人力资源管理师三级-人力资源规划培训讲义

(HumanResourcePlanning，HRP)

主讲：郭学静

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国家职业资格培训

企业人力资源管理师三级人力资源规划1只有有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，企业才能蓬勃开展、蒸蒸日上。人力资源开发与管理——现代企业财富的源泉2HRM为战略效劳，而战略也需要人执行!3了解：人力资源管理的工作内容组织战略目标绩效指标和标准

绩效管理组织设计工作分析与工作说明书岗位评估培训与开发薪酬体系

人力资源战略人力资源规划招聘与配置目标分解薪酬策略劳动关系管理4人力资源管理师职业描述：人力资源管理师是从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效管理、薪酬福利管理、鼓励、培训与开发、劳动关系协调等方面的专业人才，与以前的人事干部有很大区别。判断其是否合格的标准是：懂得人力资源的专业知识，能够完成人力资源的实际管理工作，还能不断开发人力资源并且创造价值。5人力资源效劳的演化：从优化到创新企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的参谋HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价创新优化6人力资源管理根本功能模块根底层功能工作分析职能层功能招聘与选拔、配置与使用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、鼓励等战略层功能人力资源战略与规划、劳动关系、人力资源管理政策与规章、组织文化7手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊开展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定方案，缺人就现去人才市场招聘企业日益正规后，开始每年年初定方案：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。8手忙脚乱的人力资源经理可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。9近日，由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到适宜的人员顶替空缺，恢复生产。HR经理两个晚上没睡觉，频繁奔波于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。10问题HR经理刚刚喘口气，地区经理又打给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生。HR经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!〞地区经理说：“我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。〞HR经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?〞…11？12为什么要进行人力资源规划？战略规划,平衡计分卡远景、使命、开展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果财务顾客关键业务流程学习与成长人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路人力资源管理规划如何识别、吸引、保存、开展和鼓励优秀人才员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性人力资源规划与企业管理活动系统的关系先导性：战略性：指导性知识拓展13课程导读人力资源规划概述工作岗位分析与设计劳动定员管理人力资源制度规划人力资源预算管理两项人力资源管理的根底工作，自然成为人力资源规划的重要前提。P214职业标准要求工作内容能力要求相关知识（一）岗位分析与设计1．能够设计岗位调查方案2．能够分析处理岗位调查结果，撰写并修改岗位说明书3．能够运用方法研究进行工作岗位设计与再设计1．人力资源规划与企业其他规划的关系2．岗位分析的概念和原理3．岗位说明书的编写要求4．岗位设计的内容和原则（二）定员管理1．能够运用劳设动效率、备和岗位定员等方法确定技能人员的定员标准2．能够运用比例定员、数理定员等方法确定管理和技术人员的定员标准1．企业定员及其标准的概念2．企业定员管理的基本内容3．制定定员标准的基本要求（三）制度建设1．能够采集处理人力资源管理制度的相关信息2．能够根据制度体系表的要求，起草人力资源管理专项制度3．能够检查人力资源管理制度的实施情况，分析存在的问题并提出修改建议1．人力资源规范化管理的内容2．人力资源管理制度体系的结构、特征和要求3．制定人力资源制度规划的原则（四）人力资源费用审核与控制1．能够审核人工成本和人力资源管理费用的预算2．能够做出人力资源费用预算并控制费用支出1．审核人力资源费用预算的基本要求2．控制人力资源费用支出的基本原则15第一节人力资源规划

概述

16组组的生存和开展离不开规划。人力资源是企业内最活泼的因素，人力资源规划是组织规划中起决定性作用的规划。在组织的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施组织总体开展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。17规划就是一种行动方案，它告诉决策者、管理者和执行者未来的目标是什么，要开展什么样的活动来到达目标，要在什么时间范围内到达这种目的，以及由谁来进行这种活动。规划与方案

时间上范围上性质上计划短期的具体的操作性的规划长期的宏观的战略性的“规划〞与“方案〞18广义：人力资源规划是企业所有人力资源方案的总称，是战略规划与战术方案〔即具体的实施方案〕的统一。狭义：人力资源规划是指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源合理配置、有效鼓励员工的过程。实质上就是企业各类人员需求的补充规划。人力资源规划的概念p1期限长期中期短期长期规划〔五年以上〕中期方案〔一年——五年〕短期方案〔一年及一年以内〕19人力资源规划的内容p1战略规划企业人力资源管理和开发的方针政策和策略人力资源工作计划的核心和指导思想组织规划组织结构诊断和优化组织结构角度制度规划人力资源管理体系制度保障人员规划供给需求预测和平衡费用规划成本和管理费用控制预算控制广义20

人力资源管理人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理人力资源管理活动的起点和依据，直接影响整体人力资源管理效率，在整个人力资源活动居于重要地位。P2人力资源规划的地位P2与企业其他规划的关系：人力资源规划是决定性的规划212023/1/522围绕总体框架开展工作人力资源规划人力资源的角色与素质企业使命与远景战略目标文化人员招聘与配置人员培训与发展绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展继任计划补充22完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略开展联系最紧密的一环。竞争力竞争力人力资源规划建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备的技能确立鼓励员工的关键机制培养一大批认同公司企业文化的人才战略性的核心竞争力组织经营和开展战略的顺利实施人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业开展提供的战略性支持主要表达在人力资源规划方面23人力资源规划在组织经营管理中的地位企业的一切经营活动必须适应内外部环境的变化。是对变化的一种响应。环境变化在一定的变化环境中，如何应对竞争的方向性，全局性经营决策，指导寻求机遇中的管理活动。经营战略制定通过人力资源的开发和管理获得和保持竞争优势的发展思路。HR战略通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。HR规划执行相应的实施计划，以实现企业总体战略目标的过程。执行24人力资源规划要与企业整体战略规划的对应关系

