第4章企业内部环境分析课件

第4章企业内部环境分析

刘振剑2013.09第4章企业内部环境分析

刘振剑2013.09【学习目标】通过本章的学习，你应该达到以下目标：知识目标：了解企业经营资源类型，掌握价值链基本原理。掌握经营资源、企业核心能力、企业内部战略环境、综合战略分析等概念。掌握SWOT分析方法、内部因素评价矩阵、波士顿矩阵分析法。技能目标：

学会企业内部环境分析的各种方法，能够运用所学的理论知识对企业内部环境分析的案例进行分析。能够运用SWOT分析法对影响企业发展的内外环境因素进行综合分析。

【学习目标】【开篇案例】

联想“屋顶图”理论联想经过20多年的探索，已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。在联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”。

产品的研发、生产、销售物流、资金流、信息流的管理人才机制文化【开篇案例】联想“屋顶图”理论联想经过20多年的探索，已经所示联想把管理看作一间房子，分为三个部分。第一部分是屋顶，通常指运作层面的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说这是企业间竞争的最前沿，因为某企业在其中任何环节推出一个新策略，竞争对手立即就会跟上。稍有疏忽，就要落后。这也是企业核心竞争力的所在，联想在这部分就要年年改进、年年创新。第二部分是围墙，指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化，形成物流、信息流和资金流管理，比如ERP、CRM等。不同行业的企业虽然有所不同，但已经有了不少的共同语言，与国内同行相比，联想在这部分具有一定的竞争优势。第三部分则是地基，指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。一般来说，无论居于哪个行业，好的企业本质上都是相通的。在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱，而联想正在挖掘这方面的潜力。

所示联想把管理看作一间房子，分为三个部分。从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结。包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心。特别是集团己经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，他们集合在一起，形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富。

——资料来源：赵涛：《管理学案例库》，天津大学出版社，2005年，第181-182页从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取企业内部环境（条件）分析企业内部环境（条件），是指企业能够加以控制的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。企业内部环境（条件）分析企业内部环境（条件），是指企业学习内容4.1企业经营资源分析4.2企业战略能力分析4.3企业核心能力分析4.4企业内部战略环境分析技术4.5综合战略分析技术学习内容4.1企业经营资源分析4.1企业经营资源分析

4.1.1企业经营资源的类型

4.1.2价值链分析4.1企业经营资源分析

4.1.1企业4.1.1企业经营资源的类型

1.企业经营资源的概念企业经营资源是指一个组织所拥有的资产、技术、技能和能力的总和。它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。同时也包括有形资源和无形资源的组合结构和作用方式实践证明，同样的东西、同样的人，仅仅是组合结构和工作方式的改变，就能够干出不一样的事，取得不一样的成果企业经营资源是企业竞争优势的根本源泉。围绕企业战略目标，对企业经营资源进行有效组合，开展创造价值的活动，能够支持、提供、创造企业的战略能力，形成高效益的产业结构和竞争优势，保证企业获得最大限度的利润以及有利于企业的成长和把握未来命运

4.1.1企业经营资源的类型1.企业经营资源的概念2.企业经营资源的分类企业经营资源按物质形态可以分为有形资源和无形资源。有形资源是指能够看得见的并且可以量化的资产。又可进一步细分为实物资源、财务资源、人力资源和组织资源。有形资源是企业参与竞争的硬件要素。但有些可以被竞争对手轻易取得的类似的有形资源，便不能成为企业竞争的优势来源。具有稀缺性的有形资源可以使公司获得竞争优势。

2.企业经营资源的分类企业经营资源按物质形态可以分为有形资源2.企业经营资源的分类无形资源是指植根于组织历史，伴随着组织的成长而积累，以独特方式存在，并且不能被竞争对手了解和模仿的资产。这类资产的外在特点是“无形”——看不见、摸不着。但其存在是可以意会和感知的。组织中管理者和员工所掌握的知识与技能、相互之间的信任程度和交往方式、思想观念、创新能力、领导风格、管理制度、产品或服务的声誉、人际交往方式等，都可归于无形资产一类。无形资产又可进一步划分为技术资源、创新资源和商誉等。2.企业经营资源的分类无形资源是指植根于组织历史，伴随着组织表4-2企业经营资源的分类有形资源实物资源厂房、基础设施、机械设备、原材料等固定资产财务资源现有资金、债权、股权、融资渠道和手段等人力资源员工的专业知识、专业资格、培训情况、工资水平及平均技术等级组织资源组织结构、各种规章制度等无形资源技术资源技术状况、技术储备、技术开发能力及企业经营诀窍等商誉资源品牌知名度、美誉度、品牌忠诚度、企业形象，企业价值观创新资源创意、科技能力、创新能力表4-2企业经营资源的分类有形资源实物资源厂房、资源的基本属性

资源的活性当对资源进行细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分如知识、经验、技能、判断力、适应力以及企业组织系统内外的各种联系等

