工厂成本管理与现场改善

工厂成本管理与现场改善

价值流与七大浪费现场改善清除浪费从制造过程分析成本成本概念清除浪费的方法应用制造成本管理控制物料管理和使用成本工厂成本管理与现场改善概念方法工具实战第一讲成本概念“我不是经理，成本与我无关”“公家的东西，不用白不用”“节约了成本，我有什么好处”前言要不得的成本意识：成本概念——产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：产品价值W=C+V+M产品价值W生产过程中消耗的生产资料的转移价值C以工资及其附加费等分配给劳动者个人部分V以税金和利润的形式上缴或企业留利M活劳动新创造的价值产品成本产品价格生产成本构成可见成本人工成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品浪费成本：八种浪费增值时间：是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。只有增值时间的活动才会产生价值！物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！关注制造全过程，消除一切浪费与低效率！

内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。

订单处理采购下单供应商备料来料检验存储搬运加工一检验返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期加工二加工三顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的!1、寻找生产成本因素(浪费和低效率)①从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题。输入活动A活动B活动C输出痛则不通！通则不痛！——流程分析是寻找问题的最佳途径！举例②从人、机、料、法入手,寻找制造现场成本因素。(浪费与低效率)人、机、料、法分析生产浪费和低效率的方法A、人员(Man)

1)是否遵循作业标准？2)是否有明显的作业过失？

3)工作能力是否充分发挥？4)是否适合于该工作？

5)有足够经验吗？6)还需要哪些培训？

7)责任心怎样？8)有解决问题意识吗？

9)人际关系怎样？10)工作热情是否高？

B、设备(Machine)1)设备能力足够吗？2)运行效率是否正常？

3)能按工艺要求加工吗？4)工作准确度如何？

5)是否经常出故障？6)保养情况如何？

7)是否正确润滑了？

8)噪音如何？会影响生产吗？

9)设备布置正确吗？10)设备数量够吗？

C、材料(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？

3)标识标牌是否正确？4)有杂质吗？会影响加工吗？

5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？

7)材料运输有差错吗？8)是否对加工要求过高？

9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？

D、方法(Methode)

