如何当好班组长 二

乔文涛如何当好班组长现状对制造业而言，实现科学管理的关键岗位就在班组长，而从技术工人转化而来的班组长，往往面对下列管理问题，有点不知所措：生产现场一天忙得脚朝天，现场管理依然乱糟糟......手下一管就是几十号人，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作？…….你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法比你好，怎么个教法？

生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？

表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？本次培训目的正确认识自身角色，全面履行班组长管理职责全面掌握班组日常管理的内容和要点学习基础工作方法，加强自我培养掌握有效沟通的要点，高效率地召开早会学会换位思考、善解人意，提高处理班组人际关系的能力加强部下培养，巩固班组建设建立目标管理意识，在日常改善中提升班组业绩强化自我培养意识，逐步实现由经验技能型向管理型转变课前一组测试1.管理中偶尔发生的事,只要注意观察,不要让你的整个工作受到严重妨碍,就不需要特别地去处理它.2.一个主管只要管理生产中的异常就可以了.3.无论多么困难的事,都能找到解决的方法.4.善后救火工作属于无效工作.5.分段式派工有助于让新手快速成为熟手.6.大概95%的工作可以制定一套作业标准,让员工自我检查.7.主管要写出能让新人看得懂的工作标准.8.工作教导要深入浅出.9.通过管理,能将各种力量整合起来,发挥最大的效能.10.碰到问题要追根究底,找到根源.11.主管要对部属提出合理要求,不能一味包庇.12.主管理要对部属一视同仁.13.交流意见时要对事不对人.第一讲:班组长角色认识别把村长不当干部!!班组长的误区1.生产技术型2.传声筒型3.无为而冶型;4.老黄牛型;5.哥们义气型;班组长的定义

班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。看清自己的位置班组长上司相关部门员工其他班组长倾听反馈反馈指示沟通沟通如何把握自己的角色了解上司的期望了解员工的期望:办事要公道;关心部下;目标明确;准确发布命令;及时指导;需要荣誉.你曾经的的班组长长模型如果遭遇遇逆境时时，这个个人会当员工有有困难时时，这个个人会当员工犯犯错误时时，这个个人会当下属能能力比自自己强时时，这个个人会当被上司司错怪时时，这个个人会员工都尊尊敬这个个人，是是因为班组长的的职责1、班组组长的管管理对象象:对人的管管理;对财的管管理;对物的管管理;对信息的的管理;对时间的的管理.2.班组组长的工工作职责责:劳务管理理;生产管理理辅助上司司3.班组组长的管管理职能能计划职能能;组织职能能;指挥职能能;控制职能能.工作职责责◆劳务管管理人事调配配、排班班、勤务务、严格格考勤、、情绪管管理、技技术培训训以及安安全操作作、卫生生、福利利、保健健、团队队建设等等都属于于劳务管管理。◆生产管管理职责责生产管理理职责包包括现场场作业、、工程质质量、成成本核算算、材料料管理、、机器保保养等等等。◆辅助上上级班组长应应及时地地向上级级反映工工作中的的实际情情况，提提出自己己的建议议，做好好上级领领导的参参谋助手手。但不不少班组组长目前前却仅仅仅停留在在通常的的人员调调配和生生产排班班上，没没有充分分发挥出出班组长长的领导导和示范范作用。。班组长的的责任与与工作要要项企业利润配合上司指导部属协助同事班组长的的使命◆提高产产品质量量质量关系系到市场场和客户户，班组组长要领领导员工工为按时时按量地地生产高高质量的的产品而而努力。。◆提高生生产效率率提高生产产效率是是指在同同样的条条件下，，通过不不断地创创新并挖挖掘生产产潜力、、改进操操作和管管理，生生产出更更多更好好的高质质量的产产品。◆降低成成本降低成本本包括原原材料的的节省、、能源的的节约、、人力成成本的降降低等等等。◆防止工工伤和重重大事故故有了安全全不一定定有了一一切，但但是没有有安全就就没有一一切。一一定要坚坚持安全全第一，，防止工工伤和重重大事故故，包括括努力改改进机械械设备的的安全性性能，监监督职工工严格按按照操作作规程办办事等。。很多事事故都是是由于违违规操作作造成的的。班组长的的重要作作用◆班组长长影响着着决策的的实施;◆班组长长既是承承上启下下的桥梁梁，又是是员工联联系领导导的纽带带；◆班组长长是生产产的直接接组织和和参加者者，所以以班组长长既应是是技术骨骨干，又又应是业业务上的的多面手手。班组长的的素质要要求合格干部部专业能力力目标管理能力力问题解决能力力交流交际能力力指导员工能力力组织能力倾听能力培养能力控制情绪能力力激励能力思考当你从你的工工友中提拔上上来,你以什什么角色来处处理与工友间间的关系?新上任的你会会怎么开展工工作?