资源的异质性资源中活的成分意味着可以对资源进行整合改造，使一个企业的某种资源不同于另一个企业补充内容资源的基本属性资源的活性补充内容资源的价值什么样的资源对企业最有价值呢？补充内容？资源的价值什么样的资源对企业最有价值呢？补充内容？巴尼（J.B.Barney）五项构成企业持久竞争优势的资源的条件：

1.在创造价值过程中发挥重要作用

2.稀缺

3.不可模仿

4.不可替代

5.可以低成本获得巴尼（J.B.Barney）五项构成企业持久竞争优势的资资源的评价标准格兰特（Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准：

1.占用性（Appropriability）

2.耐久性（Durability）

3.转移性（Transferability）

4.复制性（Replicability）资源的评价标准格兰特（Grant，1991）则提出了评价资占用性（Appropriability）占用性是指由公司内部某些战略资产产生的、不能归公司所有而被某些个人据为己有的利润的占有程度。对资产的占用性越低，公司持续获得利润的能力就越高。如果一种资产深深地扎根于公司之中，它就很难被其他人占用。作为一个公司，它只拥有固定资产，而无法拥有个人所掌握的技能。公司的特殊能力可能分别属于公司内不同的个人，但是，存在于企业和企业战略管理中的特殊能力更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而不是某个人的私人资产。如果公司利润主要来自公司内众多经理人员和员工的日常工作和他们组成的团队的优异表现，那么利润就很难被某些人据为己有，任何个人损失都不可能对公司利润造成很大的影响。

占用性（Appropriability）占用性是指由公司内部耐久性（Durability）战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的持久程度，而不是指其物理耐久性。耐久性的无形特征越多就越重要。与十年前相比，因为产品和技术生命周期的不断缩短，大部分资产的耐久性大大降低;著名品牌是相当耐久的.耐久性（Durability）战略资产的耐久性主要是指其作为转移性（Transferability）原材料、具有通用技能的雇员、机器、甚至工厂在某种程度上来说也是容易转移的，工厂的转移是指所有权的转让而不是指实物的移动。从这个意义上来说，这些资产都不是战略资产，因为它们很容易被买进或者卖出。战略资产的一个基本特征是它对公司的专有制程度，即扎根于公司组织之中，溶于公司的文化和管理模式中。这些特征代表着公司对利润资产的保持转移性（Transferability）原材料、具有通用技能复制性（Replicability）该资源是否容易被竞争对手复制？该资源越不容易被竞争对手复制，就越难转移、越有价值。复制性（Replicability）该资源是否容易被竞争对案例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位

GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂.最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。

20世纪70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来是三点：不断降低成本不断提高质量缩短产品开发周期即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心能力，在竞争中形成竞争优势。案例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位G4.2企业战略能力分析4.2企业战略能力分析4.2企业战略能力分析4.2.1财务能力的分析4.2.2营销能力分析

4.2.3组织效能分析4.2.4生产管理能力分析4.2.5企业文化分析4.2.6创新能力4.2企业战略能力分析战略能力分析资源审核价值链分析资源利用、资源控制比较研究：历史分析行业标准最佳业绩资源平衡确认关键问题：优势、劣势分析机会、风险分析战略能力分析（核心能力）制订战略目标战略能力分析资源审核价值链分析资源平衡战略能力分析（核心（一）能力的概念和特征概念将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。特征：在多个产品或多个市场特别有价值植根于“组织管理”之中，组织内部活动的惯用方式不可明言，难以简单的归纳和总结（一）能力的概念和特征概念（二）企业能力分类企业能力一般分为以下五类：营销能力生产能力财务能力组织能力技术开发能力（三）企业能力分析的目的：通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（二）企业能力分类企业能力一般分为以下五类：（四）有关企业能力的新视野为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。（四）有关企业能力的新视野为获得竞争优势，关键在于将能力建立判断企业实力和对投资者吸引力大小的最好办法是进行财务状况分析，了解企业在财务方面的长处和弱点，对于制定有效地企业战略具有十分重要的意义。

分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类指标并绘出雷达图，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的优势与劣势。4.2.1财务能力的分析

判断企业实力和对投资者吸引力大小的最好办法是1．收益性指标分析收益性指标的目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。主要指标含义及计算公式如表4-3所示。

表4-3企业收益性指标

收益性比率基本含义计算公式资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股收益额股利发放率市盈率销售利税率销售毛利率销售净利润率成本费用利润率反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映企业销售收入的收益水平反映企业销售收入的收益水平反映企业销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付代价（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/平均普通股权益（净利润-优先股股利）/普通股股数每股股利/每股利润普通股每股市场价格/普通股每股利润利税总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额1．收益性指标分析收益性指标的目的在于观察企业一定时2．安全性指标分析安全性指标的目的在于观察企业一定时期内的偿债能力。主要指标计算及含义如表4-4所示：