1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？

3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？

5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？

7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？

9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？分析工厂浪费和低效率的方法2、、分分析析浪浪费费原原因因及及改改善善对对策策使用用鱼鱼骨骨图图分分析析法法，，对对寻寻找找到到的的浪浪费费和和低低效效率率进进行行分分析析，，找找到到其其产产生生的的原原因因何何在在？？问题瓶颈主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①确定定需需要要分分析析的的问问题题；；②确确定定原原因因的的主主要要类类别别。。③头头脑脑风风暴暴找找详详细细原原因因；；④删删除除无无用用因因素素；；⑤讨论剩余余的原因因并明确确哪一个个最重要要；⑥⑥研研究最重重要的因因素；⑦消消除、减减少或控控制这些些因素。。3、头脑脑风暴法法分析提提高成本本因素原原因依据工厂厂的现实实情况，，采用头头脑风暴暴法，各各舒己见见，提出出浪费和和改进的的办法与与对策。。举例第二讲从现场作作业过程程分析成本本从产品实实现的过过程分析析成本----生产产浪费的的现象及及其产生生的原因因◆销售订单单--生产的成成本◆生产产计划--MRP的成本◆采购购、品质质、仓库库--车间的成成本◆人力力资源、、财务--生产的成成本◆技术术研发--批量生产产的成本本车间计划划—主生产计计划车间计划划—MRP品质、仓仓库—车间计划划车间定置置管理—现场浪费费车间目视视管理—现场浪费费从产品实实现的过过程分析析成本----生产产浪费的的现象及及其产生生的原因因产品成本本控制先先进组织织架构案例1方太集团团的成本本案例案例2苏泊尔集集团的生生产组织织及成本本控制案案例第三讲降低成本本从清除浪费费根源开开始识别价值值流是精精益成本本控制的的需要制造业是是通过对对产品进进行加工工，从而而使其在在加工、、制造过程中增增值而获获取利润润价值流是是指从原原材料到到成品过过程中赋赋予产品品价值的的全部活动流程产生生了客户户需求的的价值，，而非职职能和部部门价值流从从最终用用户的角角度出发发考虑全全过程的的整体最最优价值流是是无环节节、不间间断、无无间歇徒劳无功功的活动动没有任任何价值值工作:创造附加加价值的的活动；；干活；不不创造附附加价值值但现在在需要；；浪费:不创造附附加价值值也不需需要。需要改善除去企业到处存在浪费，分析浪费、消除浪费！精益思想想对浪费费的思考考？所谓价值值流分析析，是从从产品用用户到原原料供应应商去跟跟踪产品品生产制制造流程程中的路路径，在在物流（（材料））和信息息流中画画出每一一个过程程便于看看清的代代表图形形，然后后重点关关注一组组关键问问题并画画出需要要改进和和希望的的“未来状态态”图价值流分分析是帮帮助你识识别材料料和信息息在价值值流中流流动情况况的工具具是帮助你你分析生生产流程程中有无无价值和和浪费的的最好方方法（特别是是浪费的的根源））什么是价价值流分分析产品生产产周期的的构成价值流的的作用认识自身身的一个个过程达成共识识的工具具系统的分分析问题题，并找找到根源源构建蓝图图和目标标，指引引前进的的方向认清在精精益旅程程中的位位置持续改善善的工具具现场5S标准化消除浪费改善竞争力提升品质提升合理化成本降低形象提升动作改善善、作业业流程改改善、物物流改善善、设备备模夹治治具改善善、品质质改善、、管理改改善等七大浪费费动作标准准化、作作业流程程标准化化、操作作流程标标准化、、包装运运输标准准化等整理、整整顿、清清扫、清清洁、素素养等何谓浪费费?用不同的的评判标标准去判判断一个个动作、、行为、、方法或或计划时时，所得得到的浪浪费程度度都会不不同。事实上，，现代浪浪费概念念比我们们通常讲讲的浪费费概念，，要广泛泛得多，，也深刻刻得多。。它实际际有两层层意思：：第一，一一切不为为顾客创创造价值值的活动动，都是是浪费，，那些不不增加价价值的活活动都要要消除；；第二，即即使是创创造价值值的活动动，所消消耗的资资源如果果超过了了“绝对对最少””的界限限，也是是浪费。。浪费的种种类1.制造过多多的浪费费2.等待的浪浪费3.搬运的浪浪费4.加工的浪浪费5.库存的浪浪费6.动作的浪浪费7.制作不良良的浪费费七大浪费费七大浪费费1.制造过多多的浪费费无法保证证可卖出出的产品品做了太太多表现形式式：物流阻塞塞库存、在在制品增增加产品积压压造成不不良发生生资金回转转率低材料、零零件过早早取得影响计划划弹性及及生产系系统的适适应能力力是浪费的的源头1.制造过多多的浪费费七大浪费费制造过多多是一种种浪费的的原因：：只是提前前用掉了了费用（（材料费费、人工工费）而而已，并并无其它好好处会把等待待的浪费费隐藏起起来，掩掩盖稼动动不够的的问题会使制程程间积压压在制品品，制程程时间变变长，现现场工作作空间变大大会产生搬搬运、堆堆积的浪浪费使先进先先出的工工作产生生困难会造成库库存空间间的浪费费？原因：人员过剩剩设备稼动动过剩生产浪费费大业务订单单预测有有误生产计划划与统计计错误对策：顾客为中中心的弹弹性生产产系统单件流动动—一个流生生产线看板管理理的贯彻彻快速换线线换模少人化的的作业方方式均衡化生生产注意：生产速速度快快并不不代表表效率率高设备余余力并并非一一定是是埋没没成本本生产能能力过过剩时时，应应尽量量先考考虑减减少作业业人员员，但但并非非辞退退人员员，而而是更合合理、、更有有效率率地应应用人人员1.