有效激励的管理艺术教材课件

事业靠人人靠理

——有效激励的管理艺术上海师范大学旅游学院上海旅游高等专科学校叶伯平2012年6月15日事业靠人人靠理

——有效激励的管理艺术上海师范大学旅游学1开场赠言假如你要用一个人的“手”，你就必须用他整个的“人”；假如你要用他整个的“人”，你就必须影响他整个的“心”。开场赠言假如你要用一个人的“手”，你就必须用他整个的“人”；2激励故事一：猎狗追兔子现状：猎狗抓兔子，兔子跑得快，猎狗追得慢。为什么？目的不同。一个为饱餐一顿尽力而为；一个为性命竭尽全力。措施：（1）多几条猎狗，形成竞争；（2）制定政策，抓到兔子有赏骨头。激励故事一：猎狗追兔子现状：猎狗抓兔子，兔子跑得快，猎狗追得3激励故事二：猎狗追兔子现状：小兔好抓，大兔难抓。可抓到大兔与小兔奖励一样。因此都抓小兔了。措施：（1）大兔、小兔奖励不一样；（2）评每日猎狗之星，优先分配骨头。激励故事二：猎狗追兔子现状：小兔好抓，大兔难抓。可抓到大兔与4激励故事三：猎狗追兔子现状：大兔越来越少，每天受到奖励的只有一只猎狗。因此又抓小兔了。措施：（1）不以只数计量，而以总量计算。（2）奖励人数增加，奖励内容不仅有骨头还有兔子肉。激励故事三：猎狗追兔子现状：大兔越来越少，每天受到奖励的只有5激励故事四：猎狗追兔子现状：过段时间抓得又少了。为什么？猎狗说：我们年轻力壮时为你做贡献，等年老了抓不到兔子了，你会给我们骨头吗？措施：规定抓到一定数量兔子后，即使这天抓不到兔子也有骨头吃。结果：大家努力完成一定数量的指标。激励故事四：猎狗追兔子现状：过段时间抓得又少了。6激励故事五：猎狗追兔子现状：一段时间后，不少猎狗离开主人自己单干了。猎狗开始流失。问为什么？猎狗答：我们吃的是骨头，吐出的是肉啊。措施：一定数量后，不仅有骨头和肉，而且按照百分比提成。贡献越大百分比越高。激励故事五：猎狗追兔子现状：一段时间后，不少猎狗离开主人自己7第一部分

人，为什么要激励？激励的目的激励的两难西方人的激励理论中国人的激励特性第一部分

人，为什么要激励？激励的目的8（一）激励的目的

--自动自发的自觉行为期望行为：激励与强化问题行为：预防与矫正（一）激励的目的

--自动自发的自觉行为期望行为：激励与强化91、什么是激励？通过某些刺激，激发鼓励人的行为动机产生的力量，将外部的适当的刺激（目标、诱因、反馈）转化为内部心理动力，产生内趋力。激励不在于改变员工的个性，而在于促使员工的自我调适，产生合理的行为。1、什么是激励？通过某些刺激，激发鼓励人的行为动机产生的力量10激励要解决七个问题需要不需要激励什么人需要激励激励的内容是什么激励的数量是多少用什么方法来激励在什么时候来激励在什么地方来激励激励要解决七个问题需要不需要激励11激励中的十大理念人是因为幸福而追求的、因为痛苦而改变的；人是为自己而不是为别人工作的；所有人都是可以被激励的；手脚受大脑支配，行为受心理控制；你不能改变人，却能改变人的行为；自尊是强而有力的激励的心理基础；要让员工为酒店打拼，应从关心员工开始；员工会依照你所期待与强化的行为做事；我们依据自己的动机来评断自己，却依据他人的行为来评断他人；治天下必先治己，治己必先治心。激励中的十大理念人是因为幸福而追求的、因为痛苦而改变的；122、绩效分析

归因理论主观客观稳定因素能力难度

不稳定因素努力机遇2、绩效分析

归因理论13努力（积极性）分析能力-努力-激励的关系：能力靠学习，能力发挥靠努力，努力靠激励。第一层——热情、干劲：肯干、愿干；第二层——责任心：干好；第三层——主动性：主动的干好；第四层——创造性：创造性的干好。努力（积极性）分析能力-努力-激励的关系：能力靠学习，能力发14主动进取是敬业的特征

（五类员工）自动自发主动做事：不用别人告诉你就能出色完成任务，能得到最高的奖赏；执行力强：别人仅告诉你一次，就能圆满完成任务，能得到很高的荣誉；但不一定总能得到相应的报赏；打折扣：别人告诉你二次，你才会去做，这些人不会得到荣誉，报酬也很少；混日子：有些人只有在形势所迫时才能把事情做好，他们得到的只是冷漠，报酬更是微不足道；烂苹果：还有些人，即使有人追着他，盯着他，告诉他怎么做，他也不会把事情做好，这种人总是失业，遭到别人蔑视咎由自取。主动进取是敬业的特征

（五类员工）自动自发主动做事：不用别人15创新精神做别人未曾想到的事情；做别人想而未做的事情；做别人不敢做的事情；做别人不愿做的事情；做别人不能做的事情。创新精神做别人未曾想到的事情；16提出问题的教育国际夏令营，多国学生回答“世界粮食匮乏问题”。美国学生：老师，什么叫世界？（他认为美国就是世界，大国主义）非洲学生：老师，什么叫粮食？（经常挨饿，缺乏粮食）欧洲学生：老师，什么叫匮乏？（太富有）中国学生：老师，什么叫问题？（从来不提问，不知道什么叫问题）提出问题的教育国际夏令营，多国学生回答“世界粮食匮乏问题”。17绩效=f（能力X激励）本事：员工应该具备的条件；激励：领导必须提供的因素；绩效：受到激励应有的表现。绩效=f（能力X激励）本事：员工应该具备的条件；18本事是激励的基础激励的目的，不在士气高昂，而在达成目标。合理激励有本事的人，才是真正的激励。不可以激励没有本事的人，只能通过有本事的人来激励他们。本事是激励的基础激励的目的，不在士气高昂，而在达成目标。19有本事未激励，人不能尽其才人尽其才是管理的最高目标。只注意识才、觅才、聘才、用才、留才，很少能尽才。有本事的人，未给予适当的激励，士气会低落，有能力也不愿意表现出来。有本事不激励后果：有本事想表现，未激励会泄气，保持平常水准，隐藏相当实力，人不能尽其才，造成一定损失。没人用可怕，用错人更可怕。有本事未激励，人不能尽其才人尽其才是管理的最高目标。只注意识20企业：提供表现舞台正确选择员工，逐渐了解员工，给以必要训练，适当指派工作，提供表现机会，公正评核绩效，鼓励优良表现，继续积极强化。重视员工成长，提供充电机会，努力帮助提高。企业：提供表现舞台正确选择员工，重视员工成长，21激励没本事的人是浪费没有本事的人，给予激励，士气很高昂，却不能达到预期的绩效。用错人更伤脑筋（不用人，很可怕；用错人，更可怕）；帮倒忙越帮越忙；没做好分内事情；连带影响别人；造成一定浪费。一般人不愿意承认自己没有本事，只知道埋怨领导不识人，缺乏知人之明；或者认为领导有偏见，不提供舞台；太自私，偏爱自己人排斥其他人。十分委屈。激励没本事的人是浪费没有本事的人，给予激励，士气很高昂，却不222、人心的重要性事业靠人，人靠激励。人的事情很多，主要是人的积极性，而积极性要靠激励。激励目的，不在改变员工的个性，而在促使员工自我调适，产生合理行为，实现企业目标。人在、心不在，是做不好工作的；只要心在、人一定会在，工作才有可能做好。人的行为，主要来自观念。2、人心的重要性事业靠人，人靠激励。人的事情很多，主要是人的23管事、理人、安心管理就是管事、理人、安心。安心的核心就是调动人的积极性。怎么调动人的积极性？就是靠激励。一个人如果没有合适的激励，其能力发挥不到20%；如果施以激励，给他鲜花给他梦，其能力能发挥80%--90%，一个人可以当四个人用。用情感人，用情动人，用情聚人，用情留人。管事、理人、安心管理就是管事、理人、安心。安心的核心就是调动24管理的重点是控制

