掌握六西格玛的项目管理培训

何谓六个西格玛？均值和幅宽/值域6的目标是确定和减少方差偏心中心过程减少幅宽过散何谓六个西格玛？均值和幅宽减少方差将带来更少的失误和更高的过程产出偏离中心幅度过宽中心

过程集中于中心减少

幅度失误何谓六个西格玛？过程中心值和幅宽过程中可能出现的四种状态…过程状态中心外和大量扩展位于中心和大量扩展中心外和少量扩展位于中心和少量扩展行动中心过程后减少扩展减少过程扩展中心过程预期的状态—控制到维护状态黑/绿带首先要了解过程，然后采取行动加以改进！偏心和宽幅目标值中心和宽幅目标值偏心和窄幅目标值中心和窄幅目标值何谓六个西格玛？-Y=f(X)6的焦点中心Y=F(X1,X2,X3,…Xn)Y(因变量)非独立输出效果表征监控X1….Xn独立过程输入原因问题控制实例：产出失误付费日期电话呼叫总次数错误的收费单与转机有关的呼叫产出是失误的函数，但是我们通常关注产出，而不是失误六个西格玛的关键是侧重“Xs”…而不是“Y”何谓六个西格玛？-99%优异“99%优异“(4)的实际意义每小时有20,000件丢失的邮件每天大约有15分钟不安全的饮用水每星期有5,000起错误的外科程序每天在最主要的机场上发生2起短距离或长距离着陆每年有200,000份错误药方每月大约停电7小时99%还不够好©1994Dr.MikelJ.Harry-V4.0检查达到六个西格玛我们能够检查到什么程度？(分布漂移±1.5)质量检查增加检查的影响遗漏的PPM注意：所有西格玛值都反映了1.5的偏差Y轴代表无检测的每百万失误。每一条曲线代表每一个检察员的检查效率。实例：如果检测失误的可能性是70%，而我们拥有10个连续的检察员采用这个级别的可能性，那么我们可以预测在每1,000,000个产生的失误当中会遗漏6个失误。连续检察员的数量Y轴代表无检测的每百万失误。每一条曲线代表每一个检察员的检查效率。实例：如果检测失误的可能性是70%，而我们拥有10个连续的检察员采用这个级别的可能性，那么我们可以预测在每1,000,000个产生的失误当中会遗漏6个失误。连续检察员的数量西格玛质量检查检查复杂性的影响例：如果产品包括100个失误机会，检查过程拥有4个西格玛能力，那么检查失误的长期可能性(如果失误存在)大约是54%。所检查的机遇数量检测的可能性注意：所有西格玛值都反映了1.5的偏差质量检查记住：Y=f(X)！您无法依赖质检来保证产品质量。您必须建立产品质量从初始设计到最终产品的交付在六个西格玛玛工作中选手的角色和和责任六个西格玛中中的角色突破性的战略略倡导者

产品品基准测定分析改进控制度量分析改进控制过程主人/黑黑带大师过程基线分析析冠军和过程主主人在过程基基线分析和控控制阶段、黑黑带与

绿带带改进阶段起起到至关重要要的作用。黑带项目突破性的内容ABCDEFG1.选择CTQ特征2.定义性能标准3.确认测定系统4.建立生产能力5.定义性能目标6.确定浮动变量源7.筛选可能原因8.发现变量关系9.建立操作允许误差10.确定测定系统11.决定过程能力12.执行过程能力定义黑带大师，过过程领导-稽查和回回顾结构概览角色倡导者推动六个西格玛原则的领导、实施和部署·

创造蓝图·

工具和思想·

定义路径·

实现增益·

坚持立场部能领导·

在项目过程领域的拥护者·

负责项目的持续控制·

对团队成员在各自过程领域的工作提供支持·

积极参加每月的项目审核·

职能所有权是项目成功的关键所在·

BB/GB/六个西格玛队伍的项目指导黑带大师技术领导层-六个西格玛工具和方法的高级用户/教师深入理解原则-理论和应用开发/领导队伍、建议经理，利用并传播六个西格玛工具特征·