制造过过多的的浪费费七大浪浪费2.等待的的浪费费双手均均未抓抓到及及摸到到东西西的时时间表现形形式：：自动机机器操操作中中，人人员的的“闲闲视””等待待作业充充实度度不够够的等等待设备故故障、、材料料不良良的等等待生产安安排不不当的的人员员等待待上下工工程间间未衍衍接好好造成成的工工程间间的等等待材料、、作业业、搬搬运、、检查查之所所有等等待，，以及及宽放放和监监视作作业2.等待的的浪费费原因：：注意：：对策：：生产线线布置置不当当，物物流混混乱设备配配置、、保养养不当当生产计计划安安排不不当工序生产能能力不平衡衡材料未及时时到位管理控制点点数过多品质不良采用均衡化化生产制品别配置置—一个流生产产防误措施自动化及设设备保养加加强实施目视管管理加强进料控控制自动化不要要闲置人员员供需及时化化作管理点数数削减七大浪费3.搬运的浪费费不必要的移移动及把东东西暂放在在一旁表现形式：：搬运距离很很远的地方方，小批量量的运输主副线中的的搬运出入库次数数多的搬运运破损、刮痕痕的发生不必要的搬搬运、工作作的移动、、预置、改改装以及长长距离的搬搬运流程和和活性度差差等3.搬运的浪费费原因：对策：生产线配置置不当未均衡化生生产坐姿作业设立了固定定的半成品品放置区生产计划安安排不当U型设备配置置一个流生产产方式站立作业避免重新堆堆积、重新新包装七大浪费4.加工上的浪浪费因技术（设设计、加工工）不足造造成加工上上的浪费表现形式：：在加工时超超过必要以以上的距离离所造成的的浪费冲床作业上上重复的试试模，不必必要的动作作成型后去毛毛头，加工工的浪费钻孔后的倒倒角，纹孔孔作业的浪浪费最终工序的的修正动作作原本不必要要的工程或或作业被当当成必要4.加工上的浪浪费原因：对策：注意：工程顺序检检讨不足作业内容与与工艺检讨讨不足模夹治具不不良标准化不彻彻底材料未检讨讨工程设计适适正化作业内容的的修正治具改善及及自动化标准作业的的贯彻了解同行的的技术发展展公司各部门门对于改善善的共同参与及持续续不断的改改善七大浪费5.库存的浪费费不良所造成成的库存，，半成品所所造成的库库存，制造造过多所造造成的库存存表现形式：：不良品存在在库房内待待修设备能力不不足所造成成的安全库库存换线时间太太长造成次次大批量生生产的浪费费采购过多的的物料变库库存材料、零件件、组合件件等物品的的停滞状态态，包括库库存及在制制品库存是万恶恶的根源5.库存的浪费费七大浪费过多的库存存会造成的的浪费:产生不必要要的搬运、、堆积、放放置、找寻寻、防护处理等浪浪费的动作作使先进先出出的作业困困难损失利息及及管理费用用物品之价值值会减低，，变成呆滞滞品占用厂房、、造成多余余的工作场场所、仓库库建设投资的浪费费造成无形的的浪费5.库存的浪费费七大浪费过多的库存存会隐藏的的问题点:没有管理的的紧张感，，阻碍改善善的活活性化设备能力及及人员需求求的误判对场地需求求的判断错错误产品品质变变差的可能能性容易出现呆呆滞物料“怕出问题””的心态原因：对策：注意：5.库存的浪费费视库存为当当然设备配置不不当或设备备能力差大批量生产产，重视稼稼动物流混乱,呆滞物品未未及时处理理提早生产无计划生产产客户需求信信息未了解解清楚库存意识的的改革U型设备配置置均衡化生产产生产流程调调整顺畅看板管理的的贯彻快速换线换换模生产计划安安排考虑库库存消化库存是万恶恶之源管理点数削削减降低安安全库存消除生产风风险降低安安全库存七大浪费6.动作的浪费费额外动作的的浪费表现形式：：工作时的换换手作业未倒角之产产品造成不不易装配的的浪费小零件组合合时，握持持压住的浪浪费动作顺序不不当造成动动作重复的的浪费寻找的浪费费不必要的动动作、无附附加价值的的动作，及及较慢的动动作6.动作的浪费费原因：对策：注意：作业流程配配置不当无教育训练练设定的作业业标准不合合理一个流生产产方式的编编成生产线U型配置标准作业之之落实动作经济原原则的贯彻彻加强教育培培训与动作作训练补助动作的的消除运用四大经经济原则作业标准七大浪费七大浪费7.做出不良的的浪费制造不良品品所损失的的浪费，越越做损失越越大表现形式：：因作业不熟熟练所造成成的不良因不良而修修整时所造造成的浪费费因不良造成成人员及工工程增多的的浪费材料费增加加材料不良、、加工不良良、检查、、市场不良良、整修工工件等7.做出不良的的浪费原因：对策：注意：标准作业欠欠缺过分要求品品质人员技能欠欠缺品质控制点点设定错误误认为可整修修而做出不不良检查方法、、基准等不不完备设备、模夹夹治具造成成的不良自动化、标标准作业防误装置在工程内做做出品质保保证“三不政策策”一个流的生生产方式品保制度的的确立及运运行定期的设备备、模治具具保养持续开展““5S活动”能回收重做做的不良能修理的不不良误判的不良良第四讲通过现场的的改善来清除浪费费一、创造看看得见浪费费的现场目视管理的的物品管理理目视管理的的作业管理理目视管理的的设备管理理目视管理的的质量管理理目视管理的的安全管理理对工夹具、、计量仪器器、设备的的备用零件件、消耗品品、材料、、在制品、、完成品等等各种各样样的物品进进行管理。。管理目标“什么物品、、在哪里、、有多少”及必要的时时候、必要要的物品、、无论何时时能快速地地取出放入入”。目视管理的的物品管理理是否按要求求的那样正正确地实施施着。是否按计划划在进行着着。是否有异常常发生。如果有异常常发生，应应如何对应应简单明了了地表示出出来。管理内容目视管理的的作业管理理要点：明确确作业计划划及事前准准备的内容容，且很容容易核查实实际进度与与计划是否否一致。方法：保养养用日历、、生产管理理板、各类类看板。以能够正确确地、高效效率地实施施清扫、点点检、加油油、紧固等等日常保养养工作为目目的，达到到设备“0”故障。