领导的重点是激励杰克.韦尔奇：管理是越少越好。少一点管理，多一点领导。过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。管理的重点是控制

领导的重点是激励杰克.韦尔奇：管理是越少越25控制是刚，激励是柔。控制以管理者为中心，激励以员工为中心。控制是复杂的，高成本的；激励是简约的，低成本的。管理管理，管到深处是激励；领导领导，领到高出是激励。控制是刚，激励是柔。26自动自发在自己强制某人改变行为，不如设法让他自己调适。我们只能顺着他的个性，增加一些东西，使他自己改变行为。让人做事的最好方法就是让他自己要做、心里想做。激发起人的内心的渴望，这样焕发出来的行为力度才最深沉、最持久，力量才会巨大无比。自动自发在自己强制某人改变行为，不如设法让他自己调适。我们只27（二）激励的两难激励是大家公认的驱动力，也是众人愤愤不平的主要来源。为什么士气低落？因为缺乏激励；又为什么气愤？由于激励得不公平。不激励不行，激励不合理也不行，这就是激励的两难两难。两难必须兼顾，才能做到合理。（二）激励的两难激励是大家公认的驱动力，也是众人愤愤不平的主281、不激励不行不激励，大家不好好表现，懒得动；就算动起来，也不会尽心尽力。缺乏激励就会：不知不行，不知而行，知而不行。不激励出现可怕的后果：士气低落，流动率大，彼此冷漠，厌烦工作，生产力低，制造浪费，抵制革新，绩效不佳等现象。1、不激励不行不激励，大家不好好表现，懒得动；就算动起来，也29100%的中国人都想不干活白拿钱；99%的中国人都觉得自己付出大于收入；92%的中国人都想只上半天班；82%的中国人梦想一个理想的婚姻而令自己少奋斗20年；79%的中国人爱跟同事比待遇；73%的中国人觉得上级并不比自己有水平；64%的中国人说的比做的更多；59%的中国人对单位的福利不满意；56%的中国人将办公用品偷偷拿回家；55%的中国人利用公务之便做过私活；52%的中国人上班有迟到早退现象；37%的中国人爱打探同事的私生活；5%的中国人在上班时间玩游戏；1%的中国人对工作永无怨言。100%的中国人都想不干活白拿钱；302、激励不合理也不行激励并非易事。激励看起来简单，一句“关心他就好”便可以解决；而实际运作起来，实在不容易。中国人的习性如水：得到好处时，默默无声；一旦感到不平，发出很大声音。得到激励，我应该得，不必感激，时间一长也易淡忘；未得激励，心怀不满，久久不能忘怀。2、激励不合理也不行激励并非易事。激励看起来简单，一句“关心31激励的复杂性人性的复杂，情境的复杂，导致激励的复杂性。有明有暗，有个人有组织，有物质有精神，有一般有特殊，有当事人有其他人，激励的经与权，等等。由于各人立场不同，看法很难一致。所以，激励时要兼顾各个方面。善用西方的激励理论，运用中国人的智慧，使激励行之有效。激励的复杂性人性的复杂，情境的复杂，导致激励的复杂性。32激励的无效果初次接受激励，心情激动；次数多了，也没特绝感觉了。和什么人同时激励，也会影响心情：认为高攀时，固然与有荣焉；认为贬低时，当然心生不屑。物质性激励，认为不拿白不拿，不久就淡忘；精神性激励，开始新鲜，以后也淡忘。激励犹如无底洞，员工需要永远难以得到满足。激励的无效果初次接受激励，心情激动；次数多了，也没特绝感觉了33激励的负效果实施激励也会引起不平之鸣：全力配合规定；大家明争暗斗；拼命争取第一；真的假的都有；评估十分困难；结果引起不平。抵消了激励的效果，甚至起了负效果、反效果。激励的负效果实施激励也会引起不平之鸣：343、合理的激励两难：激励不好，不激励更不好。兼顾：应该激励（人、时）才激励，不必激励（人、时）不激励。合理：站在不激励的立场来激励，以求得合理的激励，有效调整员工行为。3、合理的激励两难：激励不好，不激励更不好。35不可盲目激励不宜激励时不可以激励。分内事若加以激励，会养成不正常的观念，认为领薪水可以混日子，有激励才正常工作。没本事的人不可以激励。要形成“有本事就来拿，拿不到怪自己”的氛围，降低激励成本。做到合理的不公平。公平是不可能的，要求样样公平，势必觉得样样不公平。因而抱怨、气愤，抵消了激励的效果。不可盲目激励不宜激励时不可以激励。分内事若加以激励，会养成不36（三）激励理论马斯洛的“需要层次论”阿德弗的“ERG”理论麦克利兰的成就激励理论赫茨伯格的“双因素论”弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论行为主义的强化理论工作特性理论（三）激励理论马斯洛的“需要层次论”37

生理需要

安全需要

交往需要

尊重需要

自我实现的需要三种模型：梯形模型（主要满足低级需求者）菱形模型（主要满足中级需求者）倒梯形模型（主要满足高级需求者）1、马斯洛的需要层次理论

382、阿德弗的“ERG”理论存在需要关系需要成长需要2、阿德弗的“ERG”理论存在需要393、麦克利兰的成就理论成就需要权力需要交往需要3、麦克利兰的成就理论成就需要404、赫茨伯格的

“双因素论”传统理论：满意——不满意激励因素：满意——没有满意保健因素：没有不满意——不满意服务：必要因素——魅力因素管理：刚性管理——柔性管理4、赫茨伯格的

“双因素论”传统理论：满意——不满意415、弗鲁姆的期望理论目标的激励力量=效价x概率

公平

需要——努力——绩效——奖励一爱表现二爱表扬5、弗鲁姆的期望理论目标的激励力量=效价x426、亚当斯的公平理论自己的产出/投入：他人的产出/投入大于：喜出望外等于：心态公平小于：心态不公平趋谐原理：人的心理与行为要追求平衡，当心理不平衡时，人会自觉或不自觉的采用种种正当的或不正当的方法来取得心理的平衡。平衡——不平衡——新的平衡6、亚当斯的公平理论自己的产出/投入：他人的产出/投入43公平价值观特点相对性：不平是社会比较出来的；主观性：因人而异；不对称性：吃亏时不平，沾小便宜心安理得；扩散性：情绪蔓延。公平价值观特点相对性：不平是社会比较出来的；44公平模式Op/Ip=Or/IrO：变量。结果、产出，所获。外在性的奖酬（物质与精神）。主观的。I：变量。投入，贡献，所献。个人性的（当前绩效的质与量，过去的功劳、资历）；情景性（工作条件、风险、责任）。主观的。P：当事者R：参照对象等于：公平感。小于：心态不公平；大于：歉疚感，极易调整和消除。公平模式Op/Ip=Or/Ir45基本公平规范贡献率：Op/Ip=Or/Ir.按劳分配。受益最大者是贡献大的人，可获群体最大平均生产率。但“劳”易理解为量与艰苦，忽视质的因素。体脑倒挂。平均率：Op=Or.不问绩效大小。贡献较少者最受益，中等者不反对。可获群体和谐与安定。需要率：Op/Np=Or/Nr.按需分配。不问贡献大小。理想中的公正。基本公平规范贡献率：Op/Ip=Or/Ir.按劳分配。受益46公平感的恢复趋谐原理：

