《目标》读后感-对运营管理工作的思考

《目标》读后感一一对商业地产运营管理工作的思考摘要：在读完《目标》一书之后，我认识到了罗哥在扭转企业的经营秩序上所采取的措施，助力了企业的经营反转。瞬间想到了我国商业地产的运营方面存在的一些问题，如目标的不确定、主要矛盾的不确定、运营管理规范的缺失等,与罗哥所面临的问题如出一辙，我在本文中受《目标》的启示，对商业地产运营工作的提升做了些思考。一、对《目标》的理解风趣且充满哲理,浅显而又深刻，是故事也是专业知识一一这是我对《目标》一书的评价。刚开始读这本书的时候我一度以为是在读一本小说，也正是这样的带有故事性的情节，讲述主人翁罗哥在钟纳的协助下，实现了企业的生产经营的反转，在短短三个月的时间内实现了企业的盈利。罗哥的工厂生产秩序混乱，员工懈怠、生产成本居高不下，交货周期长，以及可能存在的产品质量问题及延期交货的违约赔偿问题等，都有可能导致企业的倒闭。如何解决当前的难题，如何实现破旧立新，我当时想到了我国张瑞敏先生拯海尔的一些举措，制定严格的规章制度，细化到员工的准则？践行产品质量承诺，不惜当众怒砸不合格的产品？还是有其他更好的办法呢？这本书中罗哥的物理老师钟纳给了其答案。首先是对现状进行剖析，深入的了解企业问题的本质。需要详细的掌握企业各个方面的信息，然后归纳到一起找到突破点，企业的核心目标就是盈利，以上的问题都只是“路障”，实现管理有序，人员生产效率的提升、采购单价的降低、货品周转率的提升等都不是核心目标，需要清楚的认识到核心目标就是挣钱，那么所有工作的开展就应该围绕这一个目标来推进。其次是找到瓶颈，也市说中所说的约束理论（TOC）,清晰的认识到企业的瓶颈所在，然后在现有的条件下，充分挖掘瓶颈的产能，实现资源的充分利用；其次是减轻瓶颈的负担，以盈利为目的扩大瓶颈的容量而导致的成本增加是有必要的，正如书中所说更换新的机械械设备，虽然增加了企业的成本，但是最终能够实现生产效率和效能的提升。第三是管理要在实践中实现标准化，让目标清晰化，让工作具体化，通过PDCA循环管理的方式，不断改进，以便于后期的执行。第四是要处理好工作与家庭的关系。罗哥在处理工作的前期长期加班，与家人缺少共同相处的时间，导致妻子的离家出走，这样无疑加剧管理者的心理压力。企业的管理者，需要做好工作与家庭的协调，找到一个平衡点，更加利于企业目标的实现。二、商业地产运营管理中还存在的问题通过对目标一书的品读，对目前我国一些中小型的商业地产企业的运营管理管理的问题进行简要的分析。1、管理目标难确定商业地产在运营的运营的过程中，所需要面临的市场环境及租赁商户都是处于动态变化的。比如2021年我国的“双减政策”出台之后，对学科类教培行业带来了沉重的打击，纷纷在向各购物中心提出退铺，在这样的情况下，企业的年度收入目标难以得到保障；2020年新冠肺炎的肆虐下我过各商场处于停摆的状态，并且需要额外的增加防疫物资以及防疫人员的投入，以确保整个商业项目的正常运营。商业地产运营项目在实际运营的过程中，经营收入以及实际的经营成本都是处于一个变化的状态，我国中小型企业很难制定一个明确的目标来考核工作的完成情况。2、难以找到项目的约束核心商业地产的运营管理者在遇到经营收入遇到瓶颈的时候，往往会主观的认为在现有的物业面积下，已经将租费的收入挖掘到了极致，在现有的管理模式下已经将成本控制在了合理的水平。并没有去深入分析有无进一步优化业态组合、优化品牌及产品组合，来提升租费收入的可能；或者是通过对标行业标杆控制人力资源成本，能耗成本等。商业运营项目的经营瓶颈固然存在，但是思考如何找到这个瓶颈所在，并减小瓶颈的约束，是当前运营管理人员没能重视且深入挖掘的问题。3、缺乏标准化的指引商场的运营管理工作涉及到各个业态、也涉及到不同的人群，相比与住宅的物业管理更为复杂，但是我国很多中小型运营商缺乏标准化指引，往往会出现项目的商户有问题需要解决的时候，不知道该找谁，或者是解决周期过长的现象;客户有问题需要投诉的时候，投诉无门，或解决方案以敷衍为导向；最终导致项目在市场上的让商户感到管理的不规范、让消费者感受到品质不高，让“老板”感到始终与标杆企业存在较大的差距。