第二讲:班组组长管理能力力提升企业各级管理理者工作侧重重企业高层企业中层企业基层1发展规划；；2执行控制1目标计划；；2团队建设1计划实现；；2信息反馈中国企业存在在管理上的问问题不放心不称心不热心经营层管理层基层泰勒的科学管管理四原则对工人工作的的每一个要素素开发出科学学方法，用以以代替老的经经验方法；科学地挑选工工人，并对他他们进行培训训、教育和使使之成长；与工人们真诚诚地合作，以以保证一切工工作都按已形形成的科学原原则去办；管理者与工人人在工作和职职责的几乎是是相等的，管管理者把自己己比工人更胜胜利的各种工工作都承担过过来。跳过管理的陷陷阱陷阱一:你不不能说:不知知道!小窍门:让你你的员工有单单飞的机会.如果你知道答答案，不能直直接告诉他，，让他自己去去寻找；如果你不知道道，和他一起起去找；不要不懂装懂懂。陷阱二:你必必须处理维护护你的员工!小窍门:多听听少说化抱怨怨陷阱三:你必必须以身作则则,事必躬亲亲!小窍门:让你你的员工作一一些决定.勇于承认错误误规则：学员相相隔一臂站成成几排视人数数而定），喊喊一时，向向右转；喊二二时，向左转转；喊三时，，向后转；喊喊四时，向前前跨一步；喊喊五时，不动动。要求：做错的人要走走出队列、站站到大家面前前先鞠一躬，，举起右手高高声说：“对对不起，我错错了！”何为管理彼得.杜鲁克克认为:管理就是透过众人把事事情做好.1、“透过””的方法:组织、制度、、规章、标准准、判例、默默契必须融入企业业文件，遵守守企业规则2、“众人””的界定：普通人、正常常人、人即人人才3、“把”的的控制：状况了解、进进度掌控、变变化处理、预预防对策。你是否充分做做到状况了解解？4、“事情””的发生：正常与异常偶尔发生的事事和经常发生生的事：通案与个案。。5、“做”就就是：行动！行动！！再行动！积积极、主动与与落实、贯彻彻。经验和年资的的区别。实力来自于经经验。6、怎么样才才算“好”？？达成目标、维维持目标、继继续进步并符符合长期及整整体效益。法约尔：管理理的5项基本本职能1、计划———确立目目标制定计计划和程序序2、组织———建立一一个有效的的组织去完完成企业目目标3、指导———通过对对部属的激激励在职辅辅导去达标标4、协调———加强团团队内和团团队间的协协作去达标标5、控制———通过设设定各项标标准，在目目标和结果果之间进行行必要的调调整和控制制。现场管理三个现场：：第一现场：本身工作作的场所；；第二现场：问题发生生的场所；；第三现场：解决问题题的场所。。遇到问题，，反复不断断地到现场场察看，根根据结果，，直接果断断地给出相相应的对策策。一次不不行两次，，两次不行行三次，直直到把问题题解决。现场管理范范围：物、地、时时、事、人人。第三讲：有有效的5S管理整理、整顿顿、清扫、、清洁、素素养（略）第四讲有有效效沟通与人人际关系第一节、有有效的班组组长沟通一、有效沟沟通的重要要性：1、沟通与与班组业绩绩。影响班组业业绩：态度度、技术和和方法通过沟通达达成一致、、协调行动动，促进工工作顺利开开展；通过沟通增增加对同事事的性格、、爱好、观观点的了解解，提高人人员管理的的针对性。。通过沟通协协调同事之之间的是非非观念、行行为准则，，降低班组组管理的沟沟通成本。。增进同事之之间的情感感交流，提提高班组凝凝聚力；通过沟通，，争取各个个部门对本本班组工作作的支持。。2、沟通与与班组凝聚聚力3、沟通与与资源运用用。向上、同级级、向下的的沟通。二、对沟通通的基本态态度：1、沟通有有益；2、沟通从从心开始；；3、沟通随随时随地；；三、班组沟沟通技巧1、关心员员工；2、循循善善诱；3、刚柔并并济；4、完善渠渠道：开好好班会、务务虚交流、、班组活动动、个别交交流；5、掌握技技巧1）心态积积极多信任任；2）声音洪洪亮中气足足；3）双目有有神感染人人；4）时常微微笑亲和力力；5）举止大大方显作风风；6）活用手手势胜有声声；7）反馈确确认无疏漏漏；8）手段方方式全方位位。第二节、跨跨部门沟通通一、跨部门门沟通要点点：正确认识职职能分工与与配合；建立必要的的沟通渠道道；化解冲突；；善用专业优优势，软性性激励对方方。二、跨级别别沟通要点点：站高一步看看问题；面向未来，，用发展的的眼光看问问题；带着自己的的意见进行行沟通；消除畏惧心心理。如何接受任任务？主管叫您时时：用有朝气的的声音立刻刻回答；不要闷不作作声的走向向主管；不要使用““干什么””，“什么么事”等同同级用语回回答。带上记事本本，以便随随时记下主主管的指示示。记录主管交交代事项的的重点：具有核对功功能；备忘和检查查工作；避免日后““有交待””、“没听听到”的纷纷争。正确理解命命令：不清楚就问问清楚，但但切忌使用用反问句？？尽量具体化化地向主管管确认；让主管把话话说完后，，再提意见见和疑问；；使用6W、、2H来理理解。什么是6W？----------------------1、什么事事？（WHAT）2、什么时时候？（WHEN））3、在那里里？（WHERE））4、对象是是谁？（WHO）5、什么目目的？（WHY）6、那些选选择？（WHICH）什么是3H？-------------------------1、怎样办办？（HOW）2、多少数数量？