人的心理与行为要追求平衡，当心理不平衡时，人会自觉或不自觉的采用种种正当的或不正当的方法来取得心理的平衡。

平衡——不平衡——新的平衡公平感的恢复趋谐原理：47恢复公平感方法①增加自己投入：努力工作，积极升华。②减少自己投入：偷懒、怠工、“磨洋工”。③减少他人所获：损人不利己。④改变参照对象：“比上不足，比下有余”。⑤调整心理认知：阿Q主义的精神胜利法，“酸葡萄效应”来自我安慰。⑥退出比较系统：如辞职、另谋高就等。恢复公平感方法①增加自己投入：努力工作，积极升华。487、强化理论人的行为不仅取决于原因，而且取决于结果。对人的行为结果加以肯定或者否定能导致人的行为是否重复产生。心理学上的典型实验：7、强化理论人的行为不仅取决于原因，而且取决于结果。对人的行49（1）积极强化当一种反应伴随着愉快的事情时，就称之为积极强化或正强化。在管理上常采用的奖金、表扬、晋升、改善工作条件和人际关系、安排挑战性工作、给予学习和成长的机会等都是正强化手段。（1）积极强化当一种反应伴随着愉快的事情时，就称之为积极强化50（2）消极强化当一种反应伴随着终止或逃离不愉快事件时，称之为消极强化或负强化。在管理上利用口头警告来预防员工不良行为的发生。（2）消极强化当一种反应伴随着终止或逃离不愉快事件时，称之为51（3）惩罚为了减少不良行为所给予的不愉快事件或情境，称之为惩罚。在管理上，采用如批评、处分、降级、减少奖金等惩罚方式来达到减少不良行为的目的。惩罚虽然可以在短时期内改变一个人的不良行为，但过多的惩罚会给一个人的长期行为带来很多负面影响。（3）惩罚为了减少不良行为所给予的不愉快事件或情境，称之为惩52（4）消退消除任何能够维持行为的强化物则称之为消退。在管理上，如果对员工的积极行为视而不见得不到强化时，便会逐渐消失。（4）消退消除任何能够维持行为的强化物则称之为消退。53行为强化的艺术偶然强化：事先没有想到，但积极强化。随时随地进行。增量强化：激励的数量只能加，不能减。新员工与老员工激励不一样。及时强化：奖励拖得越久，效果越差。转化强化：物质与精神相互转化。行为强化的艺术偶然强化：事先没有想到，但积极强化。随时随地进548、工作特性理论①工作所需技能的多样性。所需技能种类越少、越单调，工作越乏味，得不到学习与提高，因而越不想干。②工作的整体性。工作被分割得越支离破碎，干劲越小。③任务的重要性。所从事的工作越重要，越有意义，干起来劲头越足。但必须使工作者亲身体会和认识他的工作确实重要，受到人们的尊重，才能真正把他激励起来。④工作的自主权。无论是工作的目标、内容和所用方法的决策，能使员工得以参与，才具有激励力。⑤工作反馈。能及时准确地向员工提供工作进展和完成的全面情况，能影响工作积极性。8、工作特性理论①工作所需技能的多样性。所需技能种类越少、越55前三项使员工了解工作的意义，自主性赋予员工责任感，反馈使员工了解工作的成果。员工在这五方面的感受越深，工作本身对他提供的内在激励就越大，其士气、绩效、满足感就越大。其公式是：激励的强度=技能多样性+工作整体性+任务重要性/3×自主性×反馈性前三项使员工了解工作的意义，自主性赋予员工责任感，反馈使员工56（四）中国人的激励特性

1、有本事就来拿理想：机会很多，人人有份。公正又公平。现实：机会有限，有人有份（有人没份）。公正却未必公平。（四）中国人的激励特性

1、有本事就来拿理想：机会很多，人人57自己要有本事----做人做事并重只做人不做事：一事无成，毫无绩效。只做事不做人：得罪人，处处受阻。要有本事（本领），而不仅仅是能力。有本事的人，一定有能力；有能力的人，并不一定有本事。中国社会，有能力的人，多半受委屈：不是受尽打压，便是受尽打击。自己要有本事----做人做事并重58做人做事的本领

（1）合理的态度

--一切顾全大局能够顾全大局，一切合理坚持。圆满中分是非，自己未必全对，他人未必皆错，凡事都好商量。做人做事的本领

（1）合理的态度

--一切顾全大局能够顾全大59（2）自主的觉醒

--凡事能够自动自发希望自作主张，肯定自我价值，自己做好计划，自己切实执行，自己严格评估，自己力求改善。（2）自主的觉醒

--凡事能够自动自发希望自作主张，60（3）人际的技巧

--既会做事，又会做人大家互相尊重，彼此都有道理，有话让他先讲，让不过好好说，一切将心比心，圆通绝不圆滑。（3）人际的技巧

--既会做事，又会做人大家互相尊重，61（4）专业的知识

--保证做好人又做好事接受相当教育，修习专业课程，接受必要训练，具有相关经验，收集有用情报，接受挑战潜力。（4）专业的知识

--保证做好人又做好事接受相当教育，62（5）自我的定位

--站稳自己的立场明了组织中的层级，知道自己所处地位，上下左右看看清楚，愿意恪守自己责任，也能配合整体需求，务求切实命中目标。（5）自我的定位

--站稳自己的立场明了组织中的层级，63（6）合作的心理

--在专业的分工中朝向共同的目标分工是必要的罪恶，不能合作不必分工，分工为了密切合作，合作要从自己做起。（6）合作的心理

--在专业的分工中朝向共同的目标分工是必要642、拿不到怪自己工作机会是企业提供的，薪水是自己赚来的。2、拿不到怪自己工作机会是企业提供的，薪水是自己赚来的。65求人不如求自己自我反省：长处发挥了吗？短处改善了吗？自我充实：接受更多的考验、使自己更有本领。自我期待：准备好上一层的需要、不是自己达到无能级。正确心态：全力配合组织需要、合理表现自己能力、等待组织赋予任务。合理态度：有机会合理表现、无机会充实自己。有效方式：先做好份内事情、尽力支持他人工作。求人不如求自己自我反省：长处发挥了吗？短处改善了吗？66反求诸己使自己有本事不要怨天尤人：怨天，有什么用？天毫无反应，怨无济于事；尤人，惹人反感。受害多半是自己；平心静气分析：想想为何如此。找出弱点盲点。充电提升自己：充电是自己的责任。具有充实自己意愿，把握充电机会。人必自助而后人助之。不行再等机会。机会不止一次，过去已成过去。好好抓住下次，不能空自等待。必须及时充电，有本事最要紧。反求诸己使自己有本事不要怨天尤人：怨天，有什么用？天毫无反应67如何提升本事？有才有能：个人—具有充电的意识、把握充电的机会、用心充实自己。组织—重视员工成长、提供充电机会、甚至强迫休假。渐成呆人：个人—非自己不可、才能足以承担、长期付出淘空自己；组织—依赖少数人、把他们压得精光。如何提升本事？有才有能：68美国的激励文化--激励个人个人主义的理想一面：自己对自己负责；平等对待每个人，处处尊重他人的尊严；人人有自由；个人独立要与他人互动；彼此吸收不同长处；个人主义的不利一面：过分以自我为中心，忽视他人存在；过度自由妨碍他人自由；强调自己，不能关心别人；十分自私，把他人都当做竞争者；人际疏离，难以互动互信。美国的激励文化--激励个人个人主义的理想一面：自己对自己负责69有功才赏，无功即无受个人主义影响，激励以个人为主。每个人都讲求独立、自由、平等。各自设定目标、各自发挥能力、各自完成任务；只重视自己的成就，不计较他人的得失；有成就期待激励，没有则不存奢望。有功才赏，无功即无受个人主义影响，激励以个人为主。70日本的激励文化--激励团体偏重集体主义，以激励团体为主。每个集体都具有高度的独立性，并以各种规章制度来约束成员，把大家紧密地绑在一起。为求团结一致，实施团体激励，避免个别激励。日本的激励文化--激励团体偏重集体主义，以激励团体为主。每个71中国的激励文化--合起来想，不分开来看。既不是个人主义，也不是集体主义。两者兼顾并重。个人依赖集体，集体重视个人。是交互主义。没有得到好处，大家不会计较；一旦获得好处，大家开始盘算。因此，有好处大家分享。最有效的激励方式，就是通过个人来激励团体。有能力的人，要照顾没有能力的人；获得机会的人，必须回赠哪些支援的人；把明的拿出来分享，暗的部分才能够独吞。中国的激励文化--合起来想，不分开来看。既不是个人主义，也不72第二部分

人，怎么样来激励？激励起点激励要求激励方法激励途径激励艺术第二部分

人，怎么样来激励？激励起点73（一）激励起点

----员工的需要下级为什么跟着你？忠于你？理由何在？图什么？怕什么？渴望什么？恐惧什么？有欲才有求，有求才有为；无欲虽无求，但也无为了。《孟子》“得其心有道：所欲与之、聚之，所恶勿施，而也。”从员工最希望的事做起，从员工最不满意的事改起。你让他对自己满意，他就会对你满意。（一）激励起点