战略规划过程人力资源规划过程战略规划（长期）□宗旨□环境□目标□战略分析问题□需求分析□外部因素□内部供给分析

经营计划（中长期）□计划方案所需的资源□组织策略□新项目开发□并购计划

预测需求□雇员数量□雇员结构□组织和工作设计□可供的和所需的资源□净需求量

年度计划（年度）□目标□预算□项目计划与安排□对结果的监督与控制

制定行动方案□人员审核□招聘□提升与调动□组织变动□培训与发展□工资与福利□劳动关系25外在因素经济环境、社会环境政治环境、科技环境内在因素组织因素、工作因素员工因素人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划人力资源规划的实施、评估与反响调查分析预测供求制定规划实施评估人力资源存量状况数量、质量结构、能力人力资源规划程序图内部供给预测人力资源信息库分析〔存量〕人力资源流动分析〔未来减量〕晋升、降职、平调；退休、辞职、解聘、休假外部供给预测人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度26企业年度人力资源规划表〔范例一〕序号预测项目年份备注1所属行业业务增长量2企业年主营业务收入3企业净利润4员工总人数5各部门人数人力资源部财务部销售部市场部生产部工程部------27企业年度人力资源规划表〔范例二〕人员类别人员规划学历要求2011年2012年2013年博士硕士本科大专管理人员高层（总监级）中层（经理级）基层（主管级）技术人员软件技术生产技术普通员工一线生产操作其他合计28序号第一年第二年第三年…备注1行业增长预测2公司年业务收入3公司利润率预测4员工总人数计划5各职位人数计划□高层领导□部门经理□员工6各部门人数计划□人力资源部□经营管理部□市场营销部□工程技术部□计划财务部□项目部

其他企业年度人力资源规划表〔范例三〕29思考：

人力资源规划的实施策略30第二节岗位分析与设计

31案例1：M公司为什么留不住新员工M公司借助我国居民消费量牛奶大幅增加的大好市场契机，从一家酸奶小作坊开展成为地方知名企业。企业所有人王杰清醒的认识到必须加快产品升级进程和市场营销推广力度，而自己培养管理、营销和科研人才是企业稳步开展壮大的必经之路。历史的原因使得企业没有专职的人力资源管理职位，相关工作由王杰的合伙人现任公司办公室主任张晓代为负责。2021年夏天，在张晓安排下，公司办公室相关人员从企业外部招聘来九位高学历高技能人才，公司待遇在当地处于中等偏上水平。可是，令M公司所有员工都难以理解的是情况发生了：不到半年的时间，这九位新员中有六位先后离开了公司，只有招聘进入公司后一直专职负责菌种培养室技术员留了下来，另外两位是领导班子方案辞退的，工作没有起色，也不够勤快的人员。32

一头雾水的王杰和张晓决定暂时由当地一家小有名气的管理咨询公司来做企业的人事管理代理工作。管理咨询公司的人力资源管理专家首先走访了离职的六位员工，他们给出的选择离开的原因如下：33“在我们部门，我除了扫地打水之外就像补丁一样被老员工支来唤去。我们什么都是，又什么都不是。〞“我们担忧如果再在公司呆下去，专业技能和知识有被荒废的危险。〞“公司里那些工作，一个初中毕业生都能很好的胜任，我的特长一点也没有优势。〞“直到离职那天，几个月过去了，我都不知道公司让我负责哪些工作？〞“公司安排工作，只看我所学的专业，根本不顾我的特长和爱好。〞？34案例2：公司需要什么样的员工?T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务开展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修；应具有计算机相关专业本科学历；三年以上相关工作经验；英语四级以上。招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试，但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。35

一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名效劳工来做清扫工作。但效劳工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁效劳工说要解雇他，因为这种效劳工是分配到车间来做杂务的临时工。效劳工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。案例336有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、效劳工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；效劳工的任职说明书规定：效劳工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时效劳，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。为什么会出现这样的问题?应当怎么办？37案例4：不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。38军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规那么。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵〞，军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖。39管理者通常遇到的困惑为什么有人工作量很大，总是做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报聊天?为什么会有人工作相互重叠，有功绩大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人做，贻误战机？为什么招聘的员工，常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？4041第一单元岗位分析42岗位分析的根本问题第一个问题工作是什么？第二个问题谁适合这份工作？431、岗位分析概述p2工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事标准的过程。44了解：术语工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位任务：在完成工作的过程中明确的工作活动职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任，以及为此赋予个体的权力的总和。简言之就是一定的人员所经常担任的工作职务及责任。职位三要素：职务：是规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为。职责：组织要求在特定岗位上需要完成的任务，通常包括几项任务职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成职级：将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆较相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。4546小知识：20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量到达200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利.福特在他的传记?我的生活和工作?一书中，对T型轿车生产的800多道工序对工人的要求进行了详尽的阐述：47949道工序需强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人来完成；715道工序由一只手的人来完成；10道工序由失明的人完成。48界定工作范围和内容确定员工素质能力要求文字、图表表达〔工作说明书、岗位标准〕p2岗位分析工作说明任职资格工作说明书岗位规范职务晋升图2、岗位分析内容49案例如果你是麦当劳的卫生保洁员