（HOWMANY））有效沟通———沟通定定律黄金定律：：你想怎样被被对待，就就怎样对待待别人。白金定律：：以别人喜欢欢的方式去去对待他们们。再忙，也要要沟通三要三三不不要要說贊美與與鼓勵的話話不不要說沒有有標準的話話要說感激與與幽默的話話不不要說沒有有依據的話話與人格有關關的話要常常說情情緒不好好時不要說說話溝通三原原則:先聽聽後說;歡迎不同同的意見見;感謝別人人的建議議沟通技巧巧听比说更更重要听也有陷陷阱（急急于评价价）“我我本来以以为”““我已经经知道，，你不用用说了””善于表达达不同的的意见。。“我赞赞同你的的观点，，但是””善于用三三点式来来讲话。。80%的的时间留留给员工工，20%时间间留给自自己，20%的的时间里里面，80%要要用来提提问。有效沟通通——倾倾听的技技巧1.使用用目光接接触2.展现现赞许性性的点头头和恰当当的面部部表情3.避免免分心的的举动或或手势4.提问问5.复述述6.避免免打断7.不要要多说提问的技技巧几种常用用发问方方式开放式发发问：你你喜欢你你工作的的哪些方方面？封闭式发发问：你你喜欢你你的工作作吗？针对式发发问：你你说的是是这个意意思吗？？选择式发发问：你你是指，，，，，，还是指指。。假设式发发问：假假如，，，，你会会怎么做做征询式发发问：那那你的意意思是。。。。提问的技技巧不同的情情境选用用不同的的方式提提问：当员工主主动反映映问或觉觉察到员员工欲言言又止时时，开放性提提问：““有什么么事吗？？说吧。。”当你主动动去了解解情况时时，封闭式提提问：““有时间间吗，谈谈一谈，，好吗？？”“我我听说你你最近有有些情绪绪，能告告诉我吗吗”对于外向向的员工工来说，，开放式；；对于内向向员工，，封闭式。。提问的技技巧问对问题题，问正正面的问问题“你之前前为什么么不说，，现在说说又有什什么用呢呢？”““你没有有照我说说的去做做，为什什么”““照你这这么说，，就是没没办法了了，那怎怎么办？？”“你是怎怎么做这这件事情情的，你你把步骤骤说给我我听听””“你当当时是怎怎么考虑虑的”““关于补补救，你你有什么么好的办办法？””不提一连连串问题题转移话题题不露痕痕迹“那么，，如果这这样的话话，接下下去”第五讲工工作计计划的制制定与落落实执行力的的提升彼得.杜杜鲁克说说：工作作一定要要制定工工作计划划，但是是没有一一件工作作可以完完全按照照计划去去做不确定因因素的困困扰未卜能先先知变化非不不定；很难并非非无法；；假设与突突破执行无力力与无效效透析职卑权低低；各单位不不配合；；大家一起起来；本末先后后与轻重重缓急好的时间间管理做做到五件件事：把所有工工作分门门别类，，按照轻轻重缓急急的优先先顺序进进行排列列；消除不必必要的工工作；例行工作作标准化化；做好工作作安排，，消除不不均衡损损失；提高工作作效率。。工作的六六大类区区分：重且急：：重要指指如果你你不做这这个工作作会严重重妨碍整整个计划划的进程程；急代代表时效效，即要要求在某某个时间间之前完完成。（（5%））轻但急：：小事，，必须在在时效内内完成；；（10%）例行工作作：大量量，每天天在进行行，要将将例行工工作进行行标准化化。重但缓：：轻且缓；；无效工作作（过度度生理需需求；善善后救火火工作；；重复工工作；可可授权的的工作））如何制定定工作计计划？落落实5W2HWhat:做什什么事，，做事情情的目的的是什么么；Who：：谁是主主办，谁谁是协办办，谁是是相关者者；When:开始始时间，，进度，，完成期期限；Where：环环境分析析、市场场调查、、通路选选择；Why:为什什么要这这么做，，这个方方案是不不是最好好，有替替代方案案么？How:方式和和方法Howmuch：盈盈亏和机机会得失失。一日之计计在昨夜夜，每天天进步一一点点做好时间间管理；；今天要把把明天所所有的工工作都安安排好；；每天进步步一点点点。时间管理理第一步将将各项工工作按其其价值的的大小一一分为二二，1、、2象限限为重要要；3、、4象限限为不重重要。第二步根根据各项项工作的的完工期期限，远远近分为为1、4为急迫迫的；2、3为为不急迫迫的。重要重要，不不急重重要，紧紧急紧急不重要，，不急不不重要，，急四象限工工作性质质分析第三步对对王的工工作定位位，并分分析其工工作现状状重要共进午餐餐，讨论论促销会会策略1.5H与与华金公公司讨论论定价3H商讨索赔赔案处理理1H中中实公公司的合合作意向向书2H天际公司司的货未未到问题题?上级要求求上报三三个月的的业绩报报表2H周五业务务会提前前1H不急急急阅读内部部刊物1H人人事事部明天天要上报报新员工工试工期期表现打电话给给12客客户30分钟结结果果报告聆听电话话留言10分钟钟完成文件件归档1H不重要第四步问问题与与措施第一象限限:抓抓紧做;返回第第二象限限第二象限限:重重点做;按计划划有步骤骤做;为为明天准准备第三象限限:不不花时间间;少花花时间;授权部部下做第四象限限:平平衡好被被支配的的事情;不被迷迷惑,争争取自由由返回一一、二象限第五步时时间间价值=工作价价值将各项限限时间合合理的科科学配置置，将会会遇到阻阻力。