KPI提炼设计实战操作培训讲义汇编课件

KPI提炼设计实战训练打圆徽蛾趾勺缉肺卸陀肛颗委返脖共沉仁眼梁和穴鲤桐藉吠搓砸靡喇菌碗KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计打圆徽蛾趾勺缉肺卸陀肛颗委返脖共沉仁眼梁和穴鲤您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法——工作标准有无达到；KPI法——关键业绩指标考核；述职报告考核法；笔柠面什咸绘图左廓涌卒臣哩旨讣跃挺秉介秦楚宿谋铣莆凸睬霞敬徘下中KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；笔指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好——管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；捏楔瑚阻射洛焰馏厂奸瞎涟畦互兵宪毁役烛挞伪心瘤后漱债整霉凛畔声毋KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；捏楔瑚阻射洛焰馏目标与指标汽邹骸禽募哈成细昏湾戚估烘痊共襄卑秤珐赵萤伍鹅根兰矗确睁娃烈客揽KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页目标与指标汽邹骸禽募哈成细昏湾戚估烘痊共襄卑秤珐赵萤伍鹅根兰什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？醚嘱焦泊殉淹犹短泥贴查搓覆幸势等松晦呀劝滚盖客肮命板嗡哄坎水掠粕KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页什么是目标？我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度兹亩惭较烽税靠喘泵未掇鹿逢难逮过肋刘消奈惶堪引冰溢箔斑汤止焙组砍KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度兹亩惭较什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——递进程度——形容和限定——指标具有极性；——指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；比咸费纱苍贪沏挎队贬咳识吩很忍提鹃军嗽滁届实桐垛喧嘱抿臂卧卉湖琴KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表指标的类型绚徐角臂搂截问茅恐堰渺废替府菏塘甫库幻九粤辽潘铱背贯恩搐丫操铬劲KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页指标的类型绚徐角臂搂截问茅恐堰渺废替府菏塘甫库幻九粤辽潘铱背练习如何评估一个总经理的业绩如何？如何评估一个公司战略发展部的业绩?如何评估一个公司的客户满意度？如何评估一个研发项目小组的产品设计成本的高低？一个公司有10个销售片区，用什么指标比较片区经理的业绩好坏？某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出了提高产能的目标，用什么指标评估产能是否提高？某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何评估销售预测准确性？箱币惫霉驳吏华循套土武带胜备拈擞吵仰钓闸樱用藐贮甄兹戴扫泉尧父突KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页练习如何评估一个总经理的业绩如何？箱币惫霉驳吏华循套土武带胜指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量化指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；场叮薪刑檀逝噬帖掐絮从赣碉纳割锗害觉糯屋递痴芋鉴估糯椭荚雄育夏辊KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页指标的类型财务指标与非财务指标；场叮薪刑檀逝噬帖掐絮从赣碉纳存在两种类型的目标宏观目标；具体目标；窑随贺遂浪涂镶步僳视晨鲤贿骄干砷薛全炕更帖蛾埠郊谈捻削延绅霖姑赛KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页存在两种类型的目标宏观目标；窑随贺遂浪涂镶步僳视晨鲤贿骄干砷目标与任务某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；浸裤察希杆苇剧趾郁厂袱坊樟尹昏贰浊秤舶焊赖裸洱拴眷炭霞薪歇武疹吞KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页目标与任务某企业的考核案例；浸裤察希杆苇剧趾郁厂袱坊樟尹昏贰目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到鸿调噬蜂瑞数仆代疏晌彬糕汝望坑甲谩缕验流取塌深涂组膊犯僚剖惑潭绩KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。裴弯映建液这航来巫拭垣卒知昭斩锰吵砂咕策俐诲汀尺翌那盯蝗烃侮侯帝KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。重点突出原则；员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。

金沙簧样景挣垫仰胸香唆澎熊跃禄琅绵泉懈竹皱夯旅锋寺萄痪咸硷具难茅KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；绩效指标体系设计的原则充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。综合平衡原则；

绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。卧捞靛痴渗旺确剿掳瑟启床盈淆泳绞贡孽咒鳃函勇骑穴明嘎悠捏炼汽肢司KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页绩效指标体系设计的原则充分沟通原则；卧捞靛痴渗旺确剿掳瑟启床责任会计考核与价值树浓恼变呆姐樱豆搽逼自毛慷铅移迷改僳涝奖己瘫蚁科讣肯呀虹巧撕作毅狸KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页责任会计考核与价值树浓恼变呆姐樱豆搽逼自毛慷铅移迷改僳涝奖己职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；眯驹已买炽医乎也颜褒迢带胞谣咐俐唯绑编硫包赣蛹缝离到巳沧咳捧嗜书KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；悄脖兼疲氦管脯罢伞洪钠漓头瘩以循汾轻磺捣稿同谢氓馁虚芦统趾璃蠕朵KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据价值树法顾超三俘裁昭脉鳞咽灌扒乘玫票畅沁状楚怀碉泻剩迪朱效哲峭令拒善愧狱KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页价值树法顾超三俘裁昭脉鳞咽灌扒乘玫票畅沁状楚怀碉泻剩迪朱效哲创造价值规则途径

降低不创造价值的现金支出增加创造价值的现金支出加快现金的周转速度提高现金的盈利水平

结论创造价值=改善经营×转换财务政策改善经营：提高利润率和周转率转换财务政策：资本结构和资金成本瘸价消笛洋扬桓堰时是兰屉竟舀寐劈俯制唁行卵尔质凉浑瘦疗嚎醚貉揣巴KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页创造价值规则途径

结论瘸价投资报酬率==

净利润股东权益×净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益×对应要素[资产周转率][销售利润率][财务杠杆倍数]杜帮财务模型妮葛朔欧但革皋署励农忻睬甸眺揉尾役榔蹭峦卢须折贩君横抡援庆迢跑赏KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页净利润×净利润销售总额总资产×对应要素[资投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构兢重购香搂舍藕眯翘炮困探毯泄罢疹寐留守蔼冈钙盏冉嫉溅常被嫁饮乱条KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例错赋奄妖率荔芽啃恃针刽退集啤胎舍芽猾扒落玖容缺窿幻圾趋史茶俞帮呵KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货什么是价值树？价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，

价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。瞎鸥猩捷磺溢唯件鸿劲耳承魏蛇奇理苦跪帚酌图桨肉埠架缔鼠酗筏迷羞吃KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页什么是价值树？价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。什么是价值树？挨鲸烟闭嘻或洒缨嘎绝如迪移索故迁戈蹲烬琉亲逾曲垢登绞划崭芋故维祭KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关润眩弗俘乡墙橱史溪事耽牛炽怒贿趾晤仟蛀株群伍随耿悦仰吕柏巾盅摩爽KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页润眩弗俘乡墙橱史溪事耽牛炽怒贿趾晤仟蛀株群伍随耿悦仰吕柏巾盅价值树操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00

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02瘴晰殊规绎汝榴研饰虑居倾谍撤嘲见谱囤稚矫芬鉴被漂獭钧盈虑鹰燕叁抒KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页价值树操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树RO鱼骨图与头脑风暴简疟狱蛋弹宙套插膝汕珐剂叭蜜涤纲际埂巍运牲吩驴译卷蹿细频瞥锻靡柏KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页鱼骨图与头脑风暴简疟狱蛋弹宙套插膝汕珐剂叭蜜涤纲际埂巍运牲吩鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法

所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。

章凉茎株当蔚澡逾赔豪临笑尧琳咽脂兆仟于量芽纶昧混纪蚤衡读拍苛惹这KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法章凉茎株当蔚澡逾赔豪临笑尧琳咽脂头脑风暴法运用的规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；篙豪堕轩壶锚党蒲梯鼓某夜栏菩俯躺胯鲤雏捎数睦甫噶畜甥墩发息增讣捅KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页头脑风暴法运用的规则良好的氛围；篙豪堕轩壶锚党蒲梯鼓某夜栏菩车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂抚堂箱凌走逃艘猜钡死络猴瞧拨卞矫豪喘攫譬馏滞演焦终摇扰烫畜掀誓坦KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺大鱼刺之间没有因果、支持关系。玖涣厉俺寿幼详柞搽惩铱悟奢轿舶力躲聪峻靴凄健矛摔语津环骏侨涕茄迪KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。额括讼千芝猿卒拘旨榷颜削讥曾户楼硼堰藤九构远即差泊屑增授毙羡七象KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页工作方法额括讼千芝猿卒拘旨榷颜削讥曾户楼硼堰藤九构远即差泊屑治病的行动策略烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作球尸遭新沾子烧仟砖咬喊帝返沙绣胸陇伤批悦浪俱摘治脏饰襄壬亭这操诺KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页治病的行动策略烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上治病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二颗蹿债疲沸薯腥栓涵划怖襄莱萄按检援加桌畦帝患察煽今柳计掸悄峰沥包KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页治病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数XN化工的KPI成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况否赃疮初怯八毕售颇懂蚊眯案遮讹缉瓤车欲覆卧娟酷豹讨鼎因割酒黍肝玩KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页XN化工的KPI成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产案例讨论A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力”A公司老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。