工作职责之一：保持大堂的清洁。请问：

你对自己的这项工作职责是否清楚了？50麦当劳的店铺检查表C、大堂〔l〕检查餐牌及食品灯箱。〔是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？〕〔2〕检查所有购物指引牌。〔是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养〕〔3〕检查纸巾及吸管箱。〔是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供给？〕〔4〕检查大堂地下。〔有否垃圾？是否清洁？是否认时用地板保养剂溶液及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养？〕〔5〕检查桌椅，包括儿童椅。〔是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳脚等，是否需要保养？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液〔两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？〕〔6〕查看客人的食物盘，烟灰缸。〔是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否符合标准，有无剩余弃置的食物和饮料？〕〔7〕检查垃圾桶。〔是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？〕〔8〕留意盆栽。〔花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否损坏？〕〔9〕检查镜子、妆台及其它布置。〔是否清洁？是否需要维修保养？〕〔10〕检查布告板。〔是否清洁？布置是否恰当？资料有否通知？是否维修？〕51招聘、选拔、任用考评、晋升改进工作设计优化环境人力资源规划供给需求预测岗位评价工作分析3、工作岗位分析的作用p3人力资源管理重要根底环节524、工作岗位分析信息主要来源p4资料研究法访谈调研法工作日志法直接观察法书面资料任职者报告直接观察信息同事报告还有客户、用户、下属等535、岗位标准和工作说明书〔一〕岗位标准〔二〕工作说明书：内容〔P9例如〕〔三〕岗位标准与工作说明书的区别p454岗位标准的概念岗位标准亦称劳动标准、岗位规那么或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。5、岗位标准和工作说明书55岗位标准的主要内容岗位标准定员定额标准岗位培训标准岗位员工标准岗位劳动规那么时间规那么组织规那么岗位规那么协作规那么行为规那么56岗位标准的结构模式结构模式管理岗位知识能力规范管理岗位培训规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范职责要求经历要求能力要求知识要求指导性培训计划参考性培训大纲和推荐教材应知应会工作实例岗位职责和主要内容岗位各项任务数量和质量要求及完成期限完成各项任务的程序和操作方法与相关岗位地协调配合制度其他种类的岗位规范57工作说明书的概念组织对各类岗位的性质和特征〔识别信息〕、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。58部门工作说明书公司工作说明书岗位工作说明书工作说明书的分类59工作说明书的内容根本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评60岗位标准与工作说明书的区别工作说明书岗位规范内容以事和物为中心内容广泛主题人+岗位什么人胜任，是工作说明书的组成部分结构形式形式多样标准化616、工作岗位分析的程序62第一阶段：准备阶段主要任务是了解情况，建立关系，设计岗位调查的方案，规定调查方为、对象与方法。1、根据分析总目标与任务，了解岗位现状2、设计调查方案调查目的，调查对象与单位，调查工程，调查表格与说明，调查时间、地点与方法。3、做好思想工作，与员工建立联系4、根据程序、任务分解任务5、组织学习调查内容、步骤与方法63第二阶段：调查阶段主要任务：根据调查方案，对岗位进行细致认真的调查研究，获取资料信息。1、调查方法选择文献法(书面资料)，问卷法，访谈法，关键事件法，工作日志法，观察法，实验法，参与法2、资料搜集的内容岗位识别信息；岗位任职信息比方任务、责任、权限；岗位任职资格条件信息比方劳动负荷、生理心理环境、劳动条件等。64第三阶段总结分析阶段1、对调查结果进行深入细致分析2、采用文字、图表等方式，作出全面归纳与总结岗位分析不是信息的收集，而是岗位特征与要求的深入考察，要揭示岗位主要任务结构与关键影响因素。3、归纳总结根底上撰写工作说明书、岗位标准等人力资源管理规章制度。65第四阶段：工作说明书起草与修改1、全面岗位调查根底上起草工作说明书草稿2、岗位分析专家专题研讨，提出修改意见3、……4、……5、工作说明书审批稿形成6、企业审批7、公布实施66能力素质模型与岗位描述的区别6768第二单元岗位设计69一、工作岗位存在的前提为完成组织特定目标而设置的组织结构系统之内是组织系统运行的支撑点组织分系统或分支系统的子系统岗位任务目标取决于分支系统总任务、目标还受以下因素影响：技术状态与工具；劳动条件与环境；劳动对象；局部对岗位的定位；任职者主观影响；企业生产业务系统的决策；技术专家的影响；软环境的影响经验+技术必须破除影响，合理设计岗位70企业战略与组织结构的关系组织结构服从战略需要：组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。开展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业开展过程的有效运用)企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化71开展阶段战略与组织结构的选择①②③④开展阶段组织结构选择主要战略第一阶段简单结构增大数量战略第二阶段建立职能部门结构扩大地区战略第三阶段事业部制结构纵向整合战略第四阶段矩阵结构或经营单位结构多种经营战略72厂长车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境简单。常见的组织结构形式-直线制结构优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题73厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长缺点：多头领导权责不清常见的组织结构形式-职能制结构优点：专业管理、减轻直线主管负担工作细致、深入。74特点：兼有直线型和职能型的优点厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高常见的组织结构形式-直线职能制结构适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题75总经理职能部门事业部职能部门工厂职能部门事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂常见的组织结构形式-事业部制结构特点：独立的产品市场、独立核算(利润中心)、自主经营。适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市场、能成为利润中心)缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易产生内耗，无视企业整体利益优点：权力下放提高了企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确76总经理职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ

职能部门Ⅳ职能部门

ⅡA工程组B工程组C工程组特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔。能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：双重领导、责任不清、临时观念。适用范围：大型运动会组委会、应用研究单位、重点建设工程。常见的组织结构形式-矩阵制结构77常见的组织结构形式——子公司和分公司子公司分公司集团或母公司控股独立的法人企业有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构不是独立法人企业没有独立的公司名称、章程和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分资不抵债时，总公司承担其债务78多维立体组织结构事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9美国欧洲美洲亚洲专业－本钱利润中心技术生产调研市场管理本钱中心－专业参谋机构产品事业委员会产品利润中心地区利润中心79多维立体组织结构综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统产品利润中心：按产品划分的事业部专业本钱中心：按职能划分的专业参谋机构地区利润中心：按地区划分的管理机构由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导，主要应用于规模巨大的跨地区公司80企业集团企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。A集团B集团集团之间关联企业两个以上企业集团结构图核心企业控股关系参股关系控股成员企业参股成员企业协作成员企业单个企业集团结构图81二、工作岗位设计根本原那么明确的岗位任务目标原那么合理分工协作原那么责权利对应原那么因事设岗——根本原那么考虑：1、开展战略2、目标3、最低数量4、关系5、剖析、检验一般性原那么。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。p1582a、岗位工作扩大化与丰富化工作扩大化〔1〕横向扩大〔2〕纵向扩大工作丰富化心理学〔1〕任务多样化〔2〕明确任务的意义〔3〕任务的整体性〔4〕自主权〔5〕反响、沟通三、岗位再设计的根本内容p16改变感觉改变职能区域的扩大岗位内容的充实83b、工作满负荷c、岗位的工时制度d、劳动环境的优化物质环境〔工作地的组织；照明与色彩；设备等〕自然环境〔空气、温度、湿度、噪声、绿化等〕岗位再设计的根本内容844、岗位再设计的意义工作岗位的设计应当满足：〔1〕企业劳动分工与协作的需要；〔2〕企业不断提高生产效率，增加产出的需要；〔3〕从事劳动活动在生理上，心理上的需要。企业工作岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜〞。855、工作岗位设计的根本方法传统的方法研究技术程序分析作业程序图流程图线图人—机程序图多作业程序图操作人程序图动作研究人体的利用工作地布置和工作条件的改善有关工具和设备的设计现代工效学的方法其他可以借鉴的方法IE规划设计评价创新86〔1〕方法研究是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的局部，寻求构建更为平安经济、简便有效作业程序的一种专门技术。开展方法研究的目的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费现象，有效促进岗位工作的满负荷。87方法研究的具体步骤选择〔哪些研究对象〕记录分析改进实施88方法研究具体应用的技术程序分析动作研究89程序分析以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的局部，重新安排生产程序，将人力、物力消耗降低到最低限度，以提高岗位工作的综合方法。采用了作业程序图、流程图、线图、人－机程序图、多作业程序图、操作人程序图等多种工具。不仅可以应用于生产重复性的作业分析，还可以用于其他非生产性的工作岗位作业分析，特别是那些效劳性、行政性或管理性岗位十分有效。90①作业程序图显示产品在加工制作中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。能显示从原料投入到检验等全部的作业程序。作用在于提供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相互间的关系，使研究人员易于发现问题。具体的作用：反映总的制作过程以及各个操作之间的联系，找出最关键的加工路线；可以核算半成品、在制品的单位本钱；可以说明原料、在制品等进入工序的加工时间；记录了工艺加工确实切情况。91②流程图显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表，比作业程序图更具体更详细。单柱型：通常用于分析单一物料的流程；多栏型：通常用于分析零部件的装配或多种物料的流程。作用：详细反映产品的加工制作过程，通过新旧方法的对照，可以减少各种事项发生的次数，消除不必要的人力消耗和工时损失，缩短运输的距离和时间，提高工效。92③线图用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。按比例将工厂、车间、各工作地点及机器设备、工位器具的布置情况，如实地反映出来，然后用线条和符号说明物料的整个流程。作用：能够显示物流流动轨迹，是减少工时消耗，改善工作地布置，进行程序分析的根本手段。前三种以物流流程为对象，侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析。后面人－机程序图和操作人程序图是以工作地上一个或几个岗位，一台或多台设备为对象，研究手工操作或机手并动操作的作业程序。力求找出充分利用设备的最正确方案。93其他的程序图④人—机程序图：是显示机手并动的操作程序图。先绘制出专用的图表并在图表中定出一个时间标尺，然后在现场实地观测，将各个操作的内容及时间登记在图表上，最后设计出新的人—机操作程序。⑤多作业程序图：以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系，以揭示其存在的问题，加以改进。⑥操作人程序图：用于研究岗位员工手工操作的作业。按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。94作业程序图例如：中断效劳流程95流程图例如—采购与供给96线图例如-烟草检验与收购97人机操作图例如：98左右手操作程序例如99动作研究〔MotionStudy〕动作研究是运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，把作业动作分解为最小的分析单位，然后根据动作经济原理，通过定性分析，发现其中不合理的多余的、重复的局部加以改进，找出最合理的动作，以使作业到达高效、省力和标准化的方法。100动作的经济原那么即用于分析和改进操作动作的原那么，分三大类：(1)关于人体的运用。双手应同时开始并完成动作；除规定休息时间外，双手不应同时空闲；双臂的动作应对称；手的动作应以最低等级而能得到满意的结果者为妥；物体的运动量应尽可能利用，但如需用体力制止时，那么应将其减至最小限度；连续的曲线运动比含有方向突变的直线运动好；弹道式运动比受限制或受控制的运动轻快；动作应尽可能带有轻松自然的节奏。(2)关于操作场所的布置。工具物料应放置在固定场所；工具物料等装置应布置在工作者的前面就近处；零件物料的供给应利用其重量附至工作者手边；“坠送〞方法应尽可能利用；工具物料应依照最正确的工作顺序排列；应有适当的照明设备，使视觉满意舒适；工作台及坐椅的高度应使工作者坐立适宜；工作椅的式样及高度应能使工作者保持良好的姿势。(3)关于工具设备。尽量解除手的工作，而以夹具或脚踏工具代替，可能时，应将两种工具合并为一；工具物料要尽可能预先放置在工作位置上；设计手柄时，应尽可能使手柄与手的接触面增大；机器上的杠杆、十字杆及手轮的位置，应能使工作者的姿势变动最小，并能最大限度地利用机械力。101如何应用程序分析或动作研究？首先，要考察现行的程序，对它提出各种问题，例如，员工在做什么，为什么要做，在什么地方做，在何时做，由谁来做，如何做等。然后，运用动作经济原理，做好四方面工作：①取消所有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率；④检查各项具体操作能否简化。在此根底上，拟定出新方法。最后对新方法进行评价。将新方法反映在一定的图表上，与旧方法进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益。102现代工效学的方法工效学是研究人机关系的一门学科。通过研究人、机器、环境的相互作用以及有效结合，使设计出来的“人－机－环境〞系统更能适合人的特点。现代工效学的指导思想是以人为本，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统的进行分析，在一定的外部空间环境下，妥善处理人机矛盾，寻求符合人规律的最正确方法，使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便、平安，不易产生疲劳。103工业工程的方法工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。工业工程的目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低本钱，保证质量和平安，提高生产率，获得最正确效益。具体的讲，就是通过研究、分析和评估，对人机系统的每个组成局部都进行设计，乃至再设计、再改善，将各个组成局部恰当地综合起来构成一个整体系统，保证以低本钱、低消耗、平安、优质、准时、高效地完成生产任务，最终到达预定的开展目标。104工业工程的功能根本功能是“研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置〞。具体来说，有以下四个功能：规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动，包括总体目标、方针政策、战略和战术的制定，也包括分期实施方案的制定。IE从事的规划侧重于技术开展规划。设计：IE的设计不同于一般的机器设计，而是侧重于工程系统的设计。评价：对现存的各种系统、各种规划和方案方案，以及个人与组织的业绩作出是否符合既定目标或准那么的评审和鉴定活动。创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动。105第三节劳动定员管理