浪费时间间的主要要因素控制1、电话话打扰2、不速速之客、、顺便来来访3、信息息资料不不全4、缺乏乏自我约约束5、不善善于拒绝绝计划1、试图图完成过过多的工工作或不不切实际际的时间间预算2、“消消防救火火”式或或“危机机型”管管理3、没有有目标、、优先次次序、每每日计划划4、搁置置为完成成的任务务信息传递递1、频繁繁的会议议2、信息息不足、、或不清清、或过过多决策优柔寡断断或拖延延组织1、混淆淆职责与与职权2、办公公桌杂乱乱无章指挥无效的授授权人力0怎样处理理并减少少工作中中的“救救火”现现象（一一）方法一科科学学全面做做计划将易出现现的问题题在计划划阶段做做出预见见，分析析原因，，制定对对策严格信息息管理，，尽量采采取预防防措施，，防患于于未然方法二严严格计划划控制过过程明确计划划控制点点（尤其其是关键键控制点点）设立立控制检检查人检查计划划进展情情况，健健全各类类检查信信息反馈馈表预测可能能发生的的问题，，做好必必要的应应急计划划。怎样处处理并并减少少工作作中的的“救救火””现象象（二二）方法三三对对已已出现现的““救火火”问问题•及时时处理理，不不要拖拖延•及时时总结结，将将倒外外问题题转入入例内内管理理第六步步系系统思思维面对变变化的的环境境应变变能力力要强强突突出第第二象象限管管理法法牢牢牢抓住住关系系企业业持续续发展展,价价值创创造的的大事事,上上下左左右系系统思思维步调调一致致第七步步有有效效运用用工作作日程程管理理表•将每每天工工作内内容列列入此此表•分析析每项项工作作的性性质，，排出出优先先次序序•拟定定处理理对策策每日日工工作作时时间间记记录录日期时间间管管理理的的具具体体方方法法（（一））1、此此事花花多少少时间间取决决于该该项工工作的的重要要性该项工工作何何时完完工取决决于该该项工工作急急迫性性2、管管理今今天的的时间间运运用第第四代代时间间管理理，4象限限管理理法管理明明天的的时间间运运用第第二象象限大大石头头管理理法总结昨昨天的的时间间总总结经经验，，吸取取教训训，改改进措措施3、运运用时时间管管理表表记录录你的的时间间计算你你的时时间平衡你你的时时间分配你你的时时间时间间管管理理的的具具体体方方法法（二二）4、集集中时时间，，解决决第二二象限限的重重要事事项5、善善于运运用零零星时时间，，增加加时间间利用用效率率6、系系统管管理你你的时时间，，善于于用好好别人人的时时间7、以以人为为本使使用时时间，，主管管在““人的的管理理”上上要舍舍得花花时间8、充充分运运用现现代管管理工工具，，例如如电脑脑、信信息管管理系系统提提高时间利用效效率工作跟催1、主管只只有少数，，执行者和和作业者是是多数，少少数人去管管理多数人人效果不好好；2、如果主主管不在现现场，就不不能进行跟跟催和管理理。工作跟催1、操作标标准与自主主检查；2、使用率率：人的使使用率；机机器设备的的使用率；；3、效率；；4、异常回回馈与追根根究底。一个工厂的的洞带来的的部门膨胀胀！！工作跟催成果评断法法；举证责任第六讲工工作改善善的方法法与技巧一、改善与与改恶1、天生改改善能力：：改善与改恶恶区别：改恶是把不不好的事改改好，这是是企业主管管的事，而而改善是把把做得好的的事做得更更好，这是是全体员工工努力的事事。工作有多少少是可以改改善的？改善应该是是无限的和和永无止境境的。2、自己的的工作自己己改善。3、搬家法法：没有什么工工作不能放放下，没有有什么工作作非谁做不不可。二、效率意意识1、一位农农村妇女的的故事。2、人有几几只手？劳力之手：：指人自身身基本的力力量和能力力。充分发发挥，可以以做到政常常人平均能能力的四倍倍。劳心之手：：指人的聪聪明才智和和因为心态态所激发的的潜能。如如发明机器器等，潜能能来自心态态，一个母母亲为了救救自己的孩孩子推开一一部汽车。。依旧有限限。管理之手：：通过一定定的分工合合作，让员员工充分发发挥劳力之之手及劳心心之手，将将力量无限限发挥。3、品质合合格、安全全保障、作作业合理。。三、工作改改善四句八八字诀没有绝对的的不可能；；凡事皆有更更好方法；；同中求异、、异中求同同：从相同同的工作方方法中找出出差异点，，再从差异异点中寻找找出问题，，并从问题题中找到改改善方法，，然后以这这种改善后后的方法作作标准进行行普及。剔除、合并并、重组、、简化：剔剔除指放弃弃不必要的的工作。包包括重但是是不急的事事和不重要要也不急的的事；合并并是合并相相同的工作作；重组是是把工作重重新组合、、分配，让让它权责明明确并消除除重复工作作，简化让让工作流程程更快速更更简单。四、问题管管理1、假象与与真因2、解决问问题的步骤骤：5F：：Find：：收集数据据；filter：过滤滤数据，把把没有用的的数据过滤滤掉；figure：分析析数据；face：：面对问题题，提出对对策；Follow：检讨讨这个对策策是否有效效，研究结结果3、解决问问题的方法法：找出真因：：借助于5F前三个个步骤，找找出真正原原因；标本兼治再发防止““进行经验验传承，避避免重蹈覆覆辙。标准化纳入入日常管理理体系。五、合理化四四步骤1、消化：了了解目的，熟熟悉方法2、融化：调调试可用的企企业体质及文文化；3、活化：PDCA循环环。