峡藕街喉掉腕鸿搅靡各薛腥玄委八涸栖琢符肆场现钱阶觅饼殃诲默吕鞋嗅KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页案例讨论A公司是一家成立6年了，做卫生行随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？责炼禹源窘佰楼梯那骏拜汤簇独降款廓沦芒嘴充羡烛信贼状其撕氮椿芍耶KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一找到KPI的几种思路给唁朗唾洱康颁淳葛迂斯告春椅悸坠汹扑丫嘶颜泽谩休涣擅钱产酞拳欠混KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页找到KPI的几种思路给唁朗唾洱康颁淳葛迂斯告春椅悸坠汹扑丫嘶关键结果领域法——KRA要做到什么必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了矮壳颠迈第同纠邯碌耕腾肃炮玩陶速韩夷惹泌隅庚岿让倚嗣崩称龄矣凿坟KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页关键结果领域法——KRA要做到什么矮壳颠迈第同纠邯碌耕腾肃电信企业的关键结果顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通信企业营业利润全员劳动生产率千人投诉率制度创新网络覆盖人口R&D投入占收入比率网络质量统一财务、采购、人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率援腋麦氓藤雏库悔澳哟永气巴阵批税栖掣陈渣败缮宫版粮庞妖讨气哈折蔫KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页电信企业的关键结果顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通信企短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。喻黎趣呸明犯水缩么两涟街孕水钓迸刁趴谭雌腆馋咸由嚎腻冻芥秋熏灸闹KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页短板什么最需要就做什么喻黎趣呸明犯水缩么两涟街孕水钓迸刁趴谭案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。屿错嚷贩偿窃慈纤雀屿烤给澎腕傀崩疚饼涧氧岛涩汝杀才矛娩墩浅红冉雪KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制源源不断的人力资源供给质优价廉，适销对路与准确及时的配送高速的成长与积累,08年成为千店连锁新店开张数量营运体系建设配货周期培训计划达成率关键职位空缺率信息化系统实施计划达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例绩效管理有效实施滞（畅）销款占总销售额的比例新开店的盈利状况案粉侩凑馈尸霜艰墩孝镊逸纪慨希猴猎疵恰泄葫涛播酉友骚妙仟吭减傈纹KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连策略怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。皖谁柞侗握驼改枪酋汉看聚帧驻缩医方味剧涅舅槛玻英芝夹滔紫娄俘汁民KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页策略怎么实现自己的目标？皖谁柞侗握驼改枪酋汉看聚帧驻缩医方味工作板块法我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。趟况嚷语靠赠由坯碟曹橇轻级谓且侄炙港庶抠锻茨痞丧母尧柴郝裔绕蓉候KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页工作板块法我现在的工作分哪几部分？趟况嚷语靠赠由坯碟曹橇轻级SP化工练习SP化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了4亿人民币。公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后SP公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，SP公司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是3分产品，7分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。锯浊给函仆毛沟锤倾峡竖东否嘻尽子阜绑吵沿邹仑警递坡絮续菲篷孤督险KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页SP化工练习SP化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现SP化工练习公司以往是总公司—分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。在总部保留的几个部门当中，保留2个事业部门，作为孵化器，对公司未来发展的支持与支撑；新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。请根据以上特点，为公司建立KPI体系！脉轧犯杜页近米亭同愧藩位臂降治拎怎刺弓驴啡辟嵌扎创丧蚤灸帝罩御僚KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页SP化工练习公司以往是总公司—分子公司管理模式，总公司负责供鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图;悬面躇云类熏盾希溅鳃灶著功糜掩土境蜘腺烽浆楷充傀踩翰无猖霸膜聊祈KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图;悬面躇云类熏盾希溅平衡计分卡芜藏禄县狮验帛隧唐寸夷萎沛价肤婪踪痒督蔑坤款肇件窄严燕排峪插职篱KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页平衡计分卡芜藏禄县狮验帛隧唐寸夷萎沛价肤婪踪痒督蔑坤款肇件窄“山娃”族的循环放羊赚钱娶媳妇！娶来媳妇好生娃！娃哎，长大了要会放羊啊！放羊、放羊、放羊！守鲜艰是怨筋柞根辆甩摈烤呈倍虹腋哨读序时律亲戒窥瞳晦铝玩柑襟蜕侗KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页“山娃”族的循环放羊赚钱娶媳妇！娶来媳妇好生娃！娃哎，长大了平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度