表4-4企业安全性指标

安全性比率基本含义计算公式流动比率速动比率资产负债率所有者（股东）权益比率利息保障倍数反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益。反映企业经营所得偿付借债利息的能力。流动资产/流动负债速动资产/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额（税前利润-利息费用）/利息费用2．安全性指标分析安全性指标的目的在于观察企3、流动性指标分析流动性指标的目的在于观察企业一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。主要指标含义及计算如表4-5所示。表4-5企业流动性指标流动性比率基本含义计算公式存货周转率应收账款周转率流动资产周转率固定资产周转率总资产周转率反映存货的周转速度反映年度内应收账款转为现金的平均次数反映流动资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映全部资产的使用效率销售成本/平均存货销售收入/平均应收账款销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均资产总额3、流动性指标表4-5

4．成长性指标

分析成长性指标的目的在于观察企业一定时期内经营能力的发展变化趋势。一个企业即使收益性高，但如果成长性不好也就表明其发展的后劲不足，未来盈利能力可能较差。因此分析企业的成长性对战略的选择至关重要。主要指标及其计算公式如表4-6所示。表4-6企业成长性指标成长性比率基本含义计算公式销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本4．成长性指标分析成长性指标的目的在于观察5．生产性指标分析生产性指标的目的在于观察企业一定时期内的生产经营能力、经营水平和生产成果的分配等。主要指标及其计算公式如表4-7所示。表4-7企业生产性指标生产性比率基本含义计算公式人均销售收入人均净利润人均资产总额人均工资反映企业人均销售能力反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业经营成果分配情况销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数5．生产性指标分析生产性指标的目的在于观察企业一定时期内的生4.2.2营销能力分析

1.产品竞争能力分析

产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析，分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。4.2.2营销能力分析1.产品竞争能力分析（1）产品市场地位分析分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度、美誉度、产品形象，更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率：市场占有率=（本企业产品销售量÷市场上同类产品销售量）×100%市场占有率是产品市场地位的重要标志，也是企业最重要的战略目标之一。企业应分品种、分地区、分时期进行统计，并与竞争对手比较发现问题和查找原因。另外还要注意，当前企业竞争的焦点已开始由过去的市场份额规模增长，转向了市场份额质量（用市场份额中忠诚顾客的百分比来衡量）的提高，因而在分析市场占有率的同时还要注意忠诚顾客的比率。市场覆盖率=（本企业产品投放地区数÷全市场应销售地区数）×100%公式中的销售地区可以是省、市、县（区）。

（1）产品市场地位分析分析产品的市场地位，不（2）产品收益性分析

产品收益性是决定经济效益的重要因素，企业应确立以高效益为中心的产品组合。产品收益性分析的主要内容是：①进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品。②进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献度。③进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。（2）产品收益性分析产品收益性是决定经济效（3）产品成长性分析

通过把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序绘成曲线，来观察其增减变化趋势。采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率：市场扩大率=（某年度市场占有率÷上年度市场占有率）×100%（3）产品成长性分析通过把企业最近几年的销售量或销售额按时（4）产品竞争性分析

分析本企业的产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务、销售渠道、促销策略等方面的优越性，一般采用定性的加法评分法。其步骤是：①选择几个竞争产品，确定产品竞争力的评比项目；②规定各个项目的评分标准，绘制评比表格；③确定参加评比的人员，应尽可能吸收企业各部门有关人员和中间商代表参加，以期客观公正地评定；④进行评比，把企业的产品与竞争产品的各评比项目的评分填入表格并计算总分，根据评分结果研究本企业产品的优劣势。

（4）产品竞争性分析分析本企业的产品在质量【战略行动4.1】某企业电脑产品竞争性分析某企业生产A、B、C三种品牌电脑，现对这三种品牌电脑的市场竞争力分别进行评析，结果如表4-8所示。从中我们就可以判断，在这三种品牌电脑中，A的市场竞争力略优于B，B略优于C，C是竞争力最弱的产品。表4-8三种品牌电脑的产品竞争性分析评分项目最高评分ABC性能1001009090价格95959090外观85808580服务10010010095渠道90859085促销95858590品牌95959090合计660640630620【战略行动4.1】某企业电脑产品竞争性分析表4（5）产品结构性分析

产品结构又称产品组合，产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。例如宝洁公司的产品组合如表4-9所示。产品结构性分析的目的是从系列产品中找出优势产品、重点产品，弄清产品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定基础。

表4-9宝洁公司的产品组合产品组合的宽度产品线深度洗涤剂牙膏香皂方便尿布纸巾象牙雪1930洁拂1933汰渍1946奥克多1952达士1954大胆1965吉恩1966黎明1972独立1979格里1952佳洁士1955登魁1980象牙1879柯柯1885拉瓦1893佳美1926爵士1952舒肤佳1963海岸1974帮宝适1961露肤1976查敏1928白云1958普夫1960旗帜1982（5）产品结构性分析产品结构又称产品组合，产品结构可分为深2.销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品的市场强度分析的基础上，以重点发展的产品或销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售成绩、销售渠道、促销活动、销售计划等方面进行分析，发现销售活动中存在的问题及其原因，为制定销售战略、有效地开展销售活动提供依据。