4、同化：形形成经营理念念，达成全员员共识。六、PDCA循环不已1、正常计划划、异常计划划、优势计划划2、人人有责责，各自负责责；3、异常比率率控制在不影影响正常工作作的范围内；；4、落实与贯贯彻：纠正违违规；修订标标准。PDCA循环环A--改正正再执行P--计划划D--执行行C--检查查游戏游戏步骤：1、将学员分分成若干组，，每组学员5名-8名左左右，并选派派每组一名组组员出来担任任监督员；2、所有参赛赛的组员排纵纵列排好，队队列的最后一一人到培训师师处，培训师师向全体参赛赛学员和监督督员宣布游戏戏规则3、游戏规则则：1）各队代表表到主席台来来，培训师：：“我将给你你们看一个数数字，你们必必须把这个数数字通过姿体体语言让你全全部的队员都都知道，并且且让小组的第第一个队员将将这个数字写写到讲台前的的白纸上（写写上组名），，看哪个队伍伍速度最快，，最准确；””2）全过程不不允许说话，，后面一个队队员只能够通通过姿体语言言向前一个队队员进行表达达，通过这样样的传递方式式层层传递，，直到第一个个队员将这个个数字写在白白纸上；3）比赛进行行三局，每局局休息1分15秒。第一一局胜利积5分，第二局局胜利积8分分，第三局胜胜利积10分分。小组讨论：1、P（计划划）D（实施施）C（检查查）A（改善善行动）循环环中，在这个个游戏中如何何得到体现？？2、四个循环环中，哪个步步骤更为重要要？第七讲班班组长一日管管理立足一日，着着眼长远班组一日管理理全貌现场巡查与问问题发现工作分工与配配合班组长一日工工作全貌班组目标管理理.进度管理理.业绩管理理生产顺利进行行工作安排重点改善进度管理活动推进标准化作业变化点管理异常应对救火工作质量人员培养风气培养班组一日管理理全貌1、天天忙于于救火的是不不是好干部？？直接工作目标标：保障生产产顺利进行；；安排工作；进度标准化作作业；变化点管理；；异常应对；救火；重点改善；活动推进；人才培养；中期工作目标标：目标管理理和业绩提升升；工作质量是基基础；风气培养意义义深远班组长的一天天一、班前1）现场确认认;了解QCD（（质量、产量量、交货期））和4M1E（人、机、、料、法、环环）15分钟前到到达现场2）工作预交交接;3）防止上个个班组有问题题，如机器设设备坏了。二、班中:1）班前会,当日工作安安排;确定认员出勤勤情况，总结结头一天工作作，布置当天天工作及人员员调配，进行行工作指导和和人员教育。。班前会的目的的营造工作气氛氛；进行工作安排排；员工教育指导导；传递公司信息息；班前会的意义义有序安排，提提高工作效率率；传达信息，保保持良好沟通通；增强集体观念念；引导良好的工工作习惯；培养良好的班班组风气。如何召开高效效的班前会一、班前会的的组织：召开时间（提提前十五分钟钟，不超过15分钟），，召开地点：晴晴天户外，雨雨天室内；参加人员：班班组全员；班前会列队：：横队、纵队队、椭圆形和和圆形；主持人员：班班组成员轮流流主持；主讲人员：班班组长。如何召开高效效的班前会二、班前会的的内容：齐唱厂歌、朗朗读经营理念念；分享个人感想想；昨日工作总结结晶；今日工作安排排；工作要求事项项；公司相关信息息；特别联络事项项。如何召开高效效的班前会三、班前会召召开要点1））充充分分准准备备：：轮值值员员工工，，化化压压力力为为动动力力；；（（指指导导员员工工写写讲讲稿稿））勤能能补补拙拙2））整整队队；；确定定出出勤勤；；规定定站站姿姿；；3））问问候候及及回回应应：：第第一一句句：：早早上上好好或或辛辛苦苦各各位位了了！！4））表表达达要要点点化化；；5））公公众众表表达达。。如何何召召开开高高效效的的班班前前会会四、、班班前前会会的的有有效效利利用用：：充分分利利用用班班前前会会进进行行礼礼仪仪教教育育；；增强强工工作作的的紧紧迫迫感感；；扬善善弃弃恶恶，，培培养养风风气气；；全员员学学习习，，智智慧慧结结晶晶；；注重重创创新新，，有有效效利利用用。。（（三三分分钟钟演演讲讲，，一一分分钟钟建建议议等等））2））正正式式工工作作交交接接;一般般发发生生在在相相同同作作业业场场所所、、执执行行同同一一个个生生产产计计划划、、使使用用相相同同设设备备进进行行交交替替作作业业的的班班组组之之间间，，由由前前后后相相边边的的出出勤勤班班组组长长及及其其上上级级共共同同进进行行。。3））生生产产确确认认、、质质量量巡巡查查、、变变化化点点管管理理；；生产产确确认认内内容容：：生产产的的型型号号是是否否正正确确；；相关关人人员员对对当当班班的的生生产产数数量量是是否否清清楚楚；；现场场的的材材料料是是否否正正确确；；作业业人人员员是是否否到到位位；；设备备是是否否正正常常；；工艺艺条条件件和和作作业业标标准准是是否否得得到到遵遵守守；；质量量首首检检；；实际际转转产产时时间间及及转转产产安安排排。。质量量巡巡查查：：检查查标标准准化化作作业业的的实实施施情情况况、、现现场场的的质质量量结结果果、、变变化化点点把把握握及及异异应应付付。。加强强对对质质量量记记录录的的确确认认，，把把握握一一线线员员工工的的作作业业状状态态。。