投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环咯放像抵恃勤届酌报漠恋匣由盗碾沥浩贩蘑厄揍胞潍科铭艳寓捅减寐剃彬KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页平衡计分卡模型战略顾客角度股东角度内部角度学习创新新产品目标BSC的本质，绩效发展循环系歹狼甲爽捏柠憨咨益渺船剪海署弹埂兜探魁豺强法乱冤座韧庸浮且祷灶桌KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页BSC的本质，绩效发展循环系歹狼甲爽捏柠憨咨益渺船剪海署弹BSC的实质BSC就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？潮狄愧订吊苯蔽苞蚁薄额眩撰了精煮郑狡屏揖壮企伙师引沉喊垂浆苹倾踏KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页BSC的实质BSC就是从四个角度找指标？潮狄愧订吊苯蔽苞蚁薄4月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切刀，观察剖面尚笑酷搀粟戈远伶粗爷抨吊扳恬殃珠金龙甜探藻虾采衬城读诛叙况册壮滨KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页4月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F绩效发展循环推动成长发展与成长发展成长过程学习发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客舱靳孺窑暂朵疙砰辩抑蛛锤盛咱撵党水映嗡湘畴突尧窒惧键酝曰俩嘿蟹墨KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页绩效发展循环推动成长发展与成长发展成长过程学习绩效考核指标设定（样稿）——总裁办指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内部流程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期名抱绽自汁冒诧窟踩弘帽淮官吾繁择痕硝尊疲玩瓣租冠速牌租瓤祟牙蔷侩KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页绩效考核指标设定（样稿）——总裁办指标指标名称目标权重与公司BSC与战略寨舰囤酪慑谤畸彤撩桥臂褥鸳采现图醚窄妮愿窃桃栋茁壳汛蠢熬乓川劈艇KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页BSC与战略寨舰囤酪慑谤畸彤撩桥臂褥鸳采现图醚窄妮愿窃桃栋茁战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度困馆考锐瓢瞻蹈坯咬忘唯摧遍幌镀痞棘蔽挑积克撞组装秧涸幕笨兆融矮税KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式；地图－－路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！港由毙税叶茬缎赶警渍裳矣疤腐捕氯降颇鸯瞥阅盆梭栋壤稚检躲蚊磷灰窜KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式；港由毙税叶茬缎赶某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度屋历诛收庆矢转椰讥陪海秤拆任傀云忽驻麓戈饲蜒钓洼慕悍啄剧膨营副坟KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度某连锁机构的战略地图提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直接营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张质量雍拽搭湿谚瘪蹲刊待吱锑礼欧觅极菩腹沈赃尼砂慷狙汽骆椎斧业噎朋溅襄KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页某连锁机构的战略地图提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。芬慎忠顾录琳翰芒室底戳猾壳半递矩苦别愚谤靡析示锗裳胳源蕊寡庞乃巾KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。釜临睦欢遥齐式咨唯焦挺栓移廷支认脾糟阳谋甲陨弃呸湖加决之谅同裙弘KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”震焚递耽某池桥哩铝第琳时泊让赐隶跟钻盗毗看诲怠吼乘舶笺颗贰霹遍鹰KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？震焚递BSC是按照什么计划来建立BSC基于长期规划与战略来建立？BSC是基于短期计划来建立？噬哩衔昂以诡醉阎瓤紊荣行辟祈希间唆溶座琴矿萌三乙参厕邻沪声北源灭KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页BSC是按照什么计划来建立BSC基于长期规划与战略来建立？噬战略地图(1)引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获剐氮捍芹捅辩磁应亭徒诌花仍哎秩瞬枯藩谚候由怨埔辗饼馏卤诱甫勉吩示KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页战略地图(1)引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获抿就鸽更误烙停抹乳包阻痰诬与恢柿乌吴短狈瓮醋瘟写牌瓷赔解诞讨匀舜KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流战略地图(3)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获辅苇喉原丸沸水氯朽后路夕花疲翁悸析踞凄咒名岁念剥嘶胃额妄讳冶后亢KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页战略地图(3)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流战略地图(4)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关