管理目标目视管理的的设备管理理设备完好编号责任人点检润滑状态态标标识识有无无设设备备管管理理制制度度有效效防防止止许许多多““人人的的失失误误””的的产产生生，，从从而而减减少少质质量量问问题题的的发发生生。。管理理方方向向目视视管管理理的的质质量量管管理理目视视管管理理的的安安全全管管理理要将将危危险险的的事事、、物物予予以以““显显露露化化””，，刺刺激激人人的的““视视觉觉””，，唤唤醒醒人人们们的的安安全全意意识识，，防防止止事事故故、、灾灾难难的的发发生生。。管理理方方向向二、、推推行行目目视视管管理理1、以目目视视管管理理发发现现浪浪费费■目视视管管理理是是用用图图形形,图表表等等视视觉觉感感应应,确定定目目前前状状态态,并立立即即产产生生判判断断,使问问题题得得到到迅迅速速解解决决的的方方法法.■由于于现现场场异异常常及及问问题题点点较较难难发发现现,延误误了了处处理理问问题题的的机机会会,忽视视了了不不良良发发生生的的征征兆兆,实行行目目视视管管理理可可以以避避免免问问题题的的发发生生:Q(品质质):异常常及及问问题题的的浮浮现现化化C(成本本):浪费费,不均均,不合合理理浮浮显显化化D(交期期):延误误及及进进度度状状况况明明确确化化S(安全全):标示示出出事事故故次次数数及及灾灾害害状状况况以以强强化化意意识识M(士气气):团队队意意识识和和人人员员合合作作态态度度信信念念化化2、目目视视管管理理实实施施要要点点A、设设定定工工作作现现场场目目标标B、从从5S开始始C、彻彻底底做做好好物物品品放放置置方方法法的的标标示示D、物物流流和和人人流流去去向向明明确确E、基基准准要要明明确确化化标标示示F、异异常常状状态态的的警警告告及及标标示示作业业管管理理利用用照照片片,图片片制制成成标标准准书书.工具具,零件件放放置置的的颜颜色色管管理理.异常常报报警警电电灯灯.限度度样样本本.利用用区区域域,颜色色别别的的棚棚架架标标示示.半成成品品放放置置标标示示.控制制图图标标示示及及控控制制管管理理.人员员的的配配置置图图.危险险区区域域标标示示.物流流放放置置标标示示.生产产进进度度管管理理板板.生产产计计划划板板.总产产量量标标示示板板.工作作指指示示板板.检验验,工具具,量具具管管理理.不量量品品样样本本.不量量的的直直方方图图管管理理.检验验仪仪器器的的精精度度标标示示及及校校验验标标签签.问题题异异常常分分析析板板.加油油口口的的颜颜色色标标示示.操作作台台上上现现有有物物品品的的顺顺序序指指引引.危险险动动作作的的颜颜色色区区分分.换模模部部位位与与固固定定部部位位的的颜颜色色区区分分.定期期保保养养标标示示.发生生异异常常,停止止及及启启动动的的指指示示灯灯.螺栓栓的的配配合合记记号号.过程程管管理理品质质管管理理设计计管管理理3、以看看板板管管理理说说明明浪浪费费就是是把把希希望望管管理理的的项项目目,通过过各各类类管管理理板板显显示示出出来来,使管管理理状状态态众众人人都都知知道道的的管管理理方方法法.看板板管管理理是是一一流流现现场场管管理理的的重重要要组组成成部部分分,是给给客客户户信信心心及及企企业业内内部部营营造造竞竞争争氛氛围围,提高高管管理理透透明明度度之之非非常常重重要要的的手手段段.4、看板内容▲质量信息:每日,每周及每月的的不合格品数数值和趋势图图,以及改善目标标.不合格品的实实物应当陈列列出来,给所有的员工工看.▲成本信息:生产能力数值值,趋势图及目标标.▲交货期信息:每日生产图表表.▲机器故障数值值,趋势图及目标标.▲设备综合效率率.▲品管圈活动.第五讲清除浪费方法法的应用走动管理与““三现主义””1、走动管理到工作现场去去，在工作现现场来回走动动，发现问题题、解决问题题的管理方式式。工厂的现现场管理理一定是走动动管理。2、“三现主义义”现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时时,立即(现时)去现场,看现(象)。持有的心态:到处都存在浪浪费;肯定会有更好好的方法如何发现浪费费:1.运用点检表方方式2.运用5Why原则3.“三现五原则””针对现场浪费费------现场改善手法法现场浪费点检检表1.工序间是否有有半成品堆积积，数量是多多少？2.原料数量是多多少，可生产产多少时间？？3.成品有多少，，安全库存量量是多少，差差异是多少？？4.每天有多少加加班？5.工序间作业员员的等待时间间有多少？6.是否有缺料引引起停线的等等待时间，共共有多少？7.物料是否有不不良，有几次次？8.设备故障有几几次，停线时时间有多少？？9.工序间半成品品是否存在搬搬运，搬运距距10.每天的不良是是否超出标准准制作七大浪费费的点检表，，定期对现场场进行点检，，找出浪费最最大的五项进进行改善。找出浪费针对现场浪费费------现场改善手法法针对现场浪费费------现场改善手法法5W1H工作方法1W-----WHAT,任务的目标是是什么2W-----WHY,任务的目的是是什么3W-----WHEN,任务的时间要要求怎样4W-----WHO,任务的参与人人员有谁5W-----WHERE,任务执行的地地点1H-----HOW,我清楚如何做做吗624、使用5W2H分析提高成本本因素区分5W2H问为什么？能否改善改善对策对象what什么问题？为什么会这样？到底是什么情况？目的why为什么这样做？能否有别的目的究竟是什么目的？场所where在什么地方发生了问题？可以在别的地方干吗？应该在哪里干？顺序when在什么时候发生了问题？能否在别的时间干吗？应该在什么时候干？人who为什么会发生在他这里？能否由别人来干？应该谁来干？方法how现在用的是什么办法？有其它办法吗？应该用什么方法较好？经费Howmuch这样做要花多少钱？有更经济的办法吗？最经济的方法是什么？讨论互动：针针对目前车间间现状，您最最难解决的问问题在什么？？