班组组长长的的一一天天变化化点点掌掌握握：：一一般般从从4M1E及及进进度度六六大大方方面面进进行行。项目把握要点项目把握要点人员标准化作业遵守状态；个人情绪与精力；岗位与技能状况方法工装夹具状态；设备状态；工艺条件适合性设备一级保养状况；性能与精度；基本工作条件是否具备；磨损与寿命管理环境现场5S状况；现场作业照明状况；现场安全管理；人性化作业配置材料型号、外观、尺寸；批次、厂家；管理状态；使用状况进度实际进度；转产安排调整；转产准备；联络协调异常常应应对对的的几几种种情情形形对应应速速度度要要求求职能能分分工工配配合合即时时纠纠正正停产产调调整整计划划性性纠纠正正别部部门门独独立立解解决决跨部部门门共共同同解解决决本部部门门独独立立解解决决4））交交流流、、联联络络和和协协调调跨部部门门、、跨跨级级别别沟沟通通，，向向上上报报告告、、横横向向联联络络，，参参加加会会议议、、协协调调关关系系，，通通报报信信息息、、商商量量工工作作5））报报表表填填写写；；记录录生生产产、、质质量量、、员员工工出出勤勤、、效效率率及及班班组组其其他他工工作作的的结结果果及及相相关关信信息息；；填写写要要准准确确、、及及时时，，要要尽尽量量数数字字化化、、具具体体化化。。不一一定定班班组组进进行行，，可可以以利利用用组组长长、、领领料料员员等等助助手手和和骨骨干干进进行行，，但但班班组组长长要要全全面面把把握握、、确确定定，，确确保保无无误误。。6））工工作作总总结结及及交交班班总结结包包括括：：与计计划划、、目目标标对对比比：：是是否否完完成成任任务务，，是是否否达达到到目目标标；；与正正常常状状态态对对比比：：是是否否有有变变化化，，是是否否有有异异常常；；当天天工工作作出出现现过过哪哪些些问问题题，，解解决决对对策策及及结结果果如如何何；；当天天工工作作有有遗遗留留问问题题或或事事项项；；交班班时时需需要要向向下下一一班班提提醒醒哪哪些些事事项项；；评价价当当天天的的员员工工表表现现，，明明确确第第二二天天班班前前会会时时要要做做的的教教育育工工作作。。第八八讲讲班班组组长长目目标标管管理理胜败败常常事事，，为为何何不不胜胜？？第一一总总有有，，何何理理不不争争？？一、、目目标标管管理理是是班班组组长长的的重重要要职职责责目标标管管理理是是一一种种以以目目标标为为导导向向的的基基础础管管理理方方法法，，通通过过提提出出量量化化的的目目标标指指标标，，使使围围绕绕目目标标推推进进业业务务，，消消除除影影响响目目标标实实现现的的障障碍碍；；通通过过目目标标实实现现的的量量化化评评价价，，有有效效激激励励员员工工。。小游游戏戏现在在我我们们要要卖卖打打火火机机，，每每个个打打火火机机可可以以赚赚一一元元钱钱，，请请各各位位在在纸纸上上写写下下来来，，你你打打算算赚赚多多少少钱钱。。（（一一分分钟钟时时间间））我们们有有了了什什么么样样的的目目标标，，就就相相应应会会为为这这个个目目标标设设计计多多大大的的创创意意，，设设计计多多强强的的行行动动力力目标标管管理理原原理理图图明确确目目标标掌握握现现状状标准准化化寻找找差差距距分析析原原因因确定定对对策策实施施对对策策目标标管管理理三三大大步步骤骤目标标指指标标过程程管管理理考核核激激励励1、、目目标标制制定定：：包括括任任务务目目标标、、能能力力目目标标、、效效率率目目标标和和效效益益目目标标2、、过过程程管管理理通过过指指标标推推移移管管理理和和对对比比分分析析发发现现目目标标实实现现的的障障碍碍，，推推动动业业务务改改善善，，使使工工作作朝朝着着目目标标实实现现的的方方向向发发展展。。3、、考考核核激激励励阶段段性性对对目目标标指指标标实实现现状状况况进进行行总总结结、、评评价价，，奖奖优优罚罚劣劣，，使使全全员员明明确确今今后后努努力力的的方方向向。。班组组目目标标管管理理体体系系的的构构建建目标标指指标标统计计渠渠道道对比比体体制制课题题改改善善业绩绩考考核核推移移管管理理体体系系推移移管管理理二、、班班组组目目标标制制定定制定定班班组组目目标标的的三三大大原原则则服务务全全局局的的原原则则：：自自上上而而下下分分解解，，自自下下而而上上支支撑撑；；系统统性性原原则则：：从从不不同同角角度度选选择择C-SMART原原则则。。C-SMART原原则则简写英文全称中文全称含义CChallenge有挑战性具备一定水平和要求，必须通过足够的努力才能达到，横向有竞争力，超出公司要求SSpecific具体化指标选择直接、可以把握，不用抽象的概念MMeasurable可衡量可以用数字进行描述、衡量，可以利用统计渠道进行数字化把握并做统计分析AAchievable能够实现结合实际，循序渐进，通过努力可以实现，不脱离现实RResult-oriented注重效果能够指引相关成员朝目标努力，以产生实际效果为目标TTime-limited有时限明确这是什么时间、阶段内要达到的目标，不是遥遥无期的目标XX生生产产部部绩绩效效考考核核标标准准NO考核项目考核分项及标准实际状况实际奖金1员工培训（180）员工违纪员工流失率工伤事故2产量（180）产量指标3成本控制（160）废品率异常消耗耗电量4计划控制（110）交货及时补数次数5质量与投诉（150）客户投诉错用物料次品率问题料有偿返工报废品质量损失6安全、设备、环境（150）7合作、态度、执行力（50）制定定班班组组目目标标的的三三大大方方法法KPI（（关关键键业业绩绩指指标标））：：自自上上而而下下分分解解，，自自下下而而上上支支撑撑。。