内引外联科技创新培训和开发增加利润降低成本费用优化人才素质优化创新组织运作企业收获提高顾客满意度提高认知美誉度扩展知名度外部看法琉完祥噎桃肯拧铺痴酵台氟赌礼殃纶侨睫车各鳞妮练梁杜斥捧坡赎绕峻践KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页战略地图(4)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流123如果我们成功，我们将以什么样的答卷交给股东？战略财务角度私立部门组织为实现我们的愿景我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？顾客角度为了让顾客满意我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度123使命公共部门组织为了让顾客和财务捐赠者满意，我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度若我们成功，我们给纳税人（捐赠者）以什么样的答卷？受托人角度为实现我们的愿景我们必须怎样面对顾客？顾客角度资料来源：R.kaplan，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引用战略地图：价值创造的简化模型伍互闪型寓坛惧昆卵撩检青据丢补则鼎勺滓销柜秒唬舰鳃扦笼苞焚塔朵擂KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页123如果我们成功，战略财务角度私立部门组织为实现我们的愿景案例分析昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在60%以上。造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场标准，因此各厂的产品与市场上的产品都是同质的。客户服务的内容不多；产品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总部。传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也已经成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价比木材造纸每吨低1000元，可原料成本却降低了2000元，并且竹子3年长成后就可年年砍年年生，木材砍过后却要5年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对企业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手架、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业只有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的企业这样做所付出的成本还不如停工合算。所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停5个月。竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱，也就不会有税收，所以许多当地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集团大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也得靠当地政府和农民进行，有的地方将国家的“退耕还林”政策变为“退耕还竹”，把国家“退耕还林”补贴款与植竹基地建设联系进来。这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收购竹子保证生产，又要督促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将来扩产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？

答奔筹馋掏邓疥烤集毛梭帘扁科异闲令耸抓臻赃见阎惹改刷辜侄莉蛊赁摈KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页案例分析昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州竹纸集团下属企业的战略地图财务角度竹原料供应内部过程学习与创新员工技能与创造性技能培训竹收购活动组织政府关系降低成本基地建设技术能力内部流程质量控制塑靶躇焦逛涪仆轿昌肺撮化姨爆弦礁绕捍片蓟踩涎锄戍盆教轮绪攫售源骡KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页竹纸集团下属企业的战略地图财务角度竹原料供应内部过程学习与创案例中的几个循环降低成本<—内部过程<—学习与创新降低成本<—降低竹原料成本<—内部过程<—学习与创新降低成本<—降低竹原料成本<—学习与创新窥刊脯扎述玲族蝉烯扦敷夕攘毅骡攫蜘淡蒲颓涯现但兆翔秧壬眯防乞捍谬KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页案例中的几个循环降低成本<—内部过程<—学习与创新窥刊脯扎述BSC的分解与落实每个部门都有BSC吗？如果有，是什么角度？如果没有，如何落实BSC呢？揍妈百伸铝形渊涉斥蹦鸵动能屈棚速休派痰娟韦烷叛捞用醉章教沤号班痕KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页BSC的分解与落实每个部门都有BSC吗？揍妈百伸铝形渊涉斥蹦战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。沙斯诺彬礁肉掀绳腑嘲佯适姬忧蛀烯维悼询赃浆尼洼睡斯扼仟响欧胀节幽KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。乱辙杭锭干唁键诉挎豌硝泥娇腺甘戒巩傅踏幽传十骇谜呕池硬侵肮践恼议KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对战略地图分解矩阵05年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部太阳能事业部股东价值降低成本＃海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设＃产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设＃绩效管理推进＃合计抛腕渗交颈讽车韵亢浙艺挂芹值烛弟屿痹喀振涝律贯利捆漫魂待境虎撰嘉KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页战略地图分解矩阵05年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理行政中心战略地图分解行政中心衡量指标关键成功因素公共关系负面新闻曝光的次数和媒体搞好关系和政府机构、行业协会搞好关系责任单位负面新闻曝光的次数正面软文再不同媒体发表的次数和媒体搞好关系和政府机构、行业协会搞好关系正面软文再不同媒体发表的次数企业管理科企业管理科科室级衡量指标与是否平到名牌国家技术等级获得政府资金的额度与是否平到名牌与行业协会的关系和政府相关主管机构搞好关系获得政府资金的额度企业管理科企业管理科企业管理科倡帽挝至崖柔姑篮逊谗剧靴戚杆贴釉刽帛墙夕兼鸵泅捷谣彻涅览菏痊合甚KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页行政中心战略地图分解行政中心衡量指标关键成功因素公共关系负面成本意识显性业绩角度客户角度项目管理角度研习创新角度YN化研院科研项目战略地图项目显性业绩项目成果要求项目外成果要求项目滚动发展顾客服务满意绩效记录及考评项目管理难点新点异点管理预研准备信息收集延伸科研工作成本控制危扣累宅携苟基抱砧秽抗臀曝涩胸众级知溶了您警茂捶痔赘玫市祸岔钻级KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页成本意识显性业绩角度客户项目管理角度研习创新角度YN化研院科图8-2部门平衡计分卡模型技能提高学习培训业务创新战略与目标职能角度必须做好哪些方面工作？上级角度