----员工的需要下级为什么跟着你？忠于你？741、人的行为动力模式内因：内趋力（动力）外因：吸引力（排斥力）

需要———动机———行为———目标需要满足

压力（外部的规范与舆论、内部的自我约束）内因作用：驱动作用——推动（无好坏之分）导向作用——对象、方式（合理合法）调节作用——禁欲、纵欲、适当外因作用：吸引（排斥）作用——拉动认知是调节器1、人的行为动力模式内因：内趋力（动力）75人本管理的机制

动力机制。物质动力和精神动力，压力机制。竞争的压力和目标责任压力。约束机制。制度规范和伦理道德保障机制。法律的保护和社会保障体系的保证选择机制。企业和企业员工的双向选择的权力环境影响机制。和谐、友善、融洽的人际关系；令人舒心愉快的工作条件和环境。人本管理的机制动力机制。物质动力和精神动力，762、需要分析（1）外在性需要：物质性需要：工资、奖金、福利。15%社会情感性需要：信任、尊重、关怀、友谊、表扬、认可、赏识、自主。33%。责任23%。晋升21%（2）内在性需要：过程导向：工作本身活动有趣。只事耕耘，不问收获。26%结果导向：成就感、贡献感、自豪感。主观的评价。42%2、需要分析（1）外在性需要：77两种需要特点对比物质性需要情感性需要经济性交往社会性交往有成本、资源有限、竞争性无成本、资源无限、互惠性资源通用性、泛指性、人均享受资源专用性、特指性，无法转移两种需要特点对比物质性需要情感性需要经济性交往社会性交往有成78人生追求“四字”目标：名利富贵。“三子”利益：票子：面子：位子：年年有进步，社会地位、资历、能力的提高。为利而争，为情而动，为名而死。人生追求“四字”目标：名利富贵。79人的“三爱”心理

爱命健康长寿。如果有人不怕死，我们反过来怕他了。过分贪生怕死，活着也无意义。合理怕死。可以赚钱，不可以用生命来交换钱财。人的“三爱”心理

爱命健康长寿。80爱钱是目标，也是责任。是生活的基础、地位的象征。人类赖以生存的三元素是：阳光、空气和水。但是缺少金钱，你就没法活下去。钱是第四大因素金钱不是万能的，没有金钱是万万不能的。人在企业工作，精神层面占20%，物质层面占80%。越基层，追求物质比例越大。合理处置赚来的钱。“仓廪实则知礼节，衣食足则只荣辱”。恒产恒心。爱钱是目标，也是责任。是生活的基础、地位的象征。81“君子爱财取之有道”口袋里没钱，心里也没钱的人，不痛苦；口袋里没钱，心里却有钱的人，最痛苦；口袋里有钱，心里也有钱的人，最烦恼；口袋里有钱，心里却没钱的人，最幸福。金钱有两个面孔：天使和魔鬼。冰冷的，火热的。举足轻重的，微不足道的。“君子爱财取之有道”口袋里没钱，心里也没钱的人，不痛苦；口袋82爱面子西方：不讲面子讲契约，好话千遍不如契约一张。先小人后君子。中国：先君子（假君子伪君子）后小人，合作不成结下深仇。连面子也不爱，会真正爱什么呢？不要死爱面子。留下好名声。要讲大面子，不讲小面子。爱面子西方：不讲面子讲契约，好话千遍不如契约一张。先小人后君83人生目标：富、贵、雅

富（生存的物质条件）富是物质因素，保健因素，贵、雅是精神因素，激励因素。人首先要有生存的物质条件。几乎所有的人在温饱之后才会有精神需求。马克思、释迦牟尼。富了以后仍然可以过简单节约的生活那是朴素；因为穷只能过简单节约的生活，这是寒酸。人的动机是复杂的，兼有物质动力与精神动力。物质中有精神，精神中有物质。利己中有利他，利他中有利己。人生目标：富、贵、雅

富（生存的物质条件）富是物质因素，保84贵（受到社会尊重）三代才能出贵族（精神贵族）：第一代人求富，第一代人求贵，第一代人求雅。贵是社会地位，受人尊敬。权贵（为官之贵，贵中之贵）、门贵（名门望族之贵）、名贵（名气之贵）；学贵（学问之贵。知识学问一般与学历成正比。头衔、名校）、业贵（行业之贵。男怕入错行，女怕嫁错郎）、品贵（品格高尚之贵）。贵（受到社会尊重）三代才能出贵族（精神贵族）：第一代人求富，85雅（内心的精神愉悦）雅：美感，靠艺术带来的；快乐安详，是理想和宗教带来的。风景美、人美大家都能看欣赏，不需要学习，很直观；但艺术美要通过学习，掌握它的内在规律，神形兼备，才能欣赏。雅很难得到。靠潜移默化、日积月累的熏陶，从小儿时开始。大家闺秀的气质是在良好的家教、高尚的气氛中从小熏陶出来的。生命的意义有时不在富贵，而在于自我的心灵感受，内在的精神满足。雅（内心的精神愉悦）雅：美感，靠艺术带来的；快乐安详，是理想86人生事业的四大追求工薪待遇：工资奖金、福利保障、环境条件发展空间：专业前景、事业热情、升迁政策领导群众：文化认同、管理方式、领导作风成就难易：竞争对手、工作环境、领导重视人生事业的四大追求工薪待遇：工资奖金、福利保障、环境条件87人性的喜欢与不喜欢喜欢获得，不喜欢付出；喜欢自我表现，不喜欢被人说服；喜欢被关爱，尊重，不喜欢轻视；喜欢赞美、认同，不喜欢被反对；喜欢享受，不喜欢吃苦；喜欢安全感，不喜欢被骗；欢喜善良，不喜欢恶毒。人性的喜欢与不喜欢喜欢获得，不喜欢付出；88员工满意度调查：

共5类18种100项一类：工作回报类1种：物质回报：工资收入、加班工资、奖金、福利、社会保险、薪资系统、假期；2种：精神回报：工作乐趣、成就感、尊重与关怀、友谊与朋友、个人能力及特长的发挥、职位与权力、威信与影响力、表扬与鼓励；3种：成长与发展：培训、待遇、晋升、知识的进步、社会地位、能力提升；4种：奖惩管理：物质或金钱奖励、优秀评比、罚款、行政处理。员工满意度调查：

共5类18种100项一类：工作回报类89二类：工作保障类5种：后勤保障：劳动合同、员工餐厅、员工宿舍、待遇、休息场所、工伤、医疗、劳保；6种：作息制度：上下班时间、休息、加班制度、请假制度；7种：工作配备：资源充裕性、资源适宜性、设备维护与保养、资源配备效率、固定资产管理、新设备配置、新技术运用；8种：工作环境：舒适、5S现场管理、污染与环保、安全、美观、便利。二类：工作保障类90三类：团队类9种：内部和谐：行为礼仪礼貌、沟通与交流、工作配合、信息与经验、士气与心志、舆论控制、团队精神；10种：工作方法：质量、效率、成本、计划、责任感与主动性、灵活性与技巧、作风；11种：员工素质：会议组织与参与、品格修养、观念、知识与经验、健康、能力表现与表达。三类：团队类91四类：管理类12种：管理机制：创新与改进、管理连续与稳定性、组织架构、用人机制、监察机制；13种：管理风格：管理才能、艺术、情感管理、有效性；14种：制度：内部投诉、制度建议、认可度、实施效果；15种：企业文化：认同与归属感、企业形象、文娱活动、生日与节假日、报纸杂志、内部刊物、合理化建议。四类：管理类92五类：经营类16种：服务质量：标准体系、投诉处理、客人满意度、质量目标；17种：社会形象：与供应商关系、对地方经济贡献、与政府关系、解决就业及参与公益事业；18种：发展远景：企业远景及规划、企业经济指标。共5类18种100项五类：经营类93（二）激励要求先激后励，激励互动；即有力又给力，心智激励；先保健后魅力，双因素激励；既物质又精神，综合激励；先我后他，相互激励；激励凝聚，形成团队。（二）激励要求先激后励，激励互动；941、先激后励，激励互动

激励：给他鲜花给他梦激：激发人的热情、动机、潜能、创造性；给他梦，激发动机和欲望。让人愿意干、想干、喜欢干、有信心干。肯干。在行为之前。励：是一种评价、一种信号、一种反馈、一种正向的行为强化；及时奖赏和肯定，给他鲜花，掌声、奖金、提拔。会干。在行为之后。1、先激后励，激励互动