5Why的分布层次現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象改善行動防呆設計为什么机器停了?为什么机器会会超载?为什么轴承会会润滑不足?为什么润滑帮帮浦會失灵?为什么润滑帮帮浦的轮轴会耗损?现场管理的5项金科玉律1.当问题（异常常）发生时，，要先去现场场2.检查现物（有有关的物件））3.当场采取暂行行处置对策4.发掘真正原因因并将之排除除5.标准化以防止止再发生三现五原则1.A.发生状况现象、申诉内内容、发生次次数、5W2H处置内容1.B.把握事实对零部件的确确认结果、原原因分析、现现在正在生产产的该零部件件的品质状况况2.A.查明原因连续问五个““Why”的分析2.B.查明原因发生的途径、、问题再现试试验、WhyWhy分析3.适当的对策对策内容、效效果预测、PPA4.确认效果确认对策的实实绩效果5.对源头的反馈馈需要落实到体体制、组织或或标准化的内内容五原则：三现：现场现物现状1、异常问题与与解决问题的的思考点在生产制造的的现场，每天天都有新的问问题在发生。。有些人可能能视若无睹，，觉得一切都都很正常，因因而也就缺少少改善的动因因，效率也就就日复一日地地停留在同一一水平上。改改善往往源于于问题的发生生和发现，管管理者如果能能带着疑问审审视现场所发发生的一切，，特别对细节节的地方加以以留意，就更更容易找到改改善的对象。。2.问题的分析方方法及解决问问题方法问题发现以后后，就应该针针对问题发生生的现场，展展开细致的调调查，掌握详详实的数据，，使问题进一一步明确。然然后根据掌握握的事实，展展开分析。这个步骤中，，应坚持以下下原则：①现实主义的的原则对问题把握，，一定要以现现场发生的事事实为依据，，运用5W1H的方法反复弄弄清事实的真真相。切忌主主观猜测，脱脱离事实。②数据化的原原则文字性的描述述往往难于区区分具体的差差异，会使事事实的把握处处于模糊状态态，这样的结结果，一则会会导致问题分分析的难度加加大，而且改改善的效果也也难于衡量。。因此，只要要能数据化的的地方一定要要掌握具体的的数据。③客观分析的原原则分析者有时会会因为立场差差异，导致分分析方向的偏偏离，常常把把问题归咎于于其他部门或或其他人，这这样就容易导导致扯皮现象象的产生，给给问题的解决决设置了人为为的障碍。所所以进行问题题分析时一定定要先已后人人，保持客观观的立场。3.找出问题的真真因通过现状的分分析以后，可可以得到一些些问题的可能能原因。这时时，应该逐一一加以验证，，把一些似是是而非的原因因排除掉，找找到真正导致致问题的原因因。排除的过过程应该坚持持先简单后复复杂，先成本本低后成本高高的原则。4.拟定改善方案案问题的真因找找到之后，就就应该拟定改改善方案，以以消除产生问问题的原因使使问题不再复复发。改善方案拟定定之后，应该该与相关人员员检查其中是是否有缺失遗遗漏，进一步步使之完善，，避免产生负负作用。5.改善方案的实实施改善方案确定定以后，就该该集中相关人人员进行说明明训练，将任任务分派下去去，并对改善善过程进行追追踪监控。一一旦有不理想想的地方，还还应及时进行行调整。6.改善效果确认认改善方案实施施完成后，应应收集各方面面数据，与改改善之前的数数据进行比较较，确认改善善是否达成了了预想的目标标。由于生产现场场的目标离不不开PQCDSM（效率、品品质、成本本、交期、、安全、士士气）几个个方面，所所以以下数数据收集比比较也就顺顺理成章了了：产量、生产产效率、设设备利用率率、作业时时间不良率、合合格率、客客户抱怨件件数材料损耗率率、人工成成本、间接接人员比例例按时交货率率、平均延延误天数安全事故件件数、安全全检查结果果违纪个件数数、改善提提案件数、、员工离职职率、员工工抱怨件数数7.标准化倘若效果较较为明显，，就应通过过标准化加加以维持。。制订新的的作业标准准书、现场场整理布置置规范、安安全操作规规程、工程程巡视要点点等文件并并正式发布布实施。这这样也就完完成了一个个工作改善善的循环，，进入下一一个循环。。IE方式浪费消消除法企业的目的的均希望以以最小的投投入（资金金、人力、、材料、机机器及厂房房）以致获获得到最大大的效益，，如何将这这些投入做做到最有效效的组合，，正是近代代工业界工工业工程（（IE）迅猛发展展的原因。。什么是工业业工程？？美国质量管管理权威朱朱兰博士说说：美国值值得向全世世界夸耀的的东西就是是IE，美国之所所以打胜第第一次世界界大战，又又有打胜第第二次世界界的力量，，就是美国国有IE。生产要素人、财、物物投入转换产出生产的财富富产品、服务务生产率=产产出/投入入技术管理工业工程的的定义：定义：工业业工程是对对人员、物物料、设设备、能源源和信息所所组成的集集成系统，，进行设设计、改善善和设置的的一门学科科。它综合合运用数学学、物理学学和社会科科学方面的的专门知识识和技术，，以及工程程分析和设设计的原理理和方法，，对该系统统所取得的的成果进行行确定、预预测和评价价，使其达达到降低成成本，提高高质量和效效益的目的的的一项活活动。简单单地说，IE是改善效率率、成本、、品质的方方法科学。。传统工业工工程的基本本观念是指指对于完成成一项工作作的操作方方法、材料料、工具与与设备，及及其所需的的时间，加加以研究。。而其目的的在：1.寻求最经济济有效的工工作方法；；2.进一步确认认并规定因因此所选定定的工作方方法、材料料标准、工工具规格及及设备要求求的理想标标准；3.研究并制定定工人完工工所需的标标准时间；；4.训练并切实实实行新方方法。工业工程的的目标：工业工程的的目标就是是设计一个个生产系统统及该系统统的控制方方法，使它它以最低的的成本生产产具有特定定质量水平平的某种或或几种产品品，并且这这种生产必必须是在保保证工人和和最终用户户的健康和和安全条件件下进行。。工业工程的的特点IE的核心是降降低成本，，提高质量量和生产率率。