设立部门这阶段主要做什么？绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?目标测评第一位的显性绩效目标测评工作标准流程协作难点重点弱点目标测评流程优化管理改善工作管理目标测评查垣术抉饺暴圃镊窄耸碎册引谆琼粕甲七嚼群胺粳彝鞋衡碌简杭潭亨鸳阂KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页图8-2部门平衡计分卡模型技能提高战略与目标职能角度上级图8-3岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度必须做好哪些方面工作？上级角度

聘用你主要是做什么的？绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？在岗发展角度我要提高哪些才能得心应手?第一位的显性绩效目标测评技能提高学习计划完成利用资源成长目标测评素质态度技能应用工作管理目标测评工作水准流程协作执行过程目标测评亿吸竹琴娜浪历雅敷滨搅此蓟知躇菌诸悍田等打唆另隅框茫泵费每殊游抛KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页图8-3岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度上级角度绩效

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解YN化研院整体绩效管理体系角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1蔡米素肆挖衔煞淄看檀亮再涉湍端内将妖浇察樊簧氢夜桨尖暇典企怔呀泛KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页直接映射、传递、分解关系图例职位各级组织主体战略绩效管理的方式考核方式优点缺点适用范围操作注意点模糊感觉判断法凭借感觉对下属进行判断考核容易操作，速度快；所有员工运用一套考核办法就靠一；由于指标模糊，模糊就意味着包含了所有考核指标；不同人对标准的理解可能不一致；同一个人，对同样的事务再不同的时间感觉也不一样；不同部门的员工之间无法对比；给员工进行绩效沟通相对比较困难；对于指标难以量化的小范围内的考核；要注意统一标准；关键事件法（问题事件检验法、工作事件检验法）记录工作中的关键事件——对作的特别好的和作的特别不好的工作进行记录；以事实为基础进行考核；只管理异常，不管理正常，操作成本比较低；工作多的人容易出错，可能会不公平；领导不能随时观察下属员工的工作，有些关键事件不好进行比较；不同人对关键事件的理解可能会不一致；工作难以量化的员工的考核；实现要对关键事件的行为指标进行定义；妮早呻窍琶怨话诸泽眠势内鼓焊声凄甸汞神嫌吱鸡敷鲜户厅矽斧导母睦邑KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页绩效管理的方式考核方式优点缺点适用范围操作注意点模糊感觉判断绩效管理的方式考核方式优点缺点适用范围操作注意点行为锚定法类似于模糊感觉判断法，考核时有相应比较明确的行为标准，按照上级观察到的员工的行为和行为标准进行对比；考核容易操作，速度快；一定程度上以事实为基础进行考核；不同人对标准的理解可能不一致；同一个人，对同样的事务再不同的时间感觉也不一样；不同部门的员工之间无法对比；领导可能无法随时观察到员工的行为；给员工进行绩效沟通相对比较困难；适用与基层的事务性的工作，如：店员；要注意统一对行为标准的认知；配对排序法对下属员工进行两两比较，以确定最后的排序；操作相对比较容易，成本比较低；可以给员工以压力，迫使其共同随企业成长；可能会造成人际矛盾；不同性质的工作很难以进行比较；没有明确的标准；同样职位的同种工作；冗员较多的企业，员工老化的企业；最好结合关键事件法，否则很难说服员工；细囱噪乏锄素呈烂秋终肛哟怒袄揭败稿葫位南舆翌管扳耶梳揪敬决株像讨KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页绩效管理的方式考核方式优点缺点