激励：给他鲜花给他梦激：激发人的热情952、即有力又给力，心智激励激励两大任务：点燃激情，开发潜能。两手抓、两手硬。心激励：心理、情绪、信念、热情、自信、兴趣、动机。是前提智激励：智力、智慧、能力、创造力。是目的。2、即有力又给力，心智激励激励两大任务：点燃激情，开发潜能。96心激励心激励：心理、情绪、信念、热情、自信、兴趣、动机。前提。尊重人：人权、人格、人性；欣赏人：认可、赞赏、表扬；理解人：了解、善解、谅解；信任人：同情、支持、互帮；关心人：全面、细微、关键、责任。1968年的罗森塔尔“期望效应的实验”，18名同学成才。皮革马利翁效应。心激励心激励：心理、情绪、信念、热情、自信、兴趣、动机。前提97智激励智激励：智力、智慧、能力、创造力。目的。潜能受到激励成显能，进一步变成效能；潜能不激励会变成无能。激励的效能=激励目标的重要性（与员工的心相关，知道工作的意义，想干）×员工实现目标的可能性（与员工的智相关，帮助达到目标，会干）。智激励智激励：智力、智慧、能力、创造力。目的。98相互激励、互动机制心激励智，智激励心。胆大人艺高，艺高人胆大。相互激励、互动机制心激励智，智激励心。993、先保健后魅力，双因素激励保健因素：没有它不行，避免不满意。保健取决于常量，是企业管理的基础，激励因素：有了它更好，赢得满意、甚至惊喜和感到。激励取决于增量，是企业管理的提高。3、先保健后魅力，双因素激励保健因素：没有它不行，避免不满意100人有两种不同需要第一种需要：希望得到良好的工作环境。主要功能，防止产生不满意工作的情绪。我们对工作的不满意，往往导因于对工作环境的不满意。这就是保健因素。工作环境只能防止不满。第二种需要：盼望得到激励。主要功能，在经由适当激励做出良好的表现。这就是激励因素。工作本身的成就才是真正有效的激励。人有两种不同需要第一种需要：希望得到良好的工作环境。主要功能101不满足的反面是没有不满足不满足：生理需求不能满足，觉得危险、恐惧及匮乏，不能自主地爱与被爱，与同仁相处不愉快，未受到基本的尊重。不满足的因素：企业政策及行政；监督或管理；人际关系；工作环境；安全感。没有不满足：生理需求不觉匮乏，身体、财产安全不受侵害，爱与被爱不被压抑，为组织所接纳，受到应有的基本尊重。不满足的反面是没有不满足不满足：生理需求不能满足，觉得危险、102满足的反面是没有满足满足：独立自主，觉得受人尊重，被尊敬，有好的声誉。满足的因素：成就；被赏识；工作本身；责任；升迁；成长等。没有满足：不能独立自主，觉得不受尊重，未受到应有的尊敬，未获得好的声誉。没有满足的感觉，就不能产生激励作用。但是一旦不满足，就会明显感觉出来。满足的反面是没有满足满足：独立自主，觉得受人尊重，被尊敬，有103外在的维持因素主要在保健维持的意思是：只能防止，不能增加。他不会使生产力成长，主要在预防怠工的情况。缺乏维持因素到某一程度，就会感到不满足而引起不愉快。不能产生对工作的满足感。外在的维持因素主要在保健维持的意思是：只能防止，不能增加。他104外在的维持因素主要是保健外在因素犹如喷洒农药合理的待遇奖金合适的工作环境正常的工作时间相关的福利设施安全的职位保障意外的保障制度良好的人际关系合适的教育训练和谐的组织认同基本的互相尊重外在的维持因素主要是保健外在因素犹如喷洒农药意外的保障制度105内在的激励因素内在因素好比施肥：地位受到肯定获得相应名分得到合理报酬能够发挥特长工作具挑战性安心自动参与前途充满希望气氛积极愉快内在的激励因素内在因素好比施肥：工作具挑战性1064、即物质又精神，综合激励不愚民、不害民：只有精神激励而缺少物质激励那是“愚民政策”；只有物质激励但缺少精神激励那是“害民政策”。先在某一特定的时刻、某一特定的对象、针对他的优势需求，进行单一手段和单一形式的。——再对其他需求进行满足、进行激励。先物质激励，再精神激励。4、即物质又精神，综合激励不愚民、不害民：107行为的两个动力“自我”发动机（物质的、低级的、基本的）“超我”发动机（精神的、高级的）。自我需要：为自己（国民党：打死一个**给大洋**）超我需要：为他人（红军：打土豪分田地，为千万劳苦大众、解放全中国）行为的两个动力“自我”发动机（物质的、低级的、基本的）1085、先我后他，相互激励发动自我、激励自我。一个连自己也激励不起来的人是不可能激励他人的。没有自我激励就没有领导者的影响力和领导力。自我激励是领导工作的起点，既是逻辑上的起点，也是实践的起点。5、先我后他，相互激励发动自我、激励自我。一个连自己也激励109人，最要紧的是自我激励因为求人不如求己，自己激励自己不但最方便，而且最为有效。最方便：给自己一些掌声，不受时空限制，不受任何人约束，，也不致引起别人的眼红与不悦，岂非方便？最有效：自己激励自己，不会产生不公平的愤怒，不必苦苦期待而导致失望。自己觉得满意就好，不满意时可以随时增强，当然有效。人，最要紧的是自我激励因为求人不如求己，自己激励自己不但最方110自我激励的三大特性方便性：自我激励最方便，随时随地都能实施。只要自己愿意，谁也阻挡不住。真实性：自己要不要、值不值得激励，自己最清楚。激励到什么程度，自己来拿捏最真实。有效性：配合实际需要，给自己最合适的激励。既能满足自己的要求，又可以适当调适。不致限于现实条件，做出无效甚至反效果的激励。自我激励的三大特性方便性：自我激励最方便，随时随地都能实施。111从哪里获得激励毛泽东最善于发动自我、激励自我：自信人生二百年，会当击水三千里；星星之火，可以燎原；将革命进行到底；一穷二白好画最新最美的图画。小时候，父母给自己的力量；长大时，给自己自我激励的力量：从成功的事情、失败的事情、自己的过去成熟后，从别人身上获得力量：比自己弱、比自己强从哪里获得激励毛泽东最善于发动自我、激励自我：自信人生二百年112激励他人、激励众人激励的重点。激励会实干的人，而不是激励会评论的人；激励有能力的人，而不是激励努力工作的人；激励高效益工作的人，而不是激励高数量工作的人；激励善于创新的人，而不是激励因循守旧的人；激励独立思考的人，而不是激励听话的人；激励他人、激励众人激励的重点。113相互激励、持久动力自动和互动是现代领导艺术最本质的特征。相互激励是组织成功的持久动力；团队成功在于相互支撑、支持、理解、合作和辅助。团队职能离不开组织、领导、配合、沟通和激励。V字型飞行的雁群比单独飞行的大雁距离增加了71%。相互激励、持久动力自动和互动是现代领导艺术最本质的特征。1146、激励凝聚，形成团队激励是前提，凝聚是目的。在激励基础上凝聚，在凝聚基础上激励。再多的零合起来还是零。缺少激励的前提，再凝聚也是没有用的。只有激励缺少凝聚，组织不是一个战斗的堡垒，而是堡垒里的战斗。没有差别就没有激励，必须先个别化，然后再来照顾组织的全体。重点激励个体。不同的人：不同的激励内容、激励手段、激励方法。因人而异，因境而异6、激励凝聚，形成团队激励是前提，凝聚是目的。在激励基础上凝115（三）激励形式目标激励支持激励成就激励参与激励示范激励竞争激励强化激励关爱激励薪酬激励股权激励（三）激励形式目标激励竞争激励1161、目标激励有个古老的故事说，友人问三个石匠在做什么？第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着天空说：“我在造一所大教堂。”三个石匠都有目标，但层次不同。对个体来说，目标是人的脊梁与灵魂；对企业而言，目标是企业发展的持久动力。1、目标激励有个古老的故事说，友人问三个石匠在做什么？117工作信条你们为什么在这里铺床？甲：“我是在为生活而铺床”乙：“我是在为自己感兴趣的工作而铺床”丙：“我是在为客人提供一个舒适的下榻环境而铺床”五年后：甲仍是服务员，乙是领班，丙是部门经理。工作信条你们为什么在这里铺床？118目标管理：黑箱管理过程管理：白箱管理目标设计：整合性、挑战性、现实性、分解性（可操作性）输入输出执行目标管理：1192、支持激励工作轮换制工作扩大制工作充实制工作自治制参与管理制质关小组制2、支持激励工作轮换制120工作对人来讲，具有多重的意义既是谋生的手段，又是实现自我价值的途径。在工作中“支持、友谊与谅解比什么都重要”。企业应该从工作激励方面努力让员工保持活力。工作对人来讲，具有多重的意义既是谋生的手段，又是实现自我价值121用马护牛、赶猪打狗要善于正确地识别人、用好人。人都有长处与短处，看人要看其所长，避其所短，首先看他能够做成功什么，而不是首先看他不能做什么。根据人的特点恰当地安排工作岗位，做到职能匹配，人尽其才。“用人不疑、疑人不用”。用人要授权，授权要放手，放手的前提要放心、信任。根据员工的工作绩效，适时提升人才。加强对员工的培训，把企业办成学习化的熔炉。培训的意义在于使员工热爱工作，使员工具有做好工作的能力和知识。通过培训可以给员工“充电”，使员工变得更“成熟”，更“能动”。用马护牛、赶猪打狗要善于正确地识别人、用好人。122学会“推功揽过”领导要：员工工作有成绩，要善于表扬，不要把功劳归于自己；员工工作有过失，则需要具体分析，如偶尔的、经验方法性的、影响小的过失，则应该予以谅解，主动承担领导责任。在员工工作有困难、有矛盾、甚至有挫折时，领导要给予鼓励、支持与帮助。在员工受到讽刺打击时，领导要敢于力排众议，坚持原则，扬善惩恶。学会“推功揽过”领导要：员工工作有成绩，要善于表扬，不要把功123为避免长期从事某一工作而产生的单调、枯燥、厌烦感，可进行工作再设计。与激励有关的工作特性有：工作所需技能的多样性、工作的整体性、任务的重要性、工作的自主权和工作反馈。工作再设计的内容有：工作轮岗、流动，工作扩大化（横向扩大工作内容），工作丰富化（纵向扩大工作内容），弹性工作时间与工作地点，组织各类专业工作委员，自治小组、QC小组、扩大反馈渠道。这些方法会使员工在决定工作内容、工作方法方面有了更多的自由和兴趣，让人产生新鲜感，增加合作意识。为避免长期从事某一工作而产生的单调、枯燥、厌烦感，可进行工作124要鼓励员工通过各种途径参与团队事务，使每个成员对团队的决策都有充分的发言权，既有利于团队决策的民主性、科学性，又有利于激发员工的积极性和主人翁精神，增强他们的责任感和团队的认同感、归宿感。团队精神的强弱与员工的参与程度成正比。要鼓励员工通过各种途径参与团队事务，使每个成员对团队的决策都125有沟通才有了解，才有信任，这是团队成员之间的团结合作的基础。首先管理者要加强与下属的沟通，将自己的指示、意图向下属解释清楚，使下属有充分的了解；同时注重倾听下属的想法与建议，管理者要成为员工的真正代表。有沟通才有了解，才有信任，这是团队成员之间的团结合作的基础。126提高一个人的重要性“人最需要的是自身的重要性”、“人性的第一原则是渴望能够得到赞赏”、“掌握人心的秘密：人要表现自己、肯定自己、突出自己、实现自己”。次序：公开奚落---私下奚落---公开批评---私下批评---私下表扬---公开表扬。赞扬每一个微小的进步。重视他：用心注意、记住姓名、提高一个人的重要性“人最需要的是自身的重要性”、“人性的第一127学会引导用简化的方法来改变他人的思考常规；人是习惯的产物，顺其自然。晓以利害，才能改变他人的想法。了解他人接受新观点的时机。让他人感到新观点是他自己的。唤起工作热情。学会引导用简化的方法来改变他人的思考常规；人是习惯的产物，顺1283、强化激励