（1）销售组织分析销售组织不仅仅是推销产品的业务部门，而且应同时具备进行市场调查、制定销售计划、开拓并建立销售渠道、开展促销活动、参与产品计划活动等机能。销售组织分析的主要内容如下：①销售组织机构分析。调查分析销售部门人员的编制、业务分工、责任权限、管理方式等情况，绘出销售组织结构图，分析其组织机能的不足之处，研究改进措施。②销售人员的素质分析。调查分析销售人员的年龄、工作年限、学历、商品知识、销售技术、业务能力以及近年来的培训进修情况，对销售队伍的素质进行评价。③销售管理资料分析。调查分析销售活动计划，统计报表、用户档案、市场调查资料、规章制度等是否完善，销售活动的控制和管理状况是否良好。2.销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品（2）销售绩效分析

销售绩效分析是从提高销售活动效率出发，发现销售管理的问题，为进一步深入研究提供线索。主要内容是：①计划完成率分析。把最近一年的销售成绩与销售计划和上年度进行对比，计算各目标计划完成率，绘制逐月推移图，分析各项计划的完成情况和差异的程度。②地区发展性分析。计算产品在各个地区的销售收入和销售利润的构成比率，画出排列图，明确各个地区的重要性和发展性，确定应加强管理的重点地区。③销售活动效率分析。根据推销员的销售活动资料，计算各项表示销售活动效率的指标，并在各个推销员之间进行对比，发现推销员管理方面的问题，为培训、提高推销员的销售活动能力提供依据。（2）销售绩效分析销售绩效分析是从提高销售（3）销售渠道分析

销售渠道分析是通过对与企业进行交易的中间商的评价，加强对中间商管理，分析存在的问题。其分析主要内容是：①销售渠道结构分析。调查企业直接销售和间接销售的各种形式，绘制销售渠道结构图，计算各个销售渠道的销售额构成比例和利润贡献度，分析销售渠道是否合理。②评价中间商。依据与各中间商交易额大小及交易额增长率高低，从各中间商的重要性和发展性两个侧面进行分类和评价，确定今后应扩大交易、需重点管理的中间商。③销售渠道管理分析。调查企业的销售渠道方针，重点分析企业与中间商是否建立了双赢的合作伙伴关系？分析对中间商的指导援助和取得的实际效果。（3）销售渠道分析销售渠道分析是通过对与企（4）促销活动分析

促销活动分析主要对企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价，例如促销经费占销售额的比例是否适度、促销组合是否合理、促销活动对提高产品知名度、扩大销售的贡献如何等。

（4）促销活动分析促销活动分析主要对企业开展促销活动的方法4.新产品开发能力分析

新产品开发能力分析是在现有产品的市场强度分析的基础上，着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划4个方面进行分析，目的在于提高新产品开发效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。并将分析效果与主要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据

4.新产品开发能力分析新产品开发能力分析是在现有产品的市场4.市场决策能力分析市场决策能力分析是在以前述产品的市场强度分析、销售活动能力分析、新产品开发能力的分析结果为依据，对照企业的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略、以提高企业领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续成长和发展。4.市场决策能力分析市场决策能力分析是在以前述产品的市场强度4.2.3组织效能分析组织就是要决定谁做什么和谁应该向谁负责。历史上有无数这样的案例，即组织良好的企业可以成功地与比自己强大得多但却没有良好组织的企业开展竞争，甚至战胜后者。在组织良好的企业中，管理者和员工通常得到很好的激励并自觉地为企业的成功而努力工作。比起组织不良的企业，组织良好的企业还可以更有效地配置资源和更高效地使用资源。管理的组织职能包括三种相互联系的活动：将任务分解为各项工作（工作专业化）、按工作组建部门（部门化）、授予权力。将任务分解为具体工作需要对工作进行说明与细致规定，这可以使管理者和员工明确知道各项工作的具体内容。工作的组合形成了部门，并进一步决定了组织结构、控制范围和指挥链条。战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化，因为实施新的战略会引起职位的增添、合并及职权的下放。组织结构决定了企业中资源的配置和目标的建立。

4.2.3组织效能分析组织就是要决定谁做什么和谁应该向谁4.2.4生产管理能力分析企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。在绝大多数行业中，企业生产经营投入的大部分成本多发生于生产过程中，因此生产管理能力的高低决定公司战略的成败。而生产管理的首要任务就是开发和管理一个有效的生产体系。美国管理学者罗杰·施罗德（RogerSchroeder）认为，生产管理主要包括五种功能或决策领域：生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量。因此，生产管理能力分析也应从五个方面入手。

4.2.4生产管理能力分析企业的生产功能包括将投入品转1.加工工艺和流程加工工艺和流程的决策主要涉及决定整个生产体系的设计。这种决策的具体内容包括工艺技术的选择、工厂的设计、生产工艺流程的分析，工厂的选址，生产能力和工艺的综合配套，生产控制和运输安排。2.生产能力生产能力的决策主要涉及确定企业的最佳生产能力。这种决策包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。1.加工工艺和流程4.库存库存决策涉及对原材料、在制品及产成品存量的管理。具体的内容包括订货的品种、时间、数量以及物料搬运。4.劳动力劳动力的决策主要涉及工作设计、绩效测定、丰富工作内容、工作标准和激励方法等。5.质量质量决策是要确保企业能生产或提供高质量的产品或服务，具体内容包括质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。