标杆杆管管理理法法：：横横向向比比较较中中选选定定最最高高水水平平者者作作为为标标杆杆，，设设定定挑挑战战目目标标，，可可在在公公司司内内部部兄兄弟弟班班进进行行，，还还可可以以选选择择全全国国或或全全球球同同行行业业的的最最高高水水准准比比较较。。循序序渐渐进进法法：：分分阶阶段段设设立立目目标标，，由由前前往往后后逐逐步步提提高高指指标标值值，，增增加加目目标标的的难难度度。。三、、目目标标推推移移管管理理项目目细细化化+数数字字化化推推移移管管理理：：将将目目标标指指标标细细化化到到项项目目、、小小组组、、个个人人、、产产品品型型号号、、设设备备；；同同时时运运用用各各类类报报表表统统计计渠渠道道，，进进行行动动态态把把握握和和推推移移分分析析。。建立立对对比比体体制制：：将将结结果果与与目目标标进进行行对对比比，，将将大大目目标标落落实实到到每每一一。。及时时发发现现问问题题分析及及解决决问题题。四、业业绩考考核与与激励励。将将考核核与激激励并并重，，调动动积极极性。。第九讲讲现现场成成本管管理制造成成本指指与生生产有有关的的成本本，包包括直直接原原料、、直接接人工工及制制造费费用。。直接原原料：：指加加工后后成为为产品品的一一部分分者，，是构构成产产品的的主要要部分分。直接人人工：：指直直接从从事产产品制制造的的工作作人员员，如如加工工与装装配人人员、、领班班等，，成本本包括括薪资资与福福利；；制造费费用：：间接接材料料（工工具、、夹具具、模模具、、润滑滑油、、螺丝丝灯等等）、、间接接人工工（管管理人人员、、品管管人员员、清清洁工工、维维修人人员））现场的的成本本管理理成本何何以居居高不不下？？内部成成本管管理不不力；；外部客客观因因素变变化；；降低成成本积积极性性不高高。影响成成本的的因素素：人力方方面；；财力方方面；；物力方方面。。生产中中的七七大浪浪费序号项目具体内容1等待的浪费作业的动作中等作的情况；设备监视中闲视的情况2搬运的浪费物件空间的移动；时间的耗费；人力、工具的占用3不良/修理的浪费材料的损失；设备、人员工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；客外的检查预防人员4动作的浪费物件取放、反转、对准；作业步行、弯腰、转身5加工的浪费多余的加工、颠倒的程序；零散的步骤、不适、复杂6库存的浪费不必要的搬动、存放、防护、寻找资金占用、额外的管理费用；物品价值衰减、呆料、废料；空间场地占用、影响通过、使用、进出料7制造过多/过早的浪费制造过多；制造过早；制造过细。生产成成本的的降低低改进质质量；；提高生生产力力以降降低成成本；；降低库库存；；缩短生生产线线；减少机机器停停机时时间；；减少空空间。。第十讲讲班班组组团队队的建建设团队指指一些些才能能互补补、团团结和和谐并并为负负有共共同责责任的的统一一目标标和标标准而而奉献献的一一群人人。团队强强调团团队的的整体体业绩绩。如何打打造高高效班班组团团队改变传传统的的管理理方式式：让团队队成员员充分分理解解工作作任务务或目目标；；在团队队中鼓鼓励共共担责责任；；在团队队中建建立相相互信信任关关系；；分配能能使团团队全全力以以赴去去完成成的工工作；；为团队队树立立共享享目标标：对团队队进行行摸底底；对获取取的信信息进进行深深入加加工；；与团队队成员员讨论论目标标表述述；确确定团团队目目标；；对团队队目标标进行行阶段段性的的分解解。建设成成功团团队的的4个个阶段段（一一）一、适适应阶阶段建立有有效的的组织织架构构明确组组织目目标、、方向向和成成员的的角色色加速成成员的的角色色的认认知确立个个人目目标，，并与与组织织目标标一致致建设成成功团团队的的4个个阶段段（二二）二、不不满阶阶段健全内内外沟沟通网网络同理性性沟通通，掌掌握高高超的的沟通通技巧巧学习如如何团团队协协作，，成员员间能能有效效消除除人际际障碍碍组织成成员具具有正正确处处理各各种冲冲突的的技巧巧组织愿愿景深深入人人心冲突的的解决决一般对对策：：回避；；当没没有损损害组组织效效能时时，但但要关关注冲冲突的的发展展。建立联联络小小组““和事事佬””树立超超级目目标，，使得得冲突突双方方可以以相互互谦让让和作作出牺牺牲。。采取强强制办办法；；解决问问题。。如何应应对下下面场场景一、旧旧同事事的刁刁难1）昔昔日的的竞争争对手手：宜软不不宜硬硬，对对他的的敌意意和怠怠慢不不以为为意，，以谦谦虚的的态度度，尊尊重的的语气气，向向他委委派任任务，，临了了说一一句““这种种问题题，你你是最最拿手手的了了，全全靠你你了””忌以硬制硬硬2）昔日的的老友死党党一视同仁，，公平公正正如何应对下下面情景二、吊儿郎郎当的老油油条先礼后兵；；选对人做做正面的榜榜样，趁机机约法三章章；调离岗位；；让他离开。。