主要原因就是缺乏一个完整的运营管理手册，让员工对项目、对商户的管理做到有章可循。4、难以协调的家庭关系商业地产的运营人员在行业内通常都不会有节假日，因为但凡节假日便是消费者逛商场的时候，需要工作人员在岗提供服务；超市早上6:30就需要做营业准备工作，电影院凌晨2点还在营业，都需要商场员工提供服务，这就容易导致员工与家庭成员之间缺少共处的时光，难以维系一个正常的家庭关系，这似乎比罗哥所面临的问题更为严重。三、《目标》对提升运营管理水平的启示1、制定明确可行的目标一个商业运营项目的运转需要一个目标来做引导，这里所的目标包括两个方面的含义，首先是明确，商业地产项目年度运营目标可以有很多，比如客流量的数量、商户租金收取及时率、商铺出租率、项目成本等，但是这些都不是核心,管理者需要认识到经营结余这一目标来推进工作；其次是目标需要可行，制定的目标需要合理，有一定的事实依据，是项目团队能够通过努力来实现的；而不是制定一个好高鹫远的目标，当团队刚到无望的时候将不在努力，或者是一个唾手可得的目标，让员工处于松懈的状态。2、抓住核心问题进行分析商场经营结余的提升始终都要往两个方面来着手开展工作，那么最核心的问题是经营业绩的提升还是经营成本的下降。需要进行详细的分析，首先来看经营业绩的提升，可以分为租金收入、多种经营收入、物业管理收入、广告位收入、停车费收入等多种情况，如果该项目处于满租的状态，并且能够所搜集的商户销售情况都很好，处于同区域领先水平，那么当前的核心问题就是通过商铺租金的增长来提升经营结余；如果当前商铺的出租率处于较低的水平，那么核心的问题是提升出租率，通过增加可收取租费的对象来提升项目的经营结余；如果商场处于一种持续下滑的状态，核心的工作就应该是止损，在确保商场安全以及基本面的情况下，降低商场的运营成本。在不同的发展阶段，企业所面临的核心问题也是变化的，企业的管理者必须认识到这种变化，并采取灵活的措施去应对。3、构建运营管理SOP实现商场的长期有序运营必须要有标准化作业程序（sop）,方可在激烈的市场竞争中取得一席之地，也将助力企业在商业地产发展的大潮中实现拓张。首先是要清晰的规定员工的岗位职责，说明每一个岗位在上面样的节点完成什么样的工作；其次是建立商户的标准化管理手册，说明各个业态的管理要求，各个区域的管理要求，商户装修上样、出货的的时间，出现客诉的处理方式等。并将该工作纳入到员工的入职考核以及每年的年终考核工作中，让员工清晰的完成本职工作，并对照sop的目标做自我检查。4、开展家属体验日活动为了解决员工同家属陪伴较少的问题，可以分批次在商场内举办家属体验日的活动，一方面可以让员工带领家属在商场内体验吃喝玩乐购，享受家庭成员的陪伴时光；另一方面也可以让员工成为商场最为亲密的顾客，通过职工家属体验官的角色，以不同的视角，来发现商场在运营管理中的不足，并提出可行性的建议，助力商业项目运营管理水平的整体提升。5、管理成果需要一定的周期罗哥在实现企业的盈利花了三个月的时间，同样商场的运营管理整体水平的提升也不是一蹴而就的，而是一个日积月累的过程。中小型的商业运营公司，可以对标国内优秀的商业运营项目，按照其运营管理体系，根据项目自身的实际情况进行改进，从而“在战争中学习战争”，在运营管理的实践中提升运营管理的水平。《目标》一书能够给管理者一定的启示和指引，并提供科学的管理方式，在实际的执行工作中还需要管理者能够清晰的认识到当前的主要矛盾，理清企业不同阶段的核心目标，从而有的放矢采取措施，促进企业运营管理水平的提升。参考文献：[1]A房地产开发公司运营管理体系研究[D].李晓晖.清华大学2018⑵KN房地产开发公司运营管理模式研究[D].陈永民.吉林大学2018⑶经济新常态下我国商业地产企业的商务运营管理研究[