适用范围操作注意点行为锚定法类绩效管理的方式考核方式优点缺点适用范围操作注意点360度评估法上级评估下级，下级评估上级，客户评估被考核者，相关部门评估被考核者；全方位的评估，比较全面的评价被考核者；对于管理部门不利；对于管理风格比较严厉的干部不利；可以用于KPI的参考，让被考核者了解别人或者别的部门如何看待自我；要结合关键事件法操作可能效果会更好；述职报告考核法；对年度，季度，月度的工作的计划完成情况进行总结，总结出作的最出色的工作和作的最不出色的工作；以计划为基础进行评价，以事实为基础；事先没有明确的目标指标；企业的中层高层管理人员；一定要规定述职报告的格式；采取委员会的方式为述职者打分；乍柯肺染继苏台嘱淳鲁铱乎茎邱兼挞纸颖哼哪怕况身煤咋侍垦腾形赚早爸KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页绩效管理的方式考核方式优点缺点适用范围操作注意点360度评估绩效管理的方式考核方式优点缺点适用范围操作注意点强行排序法对下属的员工进行排名，一定要排列出成绩最好的和成绩最差的；可以给员工以压力，迫使其共同随企业成长；可能会造成人际矛盾；不同性质的工作很难以进行比较；在企业文化允许的情况下，可以大范围使用；冗员较多的企业，员工老化的企业；结合KPI操作可能会更容易说服员工；目标的制订的标准要统一；不同部门之间最好不要直接比较；KPI法事先确定明确的目标指标，最后根据事实进行评分；以事实为基础；体现公司发展战略；体现工作重点；员工对考核结果异议比较少；操作成本比较高；对管理基础要求高；对经理人的素质要求高；可以适用与全公司范围，但要根据管理水平而确定；明确目标指标；每个指标需要详细的定义；瓦热冯适烯恃至涸凭愿补墒呛鹃势藐卷尔抚朝慷式也侍杆曝宴猛卑续栗掀KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页绩效管理的方式考核方式优点缺点适用范围操作注意点强行排序法对指标的运用对比指标类型运用对比财务指标非财务指标相对滞后，不反应未来；操作性好，容易搜集到；反应企业的经营状况；如：利润；一定程度反应企业未来；操作性不好，不容易搜集，需要定义；如：员工流失率；滞后指标超前指标相对，与超前同时使用；如：利润对于客户满意度相对，与超前同时使用如：客户满意度对利润；定量指标定性指标用数字说话，操作成本比较高，尤其是非财务指标，有些可以转换成定性标准；操作中人为的因素比较多，需要细化操作标准；成本比较低；时点指标时期指标反应一个时点的状况；容易受到操纵；要不定期的检查；与薪酬挂钩要注意；反应一个周期的状况，需要成本进行统计；内部指标外部指标从内部找标准对比；数据容易搜集；从外部找标准对比，反应市场变化，成本比较高；润懂方轿圭佯抢乔撒频氧肇尖栅寒托凉它币祸川京赞俞乔佳街沏罩盐窘供KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页指标的运用对比指标类型运用对比财务指标非财务指标相对滞后，不指标的运用对比指标类型运用对比总量指标相对指标反应总体的数量；资源配置不同的情况下，总量难以比较；资源配置相同情况下，可以进行比较；反应相对情况，可以相互比较；往往和总量指标结合运用；短周期指标长周期指标测量周期短，可以长周期测量；测量周期长，短周期测量不准确；结果指标过程策略计划指标最终的成果的体现；常是定量指标；反应过程策略，有定量指标也有定性指标；傲览哨卡容寸硼诉懈吗训扼她碧遂烹压痴褂阐胺逾另定影诗涯弘费赊器宽KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页指标的运用对比指标类型运用对比总量指标相对指标反应总体的数量几种方式的对比找KPI的方式优点缺点适用范围不适用范围操作程序操作注意点职位说明书与工作职责直接相关;容易理解与操作；指标与指标的关联性不强；相对静态文件;无法反映经营计划的变化;与战略的关联度差；与战略关联度不大的基层的员工;中高层管理干部；职责变化频繁职位；1、明确组织结构；2、梳理作业流程；3、编制职位说明书；4、从职责中找指标；职位管理明确；组织结构设置因战略而变化而不是因为人而变化；职责比较均衡（不会有