三、不合作作的“刺儿儿头”1）以其人人之道还治治其人之身身以恶制恶；；以懒冶懒；；以能制能2）感化收收服，使之之心服口服服3）冷处理理，令其““自绝于人人民”忌言我帮不了你你；政策向来如如此；没有人像你你这样抱怨怨；不高兴就请请走人呗。。技巧勇于承认自自己的不对对之处；对别人的兴兴趣加以注注意；对威胁性的的问题不理理会；让对方知道道你非常需需要他；如果不得不不斥责部下下时，忌用用：总是、从未未和最差；；用描述来说说事实，而而不是推断断；你太好斗了了你刚才为什什么发那么么大火，那那么大声讲讲话？你偷懒你出去吃饭饭吃了两个个多小时才才回来批评用提问问的方式提提出来；你是在两个个小时以前前去吃的午午餐，对吗吗？三明冶的批批评方式：：赞美—批评评—赞美建设成功团团队的4个个阶段（三三）三、适应阶阶段建立相互现现任，相互互支持，人人际宽容的的环境Jahair窗口““公开区””扩大，成成员间相互互给予更多多的反馈培养高度的的责任感，，积极承担担份内外工工作授权，决策策权力下放放建设成功团团队的4个个阶段（四四）四、生产阶阶段成员间“互互赖”、““双赢”观观点深入人人心培养自信，，敢于不断断超越自我我有效的团体体会议，共共同参与管管理团队事事务集思广益，，善于群策策群力，运运用有效解解决问题的的技能，使使团体智商商大于个人人智商建立一支高高效率的团团队的10项基础：：对建立团队队持正面、、认同的态态度；融入到中，，和成员们们打成一片片，打破我我是上司，，听我的命命令做事的的作风；帮助组织内内每位成员员都有明确确建立团队队观念的重重要性；把伙伴当成成珍贵无比比的资产来来看待，而而不是机器器；确信每一位位成员都愿愿意与他人人形成一个个团队；包容、欣赏赏、尊重成成员的个别别差异性；；尽量让伙伴伴们共同参参与，设定定共同的目目标；让伙伴们一一起参与讨讨论重大问问题的解决决方法；在公平的基基础下分派派任务，分分配报酬；；有赏、有功功劳大伙共共享，分配配报酬。完美班组团团队建设的的5W1H方法Who(我我们是谁)：自我认认识，各成成员的特点点；where(我们在在哪里)：：团队的综综合能力，，明确团队队的优势及及劣势；what(我们成为为什么)：：以团队的的任务为导导向，使每每个团队成成员明确团团队的目标标、行动计计划。when(我们什么么时候行动动)：因势势利导，把把握时机克克服困难与与障碍；how(我我们怎样行行动)：团团队内部分分工、沟通通渠道等；；why(我我们为什么么)：为什什么加入这这个团队，，团队的成成功与失败败对他们带带来的正面面及负面影影响是什么么？对员工的工工作教导生产主管具具备的工作作知识，分分为三件事事：一、懂得做做法：能够写出作作业标准；；作业标准准能够让让新人看看懂；二、做得得熟练：：动作熟练练；达到标准准；三、能够够教导：：在规定的的时间内内教会；；（24天内教教会95%的重重复工作作，半个个月到三三个月内内教会4.5%的调整整作业））；教导后，，新人动动作能够够达标。。了解所承承担的责责任效率、品品质、成成本、交交期、服服务；安全企业文化化与商誉誉教导的技技巧设身处地地；由浅入深深；正确示范范；纠正错误误；激发上进进心及荣荣誉感教导的方方法培训的种种类：工工作期培培训；自自我进修修。如何激发发员工的的学习欲欲望？升升等晋级级考试；；轮调；；实质代代理；培训效果果：上课课的效果果；扩散散的效果果；应用用的效果果。领导的方方法与技技巧—人人性管理理一、管理理人性，，带人带带心了解人性性、引导导人性、、发扬人人性、尊尊重人性性；心的管理理：3AAmbition：旺旺盛的企企图心，，向标准准挑战；；Ability：能力力Attitude：和和谐的人人际关系系。离心力即即向心力力。二、人即即人才，，适才适适用1、把人人当人：：当成资资源，而而不是资资产。2、才尽尽其用，，用之不不竭三、严肃肃的爱，，推动其其成长1、一视视同仁；；2、合理理的要求求；3、激励励上进；；4、效益益回馈；；四、自主主管理，，生龙活活虎1、为何何卧虎藏藏龙？：：让执行行层分摊摊80%的管理理工作，，人人成成为管理理者。2、信任任的魔力力；3、负担担与成就就五、人群群关系与与意见交交流应该讲求求人群关关系而非非人际关关系：个个人之间间的利害害，会争争斗不休休，人群群关系，，则是合合作；平等的交交流十年修得得同车乘乘，百年年修得共共枕眠；；忍字真义义：正向向思考，，不要负负向思考考；善性性思考，，不要恶恶性思考考；乐观观思考，，不要悲悲观思考考；积极极思考，，不要消消极思考考。幽默就是力量量；意见交流的几几个要点：对事不对人；；异见即意见；；不用会引起误误会的字眼；；不要一竿子打打翻一船人；；不要自命清高高看不起他人人。团队有效性测测试状况低中高班组生产效率下降12345工作中感到委屈12345班组成员之间的冲突12345对分配的任务迷惑，不清楚组员之间的协作关系12345目标不清，或对目标承担责任少12345对组员缺乏热情或兴趣、不愿意参与其中12