106企业组织结构设计与变革确定企业方向、目标组织战略把部门责任分解；把相同责任归类，形成岗位根据岗位的工作责任与工作量确定编制——即某岗位的人数根据编制与岗位的素质要求确定岗位需要的人员定责-部门结构设计分解出支持战略的职能；把相同职能归类，组成各部门定岗-岗位分析设计定编-人岗数量匹配定员-人岗质量匹配知识拓展1071、企业定员的根本概念企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业各类人员所预先规定的限额。

企业定员=劳动定员=人员编制编制包括机构编制和人员编制按社会实体单位的性质和特点，人员编制分为：行政编制、企业编制和军事编制。企业劳动定员是劳动定额的重要开展形式p24108机构是对组织机构的名称、职能〔职责范围和分工〕、规模、结构以及总机构、分支机构设置的限定。人员对工作组织中各类岗位的数量、职务的分配以及人员数量及其结构所作的统一规定。109劳动定员与劳动定额的区别联系：1、概念的内涵上一致〔对活劳动消耗量的规定〕2、计量单位长度不同：定员是人·年、人·月、人·季；定额是工时、工日〔每周五天工作制：250个工日、2000个工时〕3、应用范围：定员是常年工作的人；实行定额的人数约占全体员工的40%—50%4、方法：劳动效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、结构职责范围业务分工定员企业劳动定员是劳动定额的重要开展形式p24110企业定员与劳动定额的共同点，即两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同、应用范围不同而已。在这一意义上，可以认为，企业劳动定员是劳动定额的重要开展形式。1112、企业定员管理的作用用人的标准人力资源方案的根底员工调配的依据提高员工素质p261123、企业定员的原那么以企业生产经营目标为依据精简、高效、节约为目标各类人员比例要协调做到人尽其才，人事相宜创造执行的良好环境适时修订p271134、核定用人数量的根本方法〔一〕按劳动效率定员p28定员人数=方案期生产任务总量/工人劳动效率*出勤率根本公式：应用公式：定员人数=∑〔每种产品年总产量*单位产品工时定额〕年制度工日*8*定额完成率*出勤率*〔1—方案期废品率〕1144、核定用人数量的根本方法〔二〕按设备定员p30定员人数=需要开动设备台数*每台设备开动班次工人看管定额*出勤率1154、核定用人数量的根本方法〔三〕按岗位定员1、设备岗位定员〔岗位量、岗位负荷量、危险平安程度、班次倒班替班方法〕2、工作岗位定员根据：工作任务、岗位区域、工作量、兼职p30班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和工作班时间—个人需要与休息宽放时间1164、核定用人数量的根本方法〔四〕按比例定员〔五〕按组织机构、职责范围、业务分工定员适用：管理人员、工程技术人员p321175、企业定员的新方法运用数理统计方法对管理人员进行定员〔找影响因素、影响程度〕将管理人员按职能分类用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系运用概率推断确定经济合理的医务人员人数根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料测定每位医务人员每天各项工作的时间测定必要的医务人员数经济评价运用排队论确定经济合理的工具保管员人数零基定员法〔按二、三线岗位实际工作量，从零开始计算〕1186、定员标准编写格式和要求1)概念：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。2)分级分类：分类分级国家标准行业标准地方标准企业标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准综合定员标准效率定员标准单项定员标准综合程度具体形式1196、定员标准编写格式和要求3)内容4)原那么水平科学、合理、先进依据科学方法先进计算统一形式简化内容协调5)编制依据6)总体编排7)层次划分8)格式设计120例：劳动定员标准表格式设计表1变电站运行与维护定员标准