奖励要真诚，怀着感谢之心去表扬奖励要及时使其家属分享荣誉适当拉开奖励级差注意奖励的点面关系注意心理的疏导3、强化激励奖励要真诚，怀着感谢之心去表扬129预防与矫正问题行为

热火炉效应预防与矫正问题行为热火炉效应130约束艺术

尊重原则实事求是原则公平原则及时原则停止原则足量原则严禁后奖励原则非公开化原则约束艺术尊重原则131要记住：“人类天性中，最深切的冲力是做一个重要人物的欲望。”

“人最需要的是自身的重要性”、“人性的第一原则是渴望能够得到赞赏”、“掌握人心的秘密：人要表现自己、肯定自己、突出自己、实现自己”。次序：公开奚落---私下奚落---公开批评---私下批评---私下表扬---公开表扬。人人都喜欢炫耀自己，都想让人觉得自己重要。让人觉得自己重要，正是激励人的有效手段。让员工觉得——你重要！要记住：“人类天性中，最深切的冲力是做一个重要人物的欲望。”132让员工有自豪感让下属长本事：做教练不出风头。是导演不是演员、是教练不是球员。让下属自己出牌：让员工劳力又劳心。鼓励员工“多管闲事”。如果只是执行上司认为对的事，这个世界永远不会进步。把耳朵给下属：用心注意记住下属名字：记住姓名。急下属之所急：与下属一起分享荣誉和承担责任：比如给个漂亮的头衔。说这是帮了我的大忙。使其家属分享荣誉：让员工有自豪感让下属长本事：做教练不出风头。是导演不是演员、133提高一个人的重要性对员工工作加以认同：口头认同、手写一小纸条、电子邮件、会议表扬、身体语言。让他人感到新观点是他自己的。关心职业生涯：发展路程、晋升。让员工成为主人：民主参与、讨论、金点子、与企业共存共荣。推行上下级的谈话制度。把命令改为请求。下达指示用“拜托”语气、商量方式。宽容：抱怨并不可怕。不要在公众场合之下讨论抱怨。乐意倾听抱怨。注意冰山效果，讲的可能与关键相差很远。将心比心。积极处理。提高一个人的重要性对员工工作加以认同：口头认同、手写一小纸条1344、关怀激励不仅要关心工作质量，而且要关心生活质量；不仅要成为工作领袖，而且要成为生活（情绪）领袖。种瓜得瓜，种豆得豆。你播下的是龙种，得到的是龙种；你播下的是跳蚤，得到的是跳蚤。努力营造一个饭店“大家庭”的环境。努力建立员工间的亲善友好。一个团结友爱的集体，能使这个集体的成员感到集体的温暖，感到有信心，感到鼓舞。集体产生了温暖、产生了荣誉、产生了自豪。这种温暖、荣誉、自豪转化为巨大的力量，激发了人们的积极性。4、关怀激励不仅要关心工作质量，而且要关心生活质量；不仅要成135案例主人翁精神。自发、自愿、自觉。员工对酒店没感情，他会觉得工作是件苦差事；如果有感情，他会觉得工作是机会，是对他的信任、重视。没有领导对员工的微笑，就没有员工对客人的微笑。工程部经理喝酒多了些，上班时有些醉意。客人看电视时图象不稳，天线螺丝松了，他在修理时用力过度没修好。大班看到关切的说“老李，怎么样？你先休息一下，我来接。”太阳下，领导为员工打伞。“对员工的管理要倾注感情，就算他犯了错误，开除他你也要让他感谢你。因为我是为了企业，也是为了你好。”案例主人翁精神。自发、自愿、自觉。员工对酒店没感情，他会觉得136真心换忠心好马就吃回头草。温泉部经理培养出来跳槽走了，想回来，不好意思。春节领导打电话去慰问。“欢迎你回来，很开心”。回来第一天，大家只是例行的招呼。原来，店报上已报道“回家了！”咖啡里吐口水。茶水工人把尿撒在冲咖啡的开水中。领导不是上司，是员工的朋友、亲人和家长，导师。真心换忠心好马就吃回头草。温泉部经理培养出来跳槽走了，想回来137情系员工每天问：今天最满意的是什么？今天还有哪一件事可以做得更好？今天最不满意的是什么？今天学到了什么？建立春晖学堂。房间内有空调、宽带网、写字台、独立床头书架、床头灯，独立卫生间。24小时的热水。休息娱乐、健身和学习设施，屋顶花园、酒吧、烧烤场、夜总会、健身房、蒸汽房、乒乓房、羽毛球房。培训的状元斋、榜眼斋、探花斋，藏书阁、惠源斋（电脑网吧）、风度轩（形体舞蹈）、声乐坊。情系员工每天问：今天最满意的是什么？今天还有哪一件事可以做得138金纽扣奖：冠名、考评范围、条件、考评方法、激励措施、注意事项、使用标志。一粒型（岗位）、二粒型（部门）、三粒型（公司）。用于员工。荣誉奖金100元/月，荣誉证书；参加管理人员会议；参与重大外事接待和商务接待活动；参加各类培训；珠海市内活动一次；温泉浴一次/月，宴请一次。培训是企业提供给员工最好的福利待遇，也是最好的激励。培训很贵，培训很贵，不培训更贵；培训很累，不培训更累。金纽扣奖：冠名、考评范围、条件、考评方法、激励措施、注意事项139设置企业节日：每年一次：优秀员工家长日、干部家属日；每月一次：总经理接待日、员工集体生日、自由谈日、建议日、自我标榜日；每周一次：展望日、反省日；管理者：基层工作日、干部心灵检修日设置企业节日：每年一次：优秀员工家长日、干部家属日；140一评：评月度、年度优秀员工，并请他们家长一起吃饭共享欢乐；二请：每年开一次家属会，吃一顿饭；四必到：红白喜事、生日、生病住院、生小孩；四谈心：思想情绪波动、违纪违规受到处罚、新员工入店、员工离店时。七暖：员工生日一聚会、月评先进一表扬、食宿按月一检查、群众每月一活动、时逢节日一加餐、生病住院一探望、结婚丧事一贺抚。一评：评月度、年度优秀员工，并请他们家长一起吃饭共享欢乐；141昆仑饭店特殊店庆：部门经理以上管理者到餐厅为员工服务。从点菜开始、端菜、收拾碗筷、洗涤整理。秦皇岛国际饭店：每年春节管理者为员工包一顿饺子，为员工做一天服务员。公司规定：不管什么员工的家属来公司，不管时谁，不管多忙，必须有人放下手中的事，负责专门陪伴，直到找到亲属。昆仑饭店特殊店庆：部门经理以上管理者到餐厅为员工服务。从点菜142创造良好的工作环境人文环境：氛围、心理环境。