4.库存4.2.5创新能力1．创新的内涵创新是企业生命的源泉。在今天的经济环境里，唯一的不变规律就是一切都在变，任何组织和企业如果不及时变革和创新，就不可能维持自己的竞争优势。“不创新，就死亡”——管理学大师彼得·德鲁克的忠告已成为新经济时代企业生存发展的真实写照。4.2.5创新能力1．创新的内涵熊彼特在《经济发展理论》一书中，首次使用了“创新”一词，他认为创新就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从来没有过的新组合，并引入生产体系。这种新组合包括五种情况：（1）引入新产品或提供一种产品的新的质量；（2）引入新技术，即采用一种新的生产方式；（3）开辟一个新的市场；（4）采用新的原材料或控制原材料的供应来源（5）采用新的生产组织和管理方式，实现企业的组织更新。熊彼特同时将发明和创新相区别：前者是科技行为，后者则是经济行为。

熊彼特在《经济发展理论》一书中，首次使用了创新不是“创造新东西”的简单缩写，而是具有特定的经济学内涵。经济学家对“创新”与“发明”和“发现”进行了区别。发现是知识的新的增加，是发明和创新的重要知识来源；发明则是新的人造装置或工序，发明可以取得专利，但不一定能为经济和社会带来效益；创新则是创造或执行一种新方式，目的是为了获得更高的经济和社会效益。创新与发现、发明的不同之处在于它要获得利润。一般来说，为了使一项发明带来利润就需要创新，但一项创新不一定要基于一项发明。从知识经济的角度看，发现、发明活动是一种知识生产活动，创新则表现为知识创新。创新不是“创造新东西”的简单缩写，而是具有特定的经济学内涵。2．企业创新模式（1）思维创新（2）观念创新（3）技术创新（4）组织创新

2．企业创新模式（1）思维创新4.3企业核心能力分析4.4.1企业核心能力概念

4.4.2企业核心能力的评价标准4.4.3企业核心能力的分析内容4.3企业核心能力分析4.4.1企业核心能力概念

4.4.1企业核心能力概念

企业核心能力是一个较难理解、较为抽象的概念。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。凭借着核心竞争力产生的动力，一个组织就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。4.4.1企业核心能力概念

企业核心能力是一个较难理解、较公司核心竞争力举例公司名称核心能力市场/产品/经营日本本田公司(Honda)发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机等美国3M公司粘结（粘性材料）技术砂纸、磁带、录像带、告示贴日本索尼公司(Sony)小型化、袖珍化技术袖珍录相机及收录机、小型液晶电视等日本佳能公司(Canon)光学与图象技术复印机、照相机、激光打印机海尔集团管理创新能力（如OEC管理法）联想集团战略管理能力天津药业集团某种制药技术地塞米松原料药公司核心竞争力举例公司名称核心能力市场/产品/经营日本本田“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、ControlandClear”的缩写。其内容：O—Overall（全方位）E—Everyone（每人）Everything（每件事）Everyday（每天）C—Control（控制）Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Con“日事日毕”：即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。员工使用的3E工作记录卡，用来记录每人每天对每件事的日清过程和结果。每个车间都设有“日清栏”，从中可以一清二楚地看到每天的质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况。质量状况在日清单上每二小时公布一次。“日清日高”：即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。在海尔车间里，可以看到在每个班组的工序那里都挂有一块牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色或红色的圆标签，这些颜色代表该工位是否处在正常状态下。“日事日毕”：即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积第4章企业内部环境分析课件讨论：花边饼干是核心能力吗？一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”讨论：花边饼干是核心能力吗？一家国际性食品制造公司的高层管理Ⅱ十年后领先为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力Ⅰ大商机参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新的核心能力Ⅲ填补空白若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会Ⅳ空白领域通过创造性地重新部署与整合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务新的现有的核心能力现有的新的核心能力矩阵分析法市场核心能力分析矩阵新现核心现有的新的核心能力矩阵分析法市场核心能力分析矩阵核心能力的特征

一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。

1、价值性——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。例子：

核心能力的特征一种能力要想成为核心能力，必须是“从客案例分析卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束”通讯的利益。索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。

沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。案例分析卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、核心能力的特征2、稀有性——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。

有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。例子：戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。核心能力的特征2、稀有性——指那些极少数现有或潜在竞争对手能核心能力的特征3、难于模仿性——由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。是其他企业不能轻易建立的能力。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。例子：核心能力的特征3、难于模仿性——由于核心能力是不同技能的有机案例分析本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机。英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。案例分析本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局核心能力的难以模仿性核心能力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于：