121第三节人力资源制度规划

122一、制度化管理的根本理论〔一〕制度化管理的概念以制度标准为根本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理的实质在于以科学确定的制度标准为组织协作行为的根本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。P42知识要求123〔二〕制度化管理的特征1、在劳动分工的根底上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确标准而制度化。2、按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织成员进行挑选。P42知识要求1244、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相别离。5、管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原那么，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格限制，要服从有关章程和制度的规定。6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的时机，他应忠于职守，而不是忠于某个人。P43知识要求讲师：李芊125〔三〕制度化管理的优点个人与权力相别离是理性精神的表达适合现代大型企业组织的需要126二、制度标准的类型〔一〕企业根本制度是企业的“宪法〞，是企业制度标准中带有根本性质的，规定企业形式和组织方式，决定企业性质的根本制度。主要包括：企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织标准等。它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系；确定了财产的所有关系和分配方式；制约着企业活动的范围和性质。P43知识要求127二、制度标准的类型〔二〕管理制度是对企业管理各根本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。如：各部门、各层次的职权责任和相互间的配合协调关系，各项专业管理规定〔人事、财务、业务〕，信息沟通，命令服从关系等方面的制度。〔三〕技术标准是涉及某些技术标准、技术规程的规定。主要有技术标准、操作标准、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。P43知识要求128二、制度标准的类型〔四〕业务标准是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理方法的作业处理规定。如平安标准、效劳标准、业务规程、操作标准等。〔五〕行为标准是所有对个人行为起制约作用的制度标准的统称，是企业组织中层次最低、约束范围最广、最具根底性的制度标准。如个人行为品德标准、劳动纪律、仪态仪表标准等。P43知识要求129三、企业人力资源管理制度体系的构成〔上〕属于劳动人事根底管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定〔含合同管理规定〕；员工绩效管理〔目标管理〕的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定〔含社会保险规定〕；劳动保护用品与平安事故处理的规定；其他方面的规定；如职业病防治与检查的规定等。P44知识要求130三、企业人力资源管理制度体系的构成〔下〕对员工进行管理的制度主要包括：工作时间〔如加班、轮班、不定时工作〕的规定，考勤规定，休假规定，年休假的规定，女工劳动保护与方案生育的规定，员工奖惩规定，员工差旅费管理规定，员工佩戴胸卡的规定，员工越级投诉的规定，以及其他有关的规定〔如员工满意度调查的规定〕等。P44知识要求131四、人力资源管理制度体系的特点1)表达了人力资源管理根本职能录用保持开展考评调整2)表达了物质存在与精神意识的统一p45132五、人力资源管理制度规划原那么企业与员工共同开展原那么符合企业特点学习和创新并重符合法律法规〔可以、必须〕与集体合同协调一致保持动态性p46133六、制定人力资源管理制度根本要求从具体情况出发满足企业实际需要符合法律和道德系统性、配套性合理性、先进性p49134〔一〕人力资源管理制度规划根本步骤1、提出草案2、征求意见、组织讨论3、修改调整、充实完善p49七、制定人力资源管理制度程序135〔二〕制定具体人力资源管理制度的程序总那么、主文、附那么组成总那么：主要概括说明制定此制度的目的、价值理念依据、根本原那么、适用范围、主管部门等，类似于前言。主文：总那么以下的假设干章节，是全文的主体局部，根据不同内容划分不同的章节和条目附那么：通常说明该制度的解释权、修改权、与有关文件的关联关系、生效日期等。p49七、制定人力资源管理制度程序136第四节人力资源预算管理

1371、预算审核的根本要求合理性准确性可比性p511382、预算审核根本程序检查工程是否齐全关注国家有关规定、发放标准的变化p521393、审核人工本钱预算的方法〔一〕注重内外部环境变化，动态调整1、关注工资指导线〔基准线、预警线、下线〕2、市场调研3、关注物价指数〔二〕比较分析费用使用趋势〔三〕保证企业支付能力和员工利益收入—利润=本钱p521404、审核预算的方法分析人力资源管理各方面活动及过程，分配费用，按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入相关会计科目原那么：分头预算，总体控制，个案执行活动项目费用项目1．招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2．工资水平市场调查调研费3．人员测评测评费4．培训教材费、教员劳务费、培训费(差旅费)5．公务出国护照费用、签证费6．调研专题研究会议费用、协会会员费用7．劳动合同认证费8．辞退补偿费9．残疾人安置残疾人就业保障金10．劳动纠纷法律咨询费11．办公业务办公用品费与设备投资某公司人力资源部管理费用工程统计表p551415、人力资源费用支出控制的作用控制人工本钱降低人力资源管理费用防止滥用人力资源管理费用p561426、人力资源费用支出控制原那么及时性节约性适应性责权利相结合p561437、人力资源费用支出控制的程序制定标准实施差异处理p56144了解：人力资源预算工程招聘费用培训费用薪资和福利员工关系费用其他费用145员工选拔和招聘展会费市场费用、广告费中介费招聘差旅费补助及加班费背景调查、体检费工作签证费材料费其他费用146培训费用预算 外部培训1. 培训费2. 被培训者的工资3. 培训的差旅费其他与培训相关的费用〔证照查验费、工本费〕 内部工程1. 咨询费/培训师工资2. 被培训人工资3. 工程文档材料、文具4. 食品与饮料5. 视听设备租赁6. 其他费用147

薪资与福利员工工资各种补贴〔交通、住房、通讯、误餐加班费奖金社保和住房公积金商业保险医疗福利出差津贴假期旅行费用〔如：雇员和家属的机票等〕各种奖励其他148员工与劳工关系成就奖项工作建议奖意见调查绩效评估软件劳动关系处理费用职业律师费〔律师、咨询参谋〕员工转岗费其他费用149其他战略规划〔数据/咨询参谋〕慈善捐赠HR信息系统管理HR数据库/报刊订阅/会员/书籍内部网络设计与维护150考题回忆：从规划的期限上看，人力资源规划可分为〔〕。〔A〕长期规划〔B〕人力资源费用规划〔C〕中期方案〔D〕企业组织变革规划〔E〕短期方案ACE151考题回忆：〔〕是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定。〔A〕人力资源培训规划〔B〕人力资源费用方案〔C〕人力资源战略规划〔D〕人力资源制度规划C152考题回忆：〔〕是对企业人工本钱和人力资源管理费用的整体规划。〔A〕人员规划〔B〕制度规划〔C〕费用规划〔D〕战略规划C153考题回忆：人力资源费用规划的内容包括〔〕。〔A〕人力资源费用的预算〔B〕人力资源费用的审核〔C〕人力资源费用的核算〔D〕人力资源费用的控制〔E〕人力资源费用的结算ABCDE154考题回忆：()是对企业总体框架的设计．(A)战略规划