技术导向·

领导能力·

高度重视·

积极参与变化过程·

指导-培养站点六个西格玛个体的网络·

教导-在新型战略和工具中提供个人培训·

在职辅导培训-提供一对一支持·

传播-通过培训、研讨会、案例研究等方式

推广新型战略和工具·

发现-挖掘商业机遇·

影响-向使用六个西格玛战略和工具的机构进行销售黑带具有统计才能的个人，并对进行突破性的改善具有浓厚兴趣·

创建统计用户和六个西格玛方法·

领导过程改善队伍·

验证六个西格玛工具的可靠应用·

专职分配六个西格玛工作绿带具有统计才能的个人，并完全掌握现有过程·

利用六个西格玛方法来掌握、测定、分析、改善、控制、设计和检验过程变化·

持续支持改善的过程六个西格玛角角色部能领导的角角色过程现状：确确定项目范围围对黑/绿带在在各自过程领领域的工作提提供支持积极参加每月月的项目检查查在过程领域支支持绿带项目目负责黑/绿带带项目的控制制部门所有制是是您的项目获获得成功的关关键各个参与者黑带角色一项艰巨的任任务：黑带面对--掌握/应用项项目上的六个个西格玛培训训通过教授/交交流影响他人人：改变方法法是正确的选选择保持六个西格格玛的活力为倡导者面对对面地提供有有关项目进展展/结果的反反馈机构中的变革革代理绿带角色与黑带扮演了了相同的角色色......机构构中的变革代代理掌握/应用项项目上的六个个西格玛培训训通过教授/交交流影响他人人：改变方法法是正确的选选择保持六个西格格玛的活力为项目推进/结果的执行行者提供面对对面的反馈…唯一的不同在在于绿带不是是全职的！DMAIC&DFSS(DMADV)复杂/大型项项目局部/小型项目过程(Emp服务/金融融服务/IDS)BB领领导2-4个月过程(Emp服务/金融融服务/IDS)BB或或GB领导1-3个月复杂/大型项项目局部/小型项目过程(Emp服务/金融融服务/IDS)BB领领导1-2个月过程(Emp服务/金融融服务/IDS)BB或或GB领导2-4个月营运、信息管理(BB/GB)领导4-6个月月进行中职能(GB)领导进行中职能(GB)领导定义度量分析改进控制定义度量分析设计检验实施在“典型””DMAIC项目中中的步骤有有哪些？测定阶段失误的频率率是多少？？用商业术语语定义问题题建立项目队队伍/交流流形式掌握/描述述过程获得初始数数据控制阶段我们如何让让过程保持持稳定？使用SPC技术监控控过程分析阶段失误在何时时、何地发发生？将实际(商商业)问题题转化为统统计问题-它是偏偏离中心还还是值域过过宽？是与与技术相关关还是与过过程相关？？与过程主人人进行“头头脑风暴””以确定影影响过程的的几个重要要变量。使用工具来来确定几个个真正重要要的变量，，以及它们们对总方差差的影响响改进阶段我们怎样解解决问题？？对问题确定定一个统计计解决方案案决定哪些重重要变量需需要改进,怎么改进进缩短周期是是实现降低低84%年年度失误目目标的关键键DMAIC目标实际问题统计问题统计解决方方案统计控制测定分析改进控制陈述问题确定因变量量、如何度度量分析测量系系统能力评估客户要要求-是否已经经存在？是是否正确？？描述因变量量(Y)-参看原始始数据如果是连续续的-是均均值问题还还是偏差问问题？如果是离散散的-您能能够确定最最大的失误误类别吗？？使用图形分分析，确定定造成失误误的几个重重要变量改进重要的的几个X改变分布降低幅宽确认结果防止错误的的过程测定过程的的最终能力力在关键的X上实施适适当的过程程控制将工作和结结果归档复杂/大型型项目局部/小型项目过程(Emp服务/金融服务务/IDS)BB领领导2-4个月月过程(Emp服务/金融服务务/IDS)BB或或GB领导导1-3个月月DMAIC概览主要组成测定选择主要产产品创建产品树树定义性能变变量绘制过程图图测定性能变变量确定性能能能力分析选择性能变变量寻找对比基基准发现最佳性性能进行差距分分析确定成功因因素确定性能目目标改进选择性能变变量分析变量结结果提出原因变变量确认原因变变量制定误差范范围检验性能改改进控制选择原因变变量确定控制系系统验证控制系系统实施控制系系统审核控制系系统监控性能标标准过程描述确定主要产产品特征及及其基准。。通过差距距分析确定定一般的成成功因素过程优化目的是确认认和控制对对主要产品品特征施加加不良影响响的过程变变量定义度量分析改进控制DFSS(DMADV)与DMAIC决策树定义过程？测定分析能力？控制改进测定分析DFSS工工具设计检验是是更加详细地地测定/定定义CTQ定义产品/过程要求求决定过程要要求掌握过程能能力基准过程使用DFSS工具分分析能力差差距设计过程，，包括测定定和控制检验和实施施过程试验过程并并对照设置置的目标归档过程和和程序定义目标、、战略、时时限、部署署定义客户愿愿望和需求求过程存在吗吗？能够进行测测定吗？更加详细地地测定/定定义CTQ定义产品/过程要求求决定过程要要求了解过程能能力过程具有要要求的能力力吗？(能力是最终终的商业决决策)估计过程能能力的标准准：成本-利润润分分析项目目优先化客客户影响富富有竞竞争力的环环境生成解决方方案规划和执行行改变监控改进令规范制度度化参考项目筛选与CTQ密密切关联影响的可计计量性和可可接受性成功的高可可能性MAIC系统的、反反复的过程程改进方法法以减少失误误为中心DFSS设计过程及及产品/服服务特性的的严格方法法，目的的是满足或或超越客户户期望以防止失误误为中心否DFSS否DFSS(DMADV)是...DFSS是保证设计过程及产品/服务务特性能够满足或或超越客户期期望的有效方法，，客户期望过程要求过程设计内部控制牢靠的产品品/服务设设计外部要求DFSS(DMADV)可提提供