轻松和谐。办托儿所：自然环境：合适的光线、清新的空气、愉快的气味、可调的座位和桌子、必要的小憩（周期90分钟）。一个人不会把自己的生命出卖给你，但却可能会因为你授予他一项耀眼桂冠或一条彩色绶带而把自己的生命奉献给你。毛泽东：没有老婆安不下心，没有孩子扎不下根。创造良好的工作环境人文环境：氛围、心理环境。轻松和谐。1435、榜样激励“轻财足以聚人、身先足以率人、律己足以服人、量宽足以得人”，这是孟尝君的座右铭。成功不是掌握在自己手中，而是掌握在别人手中。成功要靠别人，歌手要靠歌迷，球星要靠球迷，老师要靠学生。谁有群众，谁就有将来。孟尝君临终时说了一句话：“得人者才能得天下”。这是五千年不变的真理。5、榜样激励“轻财足以聚人、身先足以率人、律己足以服人、量宽144作为一个经理所不可缺少的是足以使人跟着干的魅力。就是说，要使职工感到：如果换别人根本就不打算理睬的事情，但只要是他说的，就无论如何也的照办。下属非常关心上级所做的每一件事情。总经理最好时刻关注自己的行为，因为你们总是生活在下级的“显微镜”之下。作为一个经理所不可缺少的是足以使人跟着干的魅力。就是说，要使145听到批评的话，无论多么刺耳，都要虚心听取、勇于改进。听到赞美自己的话，无论多么动听，都要仔细分析、清醒认识。管理者的地位权利比较特殊，需要广开言路，鼓励员工发表意见，有则改之、无则加勉。如果没有下级的不同意见、不满，就没有改进。管理层可以从中得到更多的信息，知道自己的不足之处。同时，也能真正了解部下，从而才有方法调动各种不同观点的人、不同才能的人、不同个性的人的积极性。如果“谁也不开口。神仙难下手”。善于倾听听到批评的话，无论多么刺耳，都要虚心听取、勇于改进。善于倾听146在征服意大利的一次战斗中，一名哨兵因疲劳靠着树根睡着了。拿破仑夜间巡查发现后，不但没有严惩这位哨兵，而且还亲自替这位哨兵站岗。当哨兵从沉睡中惊醒时看到司令官在替自己站岗，心中十分恐慌和害怕，绝望的跪在面前。拿破仑却说：“朋友这是你的枪，你们艰苦作战，又走了这么长的路，你打瞌睡是可以谅解的。但是目前，一时疏忽就可以断送全军。我正好不困，就替你站了一会。下次可要小心。”在征服意大利的一次战斗中，一名哨兵因疲劳靠着树147延安有次打雷劈死了一个人。一个农民老头说：“打雷怎么不劈死毛泽东？”乡政府便把那老头抓了起来，同时写材料上报。层层转到毛泽东手里。那时毛泽东一点官僚主义也没有，立即要下头问一问他为什么要骂我？那老头说“你们征粮征的太多。你们征得多了，我们没饭吃。我不骂你们的头子毛泽东，我骂谁？”毛泽东要下头调查一下。有关部门经过调查，答曰多了。多了要少征，少征部队吃什么？部队吃不饱怎么办？——大生产。才有了今天的《南泥湾》。延安有次打雷劈死了一个人。一个农民老头说：“打雷怎么不劈死毛148对员工要心存感激之心松下：给下级“倒茶”，慰问部下。走动管理最有效。我在你左右，带来温馨，上下一致，共同努力。处理现场。对员工要心存感激之心松下：给下级“倒茶”，慰问部下。149学会引导用简化的方法来改变他人的思考常规；人是习惯的产物，顺其自然。晓以利害，才能改变他人的想法。唤起工作热情。对于个性强的人，不能使用强硬的手段，以硬碰硬。俗话说：“软绳子捆得住硬柴禾”，采用阴柔的手段是对待强硬的上上之策。一个人不会把自己的生命出卖给你，但却可能会因为你授予他一项耀眼桂冠或一条彩色绶带而把自己的生命奉献给你。毛泽东：没有老婆安不下心，没有孩子扎不下根。学会引导用简化的方法来改变他人的思考常规；人是习惯的产物，顺150造物先造人、育人先育心

——心的管理给员工更多的发言渠道和表现机会：总经理信箱、店刊、店报、主题演讲会、自由谈、知识竞赛、员工艺术团。给员工更多的参与性管理激励和机会：诸葛亮会、干部扩大会、征求意见会、建议有奖活动。给员工更多的展现优秀形象的方式和机会：光荣榜、明星奖、荣誉称号、表彰大会、委屈奖、奖励旅游。造物先造人、育人先育心

——心的管理给员工更多的发言渠道和表151给基层管理人员和普通员工更多的对客服务的处置权：更换权、打折权、部分免单权、限额自主应急采购权、要求对客服务配合权。给员工创造更加舒适和宽松的硬环境和软环境：改善员工的住宿条件、改良组织气候和人际关系、改变不良的领导作风和不当的管理方法。给员工更加广阔的发展机会和空间：帮助设计员工职业生涯计划、轮岗锻炼、店内店外培训、申请职务岗位、不拘一格提拔重用给基层管理人员和普通员工更多的对客服务的处置权：更换权、打折152（四）激励途径科学的报酬体系快乐的工作氛围广阔的发展空间卓越的企业文化艺术的领导方法（四）激励途径科学的报酬体系1531、科学的报酬体系薪酬水平：具有吸引力的。首先是物质回报，哪里物质回报多，就往哪里去。重赏之下，必有勇夫。薪酬结构：固定部分与活的部分。薪酬形式：公正公平：工资与绩效挂钩。发放艺术：1、科学的报酬体系薪酬水平：具有吸引力的。首先是物质回报，哪154宽幅交叉薪酬制职业生涯的唯一希望是升迁。最重要、最实惠的问题是：职位与报酬。（任何与职位和薪酬相冲突的管理理论很难有生命力）。单一薪酬体系如宝塔，独木桥，蓝领灰领永无出头之日。挤上去得极少，还有落水者。硕士易得、技师难求。蓝领、灰领人才的匮乏和断层，传统的人才观和薪酬制度造成的。上升后没有退路，必然保守缺乏创新。宽幅交叉薪酬制职业生涯的唯一希望是升迁。最重要、最实惠的问题155传统级别薪酬制最高职位白领最高1最高薪酬灰领最低职位蓝领最低23最低薪酬传统级别薪酬制最高职位白领最高薪酬灰领最低职位蓝领最低薪酬156宽幅交叉薪酬制示意图6655464353242白领等级13灰领等级12蓝领等级1宽幅交叉薪酬制示意图6655464353242白领等级13灰157打造蓝领精英：