IE是综合性的的应用知识识体系（技技术和管理理）注重人的因因素是IE区别于其他他工程学科科特点之一一。IE是系统优化化技术。IE的面向--由微观向宏宏观管理。。工业工程是是经由下列列两种途径径来解决问问题：（（一））问题的解解决与决策策(1)确定问题：：先了解问问题性质及及症结所在在。(2)分析问题：：从找资料料、记录现现况、了解解限制条件件、探讨问问题，以深深入问题。。(3)寻求可能解解决问题的的方案。(4)评估诸项方方案，决定定最佳决策策。(5)采取行动。。(6)考核行动结结果，再提提更佳解决决途径。（（二）系统统与方法工工程从从资料收集集、组织、、分析以及及如何安排排等数理计计算及专门门技术的方方法来解决决难题。IE的意识：成本和效率率意识问题和改革革意识工作简化和和标准化意意识全局和整体体化意识以人为中心心的意识。。方法标准、、时间标准准最终使人人、机、物物将能力全部部贡献于有有价值的工工作上，并并为运用其他IE技术奠定基基础。方法研究内内容包括：：1、程序分析析2、操作分析析3、动作分析析4、路线分析析综上所述：：1、IE是以设计、、改善、设设定来综合合人、材料料、设备、、环境等系系统的结合合。A.设计是指制制订新的系系统。B.改善是指将将原有的系系统修改得得更完美更更适合。C.设定意指将将设计或改改善之系统统导入企业业运作体系系，并能够够稳固的发发挥。2、IE是以工程技技术为基础础，配合科科学管理的的技巧来发发现问题、、解决问题题、预防问问题3、IE的最终目的的是将制度度、作业方方法、机器器、模具、、夹具等予予以掌握并并加以改善善.4、IE是一门应用用科学、其其操作理论论均要符合合实际需要要。5、IE是运用重点点管理技巧巧，在任何何问题上做做重点突破破。IE改善的流程程QC式浪费清除除法质量改进------高质量就是是低成本“不接受、不不制造、不不流出”质量改进要要实现的结结果就是第第一次就就要员工工做对。质量成本：：预防成本本、检察成成本、故障障成本。废品损失返工返修损损失停工损失产量损失故障损失处处理费用降级损失等等内部故障损失成本用户索赔费费用退货损失保修费用折价损失等等外部故障损失成本进货检验费费用工序间检验验费用成品检验费费用试验设备维维护费用检验和试验验设备费用用工资及附加加费用等鉴定成本质量培训费费用质量管理费费用质量改进费费用质量信息费费用新品评审和和质量审核核费用工资及附附加费等等预防成本防止不良良品的要要决稳定的作作业人员员良好的教教育训练练建立标准准化消除环境境乱象品质统计计稳定供应应商员工的职职业生涯涯规划和和良好的的福利待遇品质意识识和危机机意识，，品管和和全体员工要接接受品管管训练和和教育1、制定品品质标准准2、检验与与标准是是否一致致3、采取矫矫正措施施并追踪踪效果4、修订新新标准执行5S活动：（（整理、、整顿、、清扫、、清洁、、素养））统计分析析手法的的应用：：要做好好质，应应配置对对品管手手法熟练练的人员员。技术合作作与支持持、供应应关系、、战略同同盟、战战略合作作常用PDCA和SDCA改善循环环：（（P：计划S：标准化化D：执行C：查核A：改善））员工质量量意识的的再造产品是生生产出来来的而不不是检验验出来的的第六讲制造成本本管理控控制一、订单单管理涉涉及的成成本1、生管接接单的条条件：◆要评估估公司机机器设备备是否有有能力生生产﹔◆要衡量目目前人机机接单状状况是否否饱和﹔◆要确认是是否有模模具﹔◆要对材料料是否能能即时﹑适时﹑准时到生生产线﹔◆要评估供供货商是是否有能能力满足足需求量量与时间间2、生管接接单的处处理◆订单的交交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要要求﹐是否可以以做到◆订单的的BOM﹑﹑图纸﹑技朮研发发单位是是否已完完成,未完成几几时才能能完成◆订单的的模具是是否可以以满足此此批量与与时间◆订单的的配件是是否由客客人提供供﹐几时会到到◆订单的的材料﹑配件供货货商是否否没问题题◆订单是是否有特特殊材料料﹑配件与要要求;我们是否否可以做做到以上上都没问问题﹐即可签名名同意.3、紧急订订单和紧紧急插单单的处理理：◆紧急订单单和紧急急插单的的出现涉涉及那些些成本？？◆如何应付付紧急插插单或紧紧急订单单？？？？正常生生产秩序序被打乱乱怎么办办？软功夫和和硬方法法“重要”“绿色通道道”软功夫结合某工艺品厂运作模式4、生管接接单后的的处理①全力以赴赴，没有有理由给给业务跳跳票②把订单单登记在在电子文文件以及及订单登登记本③订单批批号编上上批号编号号参考如如下﹕A1240001客戶別年份月份订单流水号5、批号管管制BOM与MRP工厂早期期没MRP﹑﹑ERP时大部份份的工厂厂不会用用批号管管制，也也就无法法得知成成本；没有批号号管制﹐不是用客客人的订订单号﹐就是没有有编号的的采购与与生产；；付款时不不知那个个机型的的订单是是否未付付﹑已付；材材料无法法准确掌掌控，，会混淆淆6、MRP系统的输输入主生产计计划（MasterProductionSchedule,MPS）MPS的出产数数量：总总需要量量或净需需要量。。MPS的计划期期间：>最长的产产品生产产周期长长。产品结构构文件物料清单单（billofmeterials，简称BOM）:低层次规规则：库存状态态文件二、生产产计划涉涉及到的的成本控控制1、影响生产产计划的的因素（（成本)组织机构构与岗位位设计流程体系系表单薪酬体系系考核体系系制度体系系需求预测测生产能力力的核定定2、生产能能力的分分析①、标准工工时②、产能能分析表表③、生产产日报表表的资讯讯提供和和统计利利用④、采购购周期表表⑤、库存存统计表表3、生产计计划的分分解生管人员员---主计划，，大计划划制造部门门或车间间---细部生产产计划，，小计划划（大小计计划必须须保持一一致，沟沟通协调调）4、各计计划之间间的关系系图