(B)组织规划(C)人员规划

(D)岗位规划A155考题回忆：以下不属于人力资源规划中费用规划的内容是〔

〕。

(A)人力资源费用预算(B)人力资源费用控制

(C)人力资源费用监督

(D)人力资源费用结算C156考题回忆：被称为人力资源管理活动的纽带的是(

)。

(A)制度规划

(B)人力资源规划

(C)战略规划

(D)工作岗位分析B157考题回忆：从内容上看，人力资源规划可分为(

)．(A)组织规划

(B)企业组织变革规划(C)人员规划

(D)人力资源费用规划

(E)战略规划ACDE158考题回忆：以下关于工作岗位分析的说法正确的有(

)(A)能够使企业提高年度绩效(B)为员工考评、晋升提供了依据(C)能够分出职务的上下、职位的优劣(D)有利于员工量体裁衣裁地制定职业生涯规划(E)是进行各类人才供给和需求预测的重要前提BCDE159考题回忆：工作分析信息的主要来源包括()．(A)书面报告(B)直接的观察(C)专家的分析(D)同事的报告(E)任职者的报告ABDE160考题回忆：以下关于工作岗位设计的说法正确的有〔〕〔A〕要遵循明确任务目标的原那么〔B〕岗位应以“事〞、“物〞为中心设置〔C〕“因人设岗〞是设置岗位的根本原那么〔D〕组织中的岗位设置是由该组织的领导决定的〔E〕岗位的权限是赋予岗位员工对人、财、物的支配使用权。ABE161考题回忆：为了使岗位工作丰富化，应该考虑的因素有〔〕。〔A〕任务整体性〔B〕任务多样化〔C〕任务的意义〔D〕赋予自主权〔E〕沟通与反响ABCDE162考题回忆：岗位劳动规那么的内容包括〔〕。〔A〕时间规那么〔B〕行为规那么〔C〕组织规那么〔D〕费用规那么〔E〕协作规那么ABCE163考题回忆：定员定额标准的内容包括(

)．(A)岗位培训标准

(B)岗位员工标准(C)时间定额标准

(D)双重定额标准(E)产量定额标准CDE164考题回忆：岗位标准的结构模式包括〔〕〔A〕管理岗位培训标准〔B〕生产岗位操作标准〔C〕管理岗位知识能力标准〔D〕管理岗位考核标准〔E〕生产岗位技术业务能力标准ABCDE165考题回忆：劳动定员的作用包括〔〕〔A〕有利于企业加强管理〔B〕是劳开工资方案的根底〔C〕是企业用人的科学标准〔D〕有利于提高员工队伍的素质〔E〕有利于组织生产和组织分配BCDE166考题回忆：企业定员管理的作用不包括〔〕〔A〕合理的劳动定员是企业用人的科学标准〔B〕科学的定员是企业内部员工调配的主要依据〔C〕合理的劳动定员是企业人力资源方案的根底〔D〕合理的劳动定员有利于提高企业的经济效益D167考题回忆：工作说明书的内容包括()。(A)监督与岗位关系

(B)性别要求(C)劳动条件和环境(D)绩效考评(E)身体条件和资历

ABCDE168考题回忆：为了做到人尽其才，人事相宜，进行定员时应做〔〕方面的分析。〔A〕考勤制度

〔B〕用人制度〔C〕定员标准〔D〕工作岗位〔E〕劳动者根本状况DE169考题回忆：按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为()．(A)比例定员标准

(B)概略定员标准(C)详细定员标准

(D)单项定员标准(E)综合定员标准DE170考题回忆：实现企业人力资源管理根本职能中保持职能的活动包括〔〕。〔A〕

营造良好的企业文化气氛

〔B〕有效的鼓励员工〔C〕为员工提供健康、舒适的环境〔D〕提出人员补充方案〔E〕保持员工有效工作的积极性、主动性

ABCE171考题回忆：企业人力资源管理制度规划的根本原那么包括()．(A)共同开展原那么

(B)学习与创新并重(C)保持制度稳定

(D)符合法律的规定(E)适合企业特点ABDE172考题回忆：制定人力资源管理制度的根本要求包括〔〕〔A〕符合法律和道德标准〔B〕保持合理性和先进性〔C〕从企业长远规划出发〔D〕注重系统性和配套性〔E〕满足企业的实际需要ABDE173考题回忆：就企业岗位研究的一般要求来看，岗位分析主要包括〔〕方面的研究任务。〔A〕岗位名称与岗位内容〔B〕岗位工作技术与岗位工作环境〔C〕岗位描述与岗位要求〔D〕岗位责任与权利

C174考题回忆：改进岗位设计可以从很多方面入手,但不包括()。

(A)岗位工作的满负荷

(B)岗位的工时制度(C)岗位员工的知识化

(D)劳动环境的优化C175考题回忆：根据岗位数量、岗位工作量和劳动者工作效率来核算定员人数的方法属于()．(A)按设备定员

(B)按比例定员(C)按效率定员

(D)按岗位定员D176考题回忆：以下关于工作丰富化的说法错误的选项是(

)。(A)促进员工综合素质的提高

(B)有利于提高岗位的工作效率(C)增强员工在生理、心理上的满足感(D)使员工完成任务的内容和手段发生变更D177考题回忆：〔〕的结果——工作说明书、岗位标准及职务晋升图必须以良好的岗位设计为根底〔A〕人员分析〔B〕岗位分析〔C〕任务分析〔D〕SWOT分析B178考题回忆：以下关于工作岗位分析的说法错误的选项是〔〕〔A〕尽可能进行全面调查以保证调查质量〔B〕为搞好岗位分析，应做好员工的思想工作〔C〕正确确定调查对象和单位直接关系到调查结果的准确性〔D〕调查工程中的问题和答案一般是通过调查表的形式表现。A179考题回忆：〔〕为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底。〔A〕人员需求方案〔B〕人员供给方案〔C〕工作岗位分析〔D〕工作岗位调查C180考题回忆：〔