——定位的难以模仿性；

——资源的难以模仿性；

——组合的难以模仿性。三种情况难以模仿：独特的历史条件长期形成的核心能力因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、友好、协调默契。核心能力的难以模仿性核心能力之所以能够成为持续竞争优势的基础4、不可替代性——指那些不具有战略对等资源的能力。

一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。案例：企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。

5、可转移性——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。案例：宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力；佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。核心能力的特征4、不可替代性——指那些不具有战略对等资源的能力。核心能力的核心能力与核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力核心能力与核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4最终产品5最终产品6最终产品7最终产品8最终产品9最终产品10最终产品11最终产品12事业1事业2事业3事业4核心产品1核心产品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

竞争优势之源——核心竞争力最终最终最终最终最终最终最终最终最终最终最终最终事业1事业2

激光打印机彩色复印机传真机计算机细胞仪摄像机

激光工程数字成形系统照相机

精密机械激光微电子精密光子佳能的核心能力激光打印机彩色复印机传真机计算机细胞案例：佳能公司的核心能力与产品

核心能力精密机加工光学微电子技术照相机□□□传真机□□□光学仪器□□激光打印机□□···

普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。案例：佳能公司的核心能力与产品普雷哈德和哈默本田公司的产品扩展发动机传动系统摩托车小汽车外用发动机扫雪车雪地车轿车田间耕作机割草机四论车节能车本田公司的产品扩展发动机摩托车小汽车外用发动机扫雪车雪地车轿特别提醒

核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。特别提醒核心能（二）多层次的核心能力竞争第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。

关键点第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。（二）多层次的核心能力竞争第一层：开发与获得构成核心能力的技第二层：整合核心能力之争。

各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。

关键点

第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才——通才。第二层：整合核心能力之争。各企业在聘用关键人第三层：核心产品市场份额之争。

核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。教你一招

松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约40％的统治地位。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。第三层：核心产品市场份额之争。核心能力与最4.4.2企业核心能力的评价标准要分析企业的核心能力，首先应建立对核心能力的判断标准。判断企业的资源和能力是否是核心能力的惟一标准，是看其能否产生持久性竞争优势。而要产生持久性竞争优势，它应符合四项具体标准，即它是有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力和不可替代的能力。

1.有价值的能力2.独特的能力4.难于模仿的能力4.不可替代的能力4.4.2企业核心能力的评价标准要分析4.4.3企业核心能力的分析内容1．企业员工的知识和技能水平2．企业的技术体系3.企业的管理体系4.4.3企业核心能力的分析内容1．企业员工的知识和4.4企业内部战略环境分析技术4.4.1雷达图分析法

4.4.2内部因素评价矩阵4.4企业内部战略环境分析技术4.4.1雷达图分析法

“雷达”图的绘制方法是，先绘出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5-6条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。然后，将企业同期的相应指标值标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。雷达图可以清楚、直观地反映企业财务及经营管理的优势和劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需要查找原因加以改进；若接近最小圆或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势所在，应采取措施，加以巩固和发扬。

4.4.1雷达图分析法“雷达”图的绘制方法是，先绘出三个同第4章企业内部环境分析课件4.4.2内部因素评价矩阵

内部因素评价矩阵法（internalfactorevaluationmatrix,IFE矩阵）可以帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。其具体分析步骤如下：1．列出在内部分析过程中确定的关键因素。通常列出10--15个为宜。2．为每个因素指定一个权重，以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必须使各要素权重值之和为1.0。不论该要素是否具有优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最大的权重值。4.为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。需要注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以企业为基准，而权重则以产业为基准。4.4.2内部因素评价矩阵内部因素评4．用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5．将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。得到组织的总加权分数之后，就可以对组织内部的总体情况作出判断。根据内部因素矩阵评价法的取值规定可知，不管矩阵中的关键因素有几个，总加权分数的结果都会是1.0-4.0，平均值为2.5。如果总加权分数低于2.5，意味着组织系统处于弱势状态，数值越小，系统势力越弱。反之，如果高于2.5，说明组织系统处于强势状态，数值越大，系统势力越强。

4．用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因例：我国某所农业高校的内部因素评价矩阵如表4-10所示。总加权分数等于2.65，表明这所农业高校内部系统的势力处于较强水平。

表4-10一所农业高校的内部因素评价矩阵关键内部因素权重评分加权分数内部优势1．特种经济动物养殖0.1040.402．中草药栽培0.1040.404.野生动物与自然保护区管理0.0540.204．农特产品加工0.0540.205．知名教授0.0530.156．“双师型”教师0.0530.157．百年名校0.0530.158．国家级特产旅游观光生态园。0.0530.159．拥有东北地区最大的野生动植物标本馆0.0540.20内部劣势1．部分硬件设施水平不高0，1020.202．高学历、高职称师资较少0，1020.204.国际化、社会化水平不高0，0510.054．社会知名度较低0，0510.055．观念比较落后、创新不足0，1010.106．待遇较低0，0510.05总计1.002.65例：我国某所农业高校的内部因素评价矩阵如表4-10所示。总加内部关键因素评价矩阵示例第4章企业内部环境分析课件结论：该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数2.75，表明该公司的总体内部优势高于平均水平。结论：该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计4.5综合战略分析技术4.5.1SWOT分析法4.5.2价值链分析4.5综合战略分析技术4.5.1SWOT分析法◆SWOT分析方法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典方法。它是一种最常用的企业内外环境因素综合分析方法，SWOT分析思想是由安索夫于1956提出来的，后来经过多人的发展而成为一个用于战略分析的实用方法。它根据企业拥有的资源，分析企业内部优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。SWOT中的S（Strengths）是指企业内部的优势；W（Weaknesses）是指企业内部的劣势；O（Opportunities）是指企业外部环境的机会；T（Threats）是指企业外部环境的威胁。