明星制（首席员工制）指导思想：明星比等级更有荣誉和待遇，明星可以超越等级。目的：让每一个工作岗位上创造英雄。对大多数的人来说，真正的职业发展是在一个能发挥才干的岗位上做精做好、做成专家。原理：在绝大多数的情况下，不管什么工作，只要对之进行度量和奖励，员工就会努力去创优，就会涌现明星。一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的总经理对酒店的价值更高。决定员工在企业的角色、地位和报酬的不是职位，而是员工创造的绩效和所拥有的技能。打造蓝领精英：

明星制（首席员工制）指导思想：明星比等级更有158作用：点燃学习技术的热情、看到希望、增强斗志、工作有了目标、追求有了目标、学习有了奔头；打破了大锅饭推动分配机制的改革，注入了新的活力。形式：岗位首席制。精英蓝领、金牌员工、尖子工人。员工身份与高超技术结合。待遇：表彰荣誉、披红挂彩、证书奖杯、编印画册；工资、岗位津贴；技术交流培训、外出学习考察；休假疗养。设计专门的服饰和佩戴胸章。名片（姓名、工号、联系方式）。作用：点燃学习技术的热情、看到希望、增强斗志、工作有了目标、159操作要点公平、公开、公正基础上，严格的评审条件和评审程序。开展大学习、大练兵、大比武活动。不是熬出来的，而是比（学、干）出来的。而是随时面对挑战。不是铁交椅，而是大擂台。不要一花独放，而要满园同春。不搞终身制，不是一劳永逸。有效期要适当，不宜太长。发挥“传帮带”作用，促进整体素质提高。内行人培训行内人。发挥团队作用，防止出现“领导很满意、同事有非议、本人有压力”的尴尬局面。加强平时管理：记载服务过程（工作记录、日记展示）、写出感想体会、介绍服务经验、纠正和服务偏差、研究解决办法。操作要点公平、公开、公正基础上，严格的评审条件和评审程序。开160宽幅交叉薪酬制简介薪酬宽幅：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对少的薪酬等级，以及相应的较宽的薪酬变动范围。对各类性质的工作或每个工种不超过5个等级的薪酬级别。每个等级的最高值与最低值区间的变动比率要200%以上。可以同时存在10多种类别。但越是低级岗位的工资差幅度越应该拉大。5倍以上。划分业绩的档次越细越多。各领薪酬可以重叠，优秀的下领可以超过初级的上领。不进入管理层也可以拿高工资。不仅工资，而且与待遇（工作餐、环境）和荣誉威望直接挂钩联系。宽幅交叉薪酬制简介薪酬宽幅：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范161薪酬激励的艺术奖金怎么发？马上要过年了，按惯例年终加发两个月的奖金。今年可惨了，最多只能发一个月的奖金。请问该如何发？薪酬激励的艺术奖金怎么发？162第一条：

说要的不如想要的

新年快到了。饭店想为每位员工送上一份礼。这里有三种选择：800元现金红包、800元提货单、800元上海高级时尚购物场所抵用券。该送哪种好呢?答案似乎是不言自明的：送现金。有了钱愿意怎么花就怎么花。第一条：

说要的不如想要的新年快到了。饭店想为每位员工送上163最开心的礼物哪种选择能使接受礼物的人最开心呢?是送抵用券。如果你想送人礼物，那就不要去问对方需要什么，如果问了对方，对方一般会说是那些实用的东西，但得到实用的东西并不会让他最开心。最让人开心的事情是去了那些自己想去但又没有借口去的地方、有了自己想要但不好意思去买去用的东西。最开心的礼物哪种选择能使接受礼物的人最开心呢?是送抵用券。如164第二条：

涨工资不如发奖金

假如你现在的年薪是5万元人民币，现在饭店给你两个选择：第一种：保持你现在的工资水平，但每年不定期地给你几次奖金，奖金总额为1万元人民币；第二种：把你的工资涨到6万元人民币。你怎么选?一般人都会选第二种。但其实不定期给奖金反而会比涨工资更让员工开心。第二条：

涨工资不如发奖金假如你现在的年薪是5万元人民币，165心理学的“适应性”人一开始可能会对某事物敏感，但时间一长，就适应了，敏感度降低了。比如刚进冲印照片的暗房时你可能会不习惯里面的红颜色，但过了一段时间后你就不觉得什么了。每次给奖金，都给了员工一种刺激，特别是不定期地发奖金，带来的幸福更频繁而持久。第二种却是刚开始涨工资时开心，但时间长了就没什么感觉了。给奖金有两个好处：给奖金时员工更开心；不给时员工不至于那么痛苦。公司可以有回旋的余地。心理学的“适应性”人一开始可能会对某事物敏感，但时间一长，就166涨工资不如给奖金的另一个原团是，万一饭店财务情况不好，你要降工资时员工就更不开心了。但是如果你是行业中唯一一个发奖金而不涨工资的饭店；而别的饭店却普遍涨工资，往往会使你的员工流到别的饭店去。因此最好的结果是不光你的饭店实行这种制度，而且整个行业都产生这种转化。涨工资不如给奖金的另一个原团是，万一饭店财务情况不好，你要降167第三条：

公开不如不公开

工资要公开吗?不但不能公开，而且不能让员工互相打听；你要有制度制约这种行为，比如谁打听就扣谁的奖金。为什么工资不能公开?首先，人往往都过于自信，总认为自己比别人好。比如很多人看自己的照片，总爱说自己“不上照”，这听上去像是谦虚的话，但其实是过于自信的表现，你的潜台词就是：我比照片漂亮。第三条：

公开不如不公开工资要公开吗?不但不能公开，而且不168在工资不公开的情况下，每个饭店经理都会认为自己比别人干得好，往往高估自己相对于别人的工资。但是如果饭店选择公开工资，结果怎么样?每个经理都觉得自己贡献比别人大，但发现工资不是最高的，他就会要求加工资，结果大家都去吵着加工资，最后虽然加了，但相对工资水平没有变化。饭店多花了钱，大家却还是不开心。在工资不公开的情况下，每个饭店经理都会认为自己比别人干得好，169第四条：

小奖不如不奖一般的观念认为：要人家做一件事，给物质刺激总比什么也不给强。但其实很多时候，给物质刺激不如不给任何东西，特别是当物质刺激小的时候。而一件事一旦掺杂了经济利益，那就很难回到做这件事的初衷了。这时候，要激励他人做事，除非给予和这件事相匹配的激励，如果你要给的外在刺激不大，甚至会一点一点拿掉，那还不如不给。第四条：

小奖不如不奖一般的观念认为：要人家做一件事，给物质170故事：一位老人住在乡村怡然自得，但有群孩子打扰了他的平静，他们向他扔石头跟他捣蛋。老人很恼怒，但训斥仍赶不走孩子们。怎么办?老人，想出了一个法子。孩子们一来，老人笑嘻嘻地说：我挺喜欢你们来这里帮我解闷，这样吧，你们每次来，我给你们1元钱。孩子们很开心，天天来。过了几天；老人对孩子们说：我拿不出那么多钱了，以后你们每次来，我给你们5毛钱。孩子们一听，打这么老远来才拿5毛钱，以后再也不来了。做一件事，往往是有内在动力来推动的；孩子们来老人住地一开始是好玩，后来就是为了经济报酬了。故事：一位老人住在乡村怡然自得，但有群孩子打扰了他的平静，他171第