〕是组织对各类岗位工作的任务、员工的任职资格等事项所作的统一规定。(A)岗位分析(B)工作说明书(C)岗位标准

(D)劳动说明书B181考题回忆：管理岗位培训标准的内容不包括(

)。

(A)经历要求

(B)指导性培训方案

(C)推荐教材

(D)参考性培训大纲A

182考题回忆：生产岗位操作标准的内容不包括〔

〕。(A)工作实例

(B)与相关岗位的协调配合程度(C)岗位的职责和主要任务(D)完成各项任务的程序和操作方法A183考题回忆：工作岗位分析的最终成果是形成岗位标准和(

)．(A)培训制度

(B)工作说明书(C)工资制度

(D)任务方案表B184考题回忆：(

)为企业员工的考核、晋升提供了依据．(A)工作岗位分析

(B)工作岗位设计(C)人员流动统计

(D)人员需求方案A185考题回忆：广义人力资源规划是企业所有人力资源方案的总称，是〔〕的统一。〔A〕战略方案与战术方案〔B〕战略规划与组织规划〔C〕人员方案与组织规划〔D〕费用方案与人员方案A186考题回忆：以下关于劳动定额的说法不正确的选项是〔

〕。(A)班产量定额=工作时间/工时定额(B)根本形式有工时定额和产量定额(C)工人劳动效率=劳动定额/定额完成率(D)采用产量定额或工时定额的计算定员数时，其结果是相同的C187考题回忆：以下关于定员方法的表述不正确的选项是〔〕〔A〕辅助生产工人可按比例定员〔B〕化工、冶金企业适合按岗位定员〔C〕检修工、检验工适合按岗位定员〔D〕机器制造和纺织企业适合按比例定员D188考题回忆：以下关于零基定员法的表述不正确的选项是(

)(A)零基法是以岗位劳动量为依据一切从零开始(B)零基法主要用来测定二、三线人员的定员人赦(C)零基法是以某一类人员人数为根底，按比例定人数(D)零基法对工作量不饱和的岗位。实行并岗或由一人兼职蒹岗

C189考题回忆：企业定员的新方法不包括〔〕〔A〕零基定员法〔B〕效率定员法〔C〕运用概率推断确定医务人员人数〔D〕运用数理统计方法对管理人员进行定员B190考题回忆：(

)亦称概略定员标准一是以某类人员乃至企业全都人员为对象制订的标准．(A)比例定员标准

(B)综合定员标准

(C)效率定员标准

(D)设备定员标准B191考题回忆：劳动定员标准属于劳动定额工作标准，即以〔〕为对象制定的标准。〔A〕人力消耗〔B〕时间消耗〔C〕资源消耗〔D〕一切劳动消耗A192考题回忆：以下关于制度化管理特征的说法，错误的选项是〔〕〔A〕所有权与管理权相结合〔B〕管理者忠于职守而不是忠于某个人〔C〕把责任和权力作为明确标准而制度化〔D〕以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质A193考题回忆：制度化管理的优点不包括(

)．(A)个人与权利相别离

(B)适合现代小型企业组织的需要(C)以理性分析为根底

(D)适合现代大型企业组织的需要B194考题回忆：以下关于审核人力资源费用预算的根本要求说法错误的选项是〔〕〔A〕确保人力资源费用预算的合理性〔B〕确保人力资源费用预算的准确性〔C〕确保人力资源费用预算的科学性〔D〕确保人力资源费用预算的可比性C195考题回忆：人力资源费用支出控制的根本原那么不包括(

)。

(A)及时性

(B)节约性

(C)适应性

(D)合理性

D196考题回忆：以下是人力资源费用支出控制的三个阶段，具体程序是〔

〕。[流程掌握]①制定控制标准

②差异的处理

③人力资源费用支出控制的实施(A)①②③

(B)②①③(C)②③①

(D)①③②D197方案设计题(此题1题，共22分)某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：

1、负责公司的劳资管理．并按绩效考评情况实施奖罚：

2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘方案井按方案招聘公司员工；

3、按实际情况完善公司?员工工作绩效考核制度?；

4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；

5、负责管理人事档案；198方案设计题(此题1题，共22分)6、负责本部门员工工作绩效考核：

7、负责完成总经理交办的其他任务·

该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容不完整，描述不准确。

请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。(22分)199人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容：

(1)根本资料。土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。(1分)

(2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。(2分)

(3)监督与岗何关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。(2分)

(4)工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。(2分)

(5)工作权限。(2分)

(6)劳动条件和环境。(2分)200(7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。(2分)

(8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。(2分)

(9)身体条什。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两项具体的要求。(2分)

(10)心理晶质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，井作出具体的规定。(2分)

(11)专业知识利技能要求。(2分)

(12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1分)201人力资源部经理工作说明书

一、根本资料(1分)

岗位名称人力资源部经理l岗位等级lXX×

岗位编码×XXXXXl所属部门1人力资源部

直接上级总经理直接下级×××

定员标准1人分析日期XXXX~XX月

202二、岗位职责(2分)

(一)概述

(二)工作职责1、负责人力资源开展规划的制定与完善。

2、负责人力资源管理系统的建立与完善。

3、负责人员的招聘与人才的储藏。

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