4.5.1SWOT分析法◆SWOT分析方法是由美国哈佛商SWOT分析的基本框架优势(S)劣势(W)机会(O)威胁(T)SO战略WO战略ST战略WT战略

SWOT分析框架列出威胁列出机会列出优势列出劣势利用机会发挥优势利用机会克服弱点利用优势回避威胁减小弱点回避威胁SWOT分析的基本框架优势(S)劣势(W)机会(O)威胁(T内部因素战略选择外部因素优势劣势机会优势——机会（S-O）战略（发展型战略）劣势——机会（W-O）战略（转型战略）威胁优势——威胁（S-T）战略（多元化战略）劣势——威胁（W-T）战略（防御战略）图4-4SWOT分析矩阵内部因素优势劣势机会优势——机会劣势——机会SWOT矩阵框架SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。WO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。SWOT矩阵框架SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法，案例1：沃尔玛（WAL-MART）SWOT分析优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。

劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。

机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

威胁－所有竞争对手的赶超目标。案例1：沃尔玛（WAL-MART）SWOT分析优势－沃尔玛案例3：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例优势——S1、品牌忠诚度2、市场营销技术3、产品研发技术领先4、低成本、高质量制造体系5.高于平均水平利润率6.1.24亿战略基金7.菲尔·耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快劣势——W1.高于平均水平杠杆作用2、财务上不能达到30%的年增长目标3、宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大公司4、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利5.产品线太宽机会——O1、美国市场需求增长2、引入低成本产品线3、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品4.增加个性化产品5.海外市场扩大SO战略1、大范围进行R&D开发新的产品线，例如足球装。2.开发中等收入、妇女以及国际市场WO战略1、削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上2、重新设计组织机构使方向更能集中威胁——T1、市场成熟，竞争加剧2、价格竞争加剧3、一般品牌和私人商标增加4、社会趋势由运动装向时尚装转变5、新竞争者的进入ST战略1、在R&D方面继续创新缩短新产品开发周期2、制定富有竞争力的价格策略WT战略1、削减产品线2、加强管理控制系统，使产品线得以控制案例3：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例优势——S劣势——WSWOT分析的方法是：根据企业的总体目标和总体战略的要求，列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，确定标准、进行评价，判断是优势还是劣势，是机会还是威胁。

企业内部的优势和劣势可以表现在资金、技术、设备、产品、市场、管理和职工素质等方面。判断企业内部的优势和劣势有两项标准：一是单项标准，如市场占有率低表示企业在市场上存在问题，处于劣势；二是综合标准，对影响企业的一些重要因素根据其重要程度进行加权打分评价，详见4.4.2内部因素评价矩阵法。

企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素。如政府支持、高新技术的应用、良好的供应和销售关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率减缓、供应者和购买者的讨价还价的能力增强、技术老化等影响企业目前竞争地位或未来竞争地位的主要因素。

SWOT分析的方法是：根据企业的总体目标和总例：在外部因素分析和内部因素分析中，对外部机会与威胁和内部优势与劣势关键因素的判断、选择，建立一所农业高校的SWOT分析矩阵，如图4-5所示。

图4-5一所农业高校的SWOT分析矩阵内部因素战略选择外部因素优势1．特种经济动物养殖2．中草药栽培4.野生动物与自然保护区管理4．农特产品加工5．知名教授6．“双师型”教师7．百年名校8．国家级特产旅游观光生态园。9．东北地区最大的野生动植物标本馆劣势1．部分硬件设施水平不高2．高学历高职称师资较少4.国际化、社会化水平不高4．社会知名度较低5．观念比较落后、创新不足6．待遇较低机会1．现代农业发展对高层次农业专业技术人才需求增加2．资金投入、政策扶持4.社会对学校认可度逐年提高4．社会力量支持增加5．人们对农业院校认识的转变优势——机会战略采用发展型战略。把握机遇，发挥优势，积极争取社会力量的支持，加快发展步伐，向高水平、现代化农业大学迈进劣势——机会战略采用转型战略。引入社会力量，改善办学条件，更新观念，转换发展模式、运行机制或发展方向，加强学校与社会的联系威胁1．北方农业高校已基本完成规模化扩张，竞争进一步加剧2．毕业生就业受局限4.学校所在区域经济发展较落后4．新升格高校，社会对学校不够了解5．社会对个别传统优势专业需求下降优势——威胁战略采用多元化战略。学校应走多元化之路，根据社会需求积极增设新专业，调整老专业，积极拓宽学生就业渠道，加强社会宣传，提高学校社会知名度劣势——威胁战略采用防御战略。此时，防守是最佳选择。注意优化内部条件，化解外部威胁，密切关注形势变化，时刻等待出现新的机会例：在外部因素分析和内部因素分析中，对外部机会与威胁和内部优SWOT分析法案例