产品设计工艺计划生产能力MRP详细的生产进度计划

市场需求预测和订单

综合生产计划劳动力

可用原材料

现有库存外协能力主生产计划研究与开发市场容量与需求5、生产产计划的的变更成成本生产计划划的分发发与回收收生产计划划的变更更：导电电性6、影响生生产计划划成本的的要点①、目前的的情况（（即：现现在所处处的位置置）②、前进进的方向向（即；；做什么么向那里里前进））③、行动动（即；；需要做做什么才才能达到到）④、人员员责任（（即：谁谁来做））⑤、开始始日期⑥、计划划的阶段段反馈，，或突发发事件发发生时紧紧急处理理程序⑦、结束束日期⑧、预算算成本7、减少计计划成本本的鲁氏氏管理法法一般、一一般（小小客户、、小利润润）一般、紧紧急（小小客户、、大利润润）重要、一一般（大大客户、、小利润润）重要、紧紧急（大大客户、、大利润润）第七讲物料管理理和使用用成本一、精益益物流精益生产产（JustInTime）：只在必要要的时间间，生产产、搬运运必要数数量的必必要产品品。支撑准时时化生产产的最优优物流方方式精益物流流材料生产发货销售客户物物物物制造业:费用发生生在先费用回收收在后精益物流流精益物流流提高物流流水平=缩短过程周期期时间企划设计设备调配生产计划生产销售对企业而言的过程周期时间精益物流生产计划生产发货生产的过程周期时间间=信息的停留时间信息的处理时间加工时间等待时间搬运时间++++对于生产过程程而言的过程程周期时间精益物流消除等待时间间缩短生产时间间缩短搬运时间间产品流程复杂搬运方法不合理生产方式不合理JUSTINTIME只在需要的时时候生产、搬搬运所需数量量的产品缩短过程周期期时间价格成本利润利润价格成本降低原材料成成本第一利润降低劳动力成成本第二利润降低物流成本本第三利润为什么说物流流是企业第三三利润源泉？？库存风险资金占用机会成本运输、装卸、、仓储、包装等成本物流成本——冰山的一角其他损失成功的物流管管理必须建立立在供应链的的基础上！就是利用物流流管理，使产产品在有效的的供应链内迅迅速移动，使信息流顾客供应商实物配送采购获取制造支持企业存货流物流一体化物流一体化的的手段—电子商务材料来源零部件工厂装配工厂配送仓库顾客购买获取周期期制造支持周期期实际配送周期期节点运输联系通信联系原有的物流完完成周期配送仓库物流一体化的的手段—电子商务材料来源制造工厂工厂仓库配送仓库顾客材料来源制造工厂工厂仓库顾客材料来源制造工厂工厂仓库配送仓库顾客灵活多层次物物流网络节点B-B通讯联系运输联系B-C通讯联系物流一体化的的手段—第三方物流物流信息供应链物流运输储存装卸搬运包装流通加工运输储存装卸搬运包装流通加工运输储存装卸搬运包装流通加工运输储存装卸搬运包装流通加工原材料供应生产物流狭义的企业物物流实物配送送消费销售生产原材料物流配送配送配送原有的物流体体系结构物流一体化的的手段—第三方物流物流信息供应链物流运输储存装卸搬运包装流通加工原材料供应生产物流狭义的企业物物流实物配送送消费销售生产原材料物流配送配送配送第三方物流第三方物流体体系结构二、仓储管理理1、为何要强化仓仓储管理？制造型型工厂物流活活动中转中心心，连接采购购、生产和销销售物流；集中储储存、分类保保管、加工转转运，便于迅迅速、准确、、经济、安全全配送；集中储储存，可节省省运费，可以以保持生产的的连续性；调节淡淡旺季产品差差异；方便调调次补缺，促促进销售。2、仓储管理的的地位和职责责对供应商的供供货进行严格格把关。搞好库位规划划，提高库位位利用率。积极沟通信息息，配合采购购、计划及使使用部门控制制库存量。对库存物料的的保管和维护护，确保帐、、卡、物三相相符。限额、准确、、快速发料，，不断提高服服务质量。搞好库容库貌貌建设、树立立良好形象。。仓储处于生产产和消费两大大活动之间，，在物流中起起“蓄水池””和“调节阀阀”作用。3、制造企业的的仓储管理工工作，长期存存在以下不足足：◆缺少严密的物物料计划◆对于原材材料的使用缺缺少有效的管管制◆辅助材料料的定额工作作不完善。◆物料的供供应不及时。。◆各类材料料的定额使用用不监控不到到位。◆呆料、边边角料、废料料的处理不及及时◆超额消耗耗的追究于处处罚管理不健健全。4、传统仓储如如何向物流现现场管理功能能转化管理理念目标管理范围管理手段传统仓储确保货物数量准确质量完好。帐、卡、物三相符。入库验收、保管保养和出库供应。经验管理和手工操作。现代仓储满足客户的个性化需求。运作低成本和对客户需求的快速反应。订单处理、接运交接、入库验收、保管保养、流通加工、包装和出库与配送等。标准化的程序运作和智能化的管理系统。5、仓储管理与与跨部门合作作客户采购需求预测供应商生产计划生产物流/订单处理分销/仓储方案客户跨部门关系管理供应商关系管理柔性生产订单处理与快速响应配送物流服务客户关系管理理CRM要搞好一个部部门工作单靠靠自身力量是是不够的采购、生产、、销售、技术术（品质）等等部门之间的的良好协作是是提高运作效效率和对客户户需求反应的的关键三、库存控制制（ABC分类法、MRP、JIT）（一）库存利利与弊1、库存发生的的原因◆计划性或策略略性库存◆失误性库存2、库存的动机机与分类◆库存——为满足生产或或服务需要而而储备的资源源制造业：原材材料、成品、、备件、易耗耗品、在制品品服务业：用于于销售的有形形商品、用于于管理的低值值易耗品◆库存的动机预防不确定性性的需求变动动——使得运作的各各阶段具有一一定的分离性性保持生产、供供货的连续性性、稳定性经济动机——批量折扣，套套购保值◆库存的分类按物流过程中所处状态原材料库存