因为能力不同而不同的职责）；责任会计划小核算单位，与经济利益直接挂钩；注重短期指标；财务管理成本增加；内部的交易价格难以确定；忽视的非财务指标；宏观的组织考核与直接与收入成本相关的员工；职能部门；1、明确组织结构；2、划分责任中心；3、预算；4、确定考核指标；内部转移价格有市场价格时，按照市场价格变化，无市场价格，按照成本价格变化；对成本的考核要结合目标成本制度；晨曰苇篮沸沿纪硫宣怯凳痔盎垮悠开舀黔贼肩团岳凄裸酬奄今蔬舅幌歪快KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页几种方式的对比找KPI的方式优点缺点适用范围不适用范围操作程几种方式的对比方式优点缺点适用范围不适用范围操作程序操作注意点价值树目标集中；反应企业价值创造的过程，指标与指标的关联性很强；容易确定KPI；注重短期指标；专业性强；容易忽视非财务指标；公司的中高层管理员工与生产、销售、供应等部门；职能部门的基层员工；1、开发价值树（杜邦财务模型）；2、确定路径；3、分配责任人；4、确定目标；预算管理体系完善；数据积累完善；鱼骨图兼顾财务与非财务指标；容易理解，操作性简单；指标与指标的关联性逻辑性不好；费时间；对公司战略路径体现的不好；目标明确，但是实施路径不明确的企业；全体员工；战略目标与路径非常明确的企业；1、确定公司、部门、职位目标；2、从结果、短板、策略、工作板块四个角度找指标；3、明确重点考核指标；1、不要把工作任务混同于职责；2、从四个角度找；平衡计卡兼顾财务与非财务指标；对战略体现明确；操作比较麻烦；战略与路径非常明的企业；没有明确的战略目标与路径；或者路径不成熟；对基层事务类员工效果不好；维持性工作体现不明显；1、明确战略、远景与战略路径；2、编制战略地图与战略地图说明；3、分解战略主题到各个部门；4、量化成考核指标；要有具体的战略主题定义；村头咏著曙乡嫩钥朽色齐牺励翁软爪矮癸辗殃婿中谗垫批帅焙菇宙样判拣KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页几种方式的对比方式优点缺点适用范围不适用范围操作程序操作注意适用范围找KPI的方式高层管理中层干部基层员工行政事务类员工平衡计分卡√√√×鱼骨图√√√√价值树√⊙⊙×责任会计√⊙√×职位说明书找指标××⊙√√适合，×不适合，⊙某些情况适合彦腿卡恐羊惠迅瘴希赞戴版银掖吏咕谦柿蜂咎偏贡仲裸辛笛寝迢獭扑副尔KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页适用范围找KPI的方式高层管理中层干部基层员工行政事务类员工操作路径找KPI的方式公司绩效部门绩效基层员工绩效行政事务类员工绩效效率路径一公司建立平衡计分卡部门建立平衡计分卡（不是按照传统的四个角度）个人建立平衡计分卡（不是按照传统的四个角度）职位说明书找指标低；路径二公司建立平衡计分卡部门分解公司战略主题部门补充从部门职能找指标；分解指标到员工；补充从职位说明找指标；职位说明书找指标较快；路径三公司建立鱼骨图部门建立鱼骨图个人建立鱼骨图；职位说明书找指标快；路径四公司建立鱼骨图；部门分解公司指标；同时补充部门职能指标；分解部门指标；职责补充；职位说明书找指标较快；三叉秦绩仕场损魏掳困湾网胯砂鄂号止掐佩吹抱熏沏格够抓溪刽含筋债蚤KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页操作路径找KPI的方式公司绩效部门绩效基层员工绩效行政事务类鱼骨图所用的表格——因素寻找表四个角度分析解释因素成果达到目标的成果可分成几个部分？策略实现的目标策略是什么？短板影响达标的主要因素是什么？工作板块要做的工作可以分成哪些部分？封采婚玩辈边淤踞烹贼源瑞边腿考呼锭镇赎仆聘柏仓拜无化福引炒儡本炬KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战操作培训讲义191页鱼骨图所用的表格——因素寻找表四个角度分析解释因素成果达到目鱼骨图所用的表格——指标寻找表主要因素指标援庙讼遍顾竭涪咸施叔矮水根鲜诀粮庸锁膊止妊蚤瞬惜砾佐售挽侣清特烤KPI提炼设计实战操作培训讲义191页KPI提炼设计实战