XX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5％。电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。XX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略。2000年,XX公司经过企业内外部环境分析，提出若干战略供决策层选择。其评价见下表。SWOT分析法案例第4章企业内部环境分析课件第4章企业内部环境分析课件一、价值链（ValueChain）的基本原理价值链：即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链由迈克尔·波特1985年提出企业生产是创造价值的过程。企业的价值链是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。大体分为基本/主体活动和支持/辅助活动。4.5.2价值链分析价值链边际利润价值活动基本/主体活动支持/辅助活动一、价值链（ValueChain）的基本原理4.5.2企业的价值链基础结构（原料供应）内部后勤（生产加工）制造（成品储运）外部后勤市场营销利润利润支持/辅助活动基本/主体活动人力资源管理技术开发采购管理服务企业的价值链基础结构（原料供应）（生产加工）（成品储运）市场第4章企业内部环境分析课件基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。基本活动主要包括：（1）内部后勤（原料供应）/进货后勤（InboundLogistics）（2）制造（生产加工）（Operation）（3）外部后勤（成品储运）/发货后勤（OutboundLogistics）（4）市场营销（MarketingandSales）（5）服务（Service）（一）基本/主体活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的基本/主体活动的类型具体类型基本含义内部后勤（原料供应）/进货后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货制造（生产加工）与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理外部后勤（成品储运）/发货后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排市场营销与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道管理服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整基本/主体活动的类型具体类型基本含义内部后勤（原料供辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能以相互支持。辅助活动主要包括：（1）采购管理（Procurement）（2）研究开发（TechnologyDevelopment）（3）人力资源管理（HumanResourceManagement）（4）企业基础结构（FirmInfrastructure）（二）支持/辅助活动

辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及支持/辅助活动的类型具体类型基本含义采购管理购买企业所需资源的全部活动，如原材料、机器设备、办公设备、房屋建筑等研究开发由为改善产品和工艺的各种活动组成，在企业的多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序人力资源管理包括各种设计所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动企业基础结构由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理支持/辅助活动的类型具体类型基本含义采购管理购买企业所需资源二、价值链的内在联系（一）形成价值活动间联系的原因1、同一功能可以以不同的方式实现2、通过支持活动保证主体活动的成本或效益3、以不同的方式实现质量保证功能（二）内在联系形成竞争优势的方式1、最优化2、协调三、价值链的外在联系

二、价值链的内在联系抓住价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售营销抓住价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一选择关键价值环节并加强它为什么耐克不生产耐克鞋？选择关键价值环节并加强它为什么耐克不生产耐克鞋？特别提醒

在大多数行业内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战略环节”。例如，耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。特别提醒

利润利润

遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构

内部后勤生产作业市场营销服务发货后勤设计良好的文化和激励机制设计力量强，对市场反应快跨文化管理，培训国际营销力量风格各异、多种用途的跑鞋、旅游鞋、高档鞋外包方式制造“期货”存货控制系统，减少库存量，降低库存成本名人效应——广告、形象促销耐克公司利润利润遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构案例：青岛海尔公司的价值链分析原材料供应商库设库采计产产产售技存与品存品品后术工生营配服支保程产保销送务持购化与持持顾客保证供应可靠：有价值，不稀有交货快而灵活：有价值，稀有，模仿不昂贵差异化营销：有价值，稀有且昂贵案例：青岛海尔公司的价值链分析原库设

名人名言

在10至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也都应该采用外包形式。

——彼得.德鲁克名人名言在10至3.外包（outsourcing）：让财富连动可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作；耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下。

——企业外包战略补充内容3.外包（outsourcing）：让财富连动可口可乐，长何谓外包（outsourcing）？

指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。外包的内容生产外包销售外包脑力资源外包网络管理外包财务管理外包人力资源管理外包物流管理外包何谓外包（outsourcing）？指企业致力于开发具有网络时代的外包模式

委托型业务外包横向虚拟一体化外包利用中介服务组织的业务外包锥体型纵向一体化外包大公司内部的模拟外包企业研发的外包新项目外包的在线团队模式（摘自“网络时代的外包模式”，刘景江，中国工业经济，2003.11）网络时代的外包模式

委托型业务外包委托型业务外包OEM(OriginalEquipmentManufacture)ODM(OriginalDesignManufacture)DMS(DesignManufactureService)EMS(EngineeringManufactureService)委托型业务外包OEM(OriginalEquipment外包带来的竞争优势和风险外包的优势：集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争引入一流水平的能力降低风险和与合作伙伴分担风险外包带来