方法法和工具为何选择DFSS？？新型过程(规划改进进)不健全的过过程目前的过程程已经影响响其权利定义测定分析设计检验实施可提供的方方法：定义目标组决定高质量量目标通过特许权权发展队伍伍适当并经批批准的时线线测定决定产品和和服务要求求定义和规定定CTQ(内部和外外部)全面掌握CTQ客户风险评评估分析过程要求的的CTQ图图基准测试““世界级””过程全面掌握‘‘工业标准准’质量差距评估IT/供应商解解决方案评估‘过程程风险’设计详尽的过程程设计决定关键过过程(CTP)图规定CTP限制条件件测试检验规规划估计可能发发生的故障障和其影响响信息系统开开发检验试点执行执行测试/确认规划划分析不符合合设计规范范的产品和和过程性能能如果需要则则进行预设设计归档经验验教训转换过程程并准备备交流实施实施规划划(详细细的)培训持续测定定随着需求求不断发发展MAIC工具：定义MGPP客户调查查/拜访访质量功能能开发(QFD)KANO分析甘特图表表资金请求求测定质量功能能开发(QFD)MGPP客户调查查和讨论论FMEA头脑风暴暴分析质量功能能开发(QFD)基准测试试能力差距距分析过程制图图FMEA设计过程图FMEA政策6.0(风风险管理理)模拟工具具/软件件控制规划划智能简单单设计检验工作日志志控制规划划六个西格格玛工具具FMEA实施过程控制制规划过程文档档培训材料料NPI为六个西西格玛而而设计决定目标和部署掌握客户需求及决定CTQ决定过程要求/能力集成的过程设计检验过程性能商业化何时使用用DFSS使用DFSS的的时机：：--介绍绍新过程--目前前的过程程不健全(目前的的过程需需要大量量(>50%)返工)--目前前的过程程已经达达到了极极限您的过程程定位在在哪里？？能力无能力不在控制之中控制之中全球服务运营6s每周意向报告-MAIC地极区域：项目名称：过程：业务：问题描述：产品：黑带：主要测定：开始结束St能力(sst)进程产量收益(Yrt)节约净额DPMO进行中需要

完成测定分析改善控制过程步骤第一阶段开始日期：第二阶段开始日期：第三阶段开始日期：第四阶段开始日期：□○确定性能CTQ□○深入执行数据规划□○系统规划□○控制图□○过程图□○多变量分析□○FMEA□○DPMO/西格玛□○CTQ树□○T测试□○决定试样大小□○转换规划□○原因和结果矩阵□○F测试□○开发测试规划□○控制规划□○初始调查□○X分布□○主效果图□○转换到其它领域□○进程产量收益计算□○假说测试(Ho、Ha)□○交互作用图□○□○DPMO/过程西格玛/一级运行□○ANOVA□○T测试□○□○问题详述□○回归分析□○F测试□○□○描述□○Y统计说明□○□○□○Pareto图/柱状图□○相关性分析□○□○□○过失树□○决定试样大小□○□○□○预控制图□○选择KPIV层次□○□○□○□○□○□○过程可提供第一阶段回顾日期：第二阶段回顾日期：第三阶段回顾日期：第四阶段回顾日期：DMAIC定定期报告保持6Sigma6个人目标项目结果的持持久性提升机会奖励、认可检查 追踪审计 自动改革现行体制制以保障6文化变革的持持久性6经验1。上层的推推动力2。将失误与与收益、项目目与企业策略略密切相连3。人人参参与4。建立基基础设施以支支持度量和控控制5。。及及时时沟沟通通－－为为什什么么、、怎怎么么样样6。。重重组组企企业业结结构构以以便便于于变变革革为何何选选择择六六个个西西格格玛玛？？质量量成成本本模式式转转换换速度度成本本质量量质量量速度度成本本以质质量量为为中中心心将将提提高高速速度度并推动动降低低成本本减少失失误/防止止失误误改善产产出提高客客户满满意度度更高的的纯收收入/更低低的操操作成成本竞争的的需要要为何选选择六六个西西格玛玛？什么是是六个个西格格玛？？需要量量化我们不不知道道我们们到底底不知知道什什么如果我我们不不能够够以数数字的的形式式表达达我们们所了了解的的东西西，说说明我我们对对它并并不真真正了了解如果我我们对对它并并不真真正了了解，，我们们就无无法控控制它它如果我我们不不能够够控制制它，，那么么我们们只能能依靠靠运气气量化引引起人人们注注意每百万万过程程失误误的机机遇何谓六六个西西格玛玛？西格玛玛是反反映过过程能能力的的统计计指标标…GSO目前前的过过程能能力估估计在在2-3西西格玛玛之间间DPMO收收益益落地果果逻辑和和直觉觉(分布布偏差差±1.5)硕果专为六六个西西格玛玛设计计过程能能力大量水水果过程特特性和和优化化低挂水水果七个基基本工工具为何选选择六六个西西格玛玛？-质质量量成本本如果GE是是一家家3公