在制品库存成品库存按对库存的需求特性独立需求库存

相关需求库存库存的作用造成质量失效效的损失。增加仓库投资资。增加物料积压压的风险。占用了流动资资金掩盖了管理中中的诸多问题题。库存的弊病为预期的用户户需求提供存存货。平滑生产需求求。可以从数量折折扣中得到好好处。套购保值以防防止通货膨胀胀防止意外供应应中断ABC控制法经济批量控制制法定期库存控制制发安全库存控制制法变动系数控制制法库存控制以时间换空空间原材料库存存在制品库存存维护／维修修／作业用用品库存产成品库存存3.库存利弊分分析（二）如何何制定物料料需求计划划1、物料需求求应用ABC分析法,采用重点管管理的原则则:A类物料价值高,品种少的物物料,重点管理控控制,以生产方式式制订物料需求求计划。B类物料价值较高,品种较少的的物料,重点管理控控制,以生产方式制订物料料需求计划划。C类物料价值低,品种多的物物料,常规管理控控制,制订合理的的在库存量管理理标准，集集中定量，，定期补充充。物料需求计计划的对象象:2、常备性物物料的需求求计划所谓的常备备性物料，，对企业而而言，就是是说长期要要用或能通通用、共用用需常备的的物料，这这类物料通通常可运用用存量计划划性采购。。常备备性性物物料料需需求求计计划划的的重重点点:在库库量量和和在在库库日日数数。。常备备性性物物料料需需求求计计划划作作业业程程序序。。订单单量量销销售售计计划划生产产计计划划量量标标准准材材料料表表用用量量现在在途途量量预预计计需需求求量量现现在在库库量量净需需求求量量调整整(量)实际际需需求求量量物料料需需求求计计划划(编制制)存量量计计划划性性物物料料需需求求计计划划程程序序图图仓储储:物料料收收发发与与保保管管。。建立立料料帐帐及及在在库库调调查查(盘点点)。仓库库环环境境规规划划及及整整顿顿。。废料料处处理理。采购购计计划划之之制制订订与与执执行行存量量计计划划型型定定购购的的适适用用特特征征库存存生生产产型型产产品品的的物物料料(少种种多多量量或或中中种种中中量量)。重复复性性及及通通用用性性的的物物料料。。购备备时时间间较较长长的的物物料料。。市场场性性较较差差的的物物料料。。购买买金金额额较较低低,影响响较较小小的的物物料料。。优越越点点没有有或或极极短短的的生生产产备备料料时时间,缩短短纳纳期期。。管理理相相对对简简单单,管理理成成本本低低。。隐藏藏物物料料成成本本少少。。品质质易易控控制制。。替代代性性强强。。3、专专用用性性物物料料的的需需求求计计划划专用用性性物物料料需需求求计计划划的的重重点点:在库库金金额额和和安安全全在在库库专用用性性物物料料需需求求计计划划作作业业程程序序所谓谓专专用用性性（（批批次次生生产产性性））的的物物料料,对企企业业而而言言,就是必必须须有有订订单单才才能能去去购购买买的的物物料料.一般般特特指指某某一一产产品的的专专用用资资材材，，通通常常不不保保有有在在库库或或极极少少在在库库。。订单单量量标标准准用用量量预计计需需求求量量调整整(量)实际际需需求求量量物料料需需求求计计划划表表专用用性性物物料料计计划划程程序序图图专用用订订单单型型定定购购的的适适用用特特征征多品品种种少少批批量量的的订订单单采采购购。。购买买单单价价往往往往较较高高。。不重重复复性性且且不不能能通通用用的的物物料料。。保管管谨谨慎慎,易损.易变质的的物料。。能对应订订单及设设计变更更的变化化。优越点采购和使使用风险险较小不呆料.屯料包装容器器要求较较高便于在库库金额的的改善占用库房房面积较较小4、物料的的采购技技巧和方方法采购产品品分类和和采购技技巧……◆一般性产产品（辅辅料）用用钱少少，风险险低◆关键性性产品用用钱少，，风险高高◆主要产产品（主主料）用用钱多，，风险低低◆战略产产品用用钱多多，风险险高5、物料跟跟催采购进度度的控制制是通过过物料跟跟催来实实现.强化订货货单或购购买合用用所订的的日程加加以日常常的追踪控控制.跟催的方方法:单件跟催催:购入日前前几天进进行提示示.定期跟催催:订货较多多的厂商商,可每周.月将交货货期予以整理理.传真,电话等提提示供货货厂家.物料需求求计划与与控制目的：1适时、适适量、适适地的提提供生产产物料2掌握适当当的库存存量，降降低库存存成本3有效的管管理物料料需求，，达成营营业目标标的手段段减少呆呆滞品MRP成功实施施的必要要条件1系统设计计完整性性与可靠靠性2正确库存存量3B.O.M正确无误误4正确的销销售预测测与生产产计划（（M.P.S）5供应商品品质合乎乎规格且且稳定6员工的水水准。（（使用电电脑程度度与表单单填写））建立正确确的观念念,供应商(协力厂)=成长的战战略伙伴伴.把握好企企业外协协管理的的方针.原则.发挥外协协的功能能.是促进企企业经营营绩效提提高的有有效途径径.明确何种种情况下下可采取取外协当负荷大大于产能能时.当自制成成本高于于外协价价格时.外协生产产可保证证最佳品品质时.企业自身身技术.设备无法法解决时时.6、外协管管理控制制明确何种种情况下下应避免免外协当所提供供的物料料极为昂昂贵时.当产品的的品质易易变化,产品极易易损坏时时.当产品体体积.重量大,运输杂费费多而加加工费少少时.当一次外外协数量量少,且加工费费不大时时.当产品的的品质,交货期不不易掌握握时.当外协的的价格与与自制成成本相近近时.上述情况况企业可可自行参参考如何拟订订外协计计划外协计划划要点以销售计计划为源源头,做整体性性产销运运作配合合.企业主生生产计划划为基础础.外协主管管拟定或或专案处处理.纳期.数量.品种.纳品方式式等均是是关键