集团公司财务规划与资本运作方案(全套)

集团公司财务规划与资本运作方案PAGE9 目录第一部分集团公司财务规划 5一、集团公司总体财务现状及财务管理状况 5（一）集团公司总体财务状况 5（二）财务管理现状 6二、财务战略规划 7（一）财务战略 8（二）财务目标 12三、财务职能战略 22（一）财务机构的角色定位及功能界定 22（二）机构设置与职能划分 25（三）组织结构设置的原则 32（四）在调整期间的过渡方案 33四、财务管理的集分权模式 34（一）对集团公司财务管理模式的认识 34（二）考虑的关键因素 34（三）未来阶段性方案 35（四）主要财务权限划分 37五、财务管理体系 38（一）总体框架 38（二）全面预算管理 38（三）融资规划及资金管理 49（四）资产管理 54六、财务人员管理 58（一）两个阶段性目标 58（二）财务人员培养选拔的两个纬度 58（三）对下属分/子公司的财务人员管理 59第二部分 集团公司总公司资本运作规划 61一、资本运作概述 61二、资本运作的比较优势 61三、各业务板块资本运作规划 63（一）商贸板块 64（二）物流板块 75（三）国际业务板块 76（四）投资板块 77(五)房地产板块 80四、如何提高资本运作能力 81（一）树立资本运作的观念和激励机制 81（二）建立负责资本运作的组织机构，配备相关的专业人才82（三）打造资本运作平台，丰富资本运作工具和手段 83（四）建立风险控制和防范体系 84（五）整合运用社会中介机构的力量 85第一部分集团公司财务规划一、集团公司总体财务现状及财务管理状况（一）集团公司总体财务状况年以营业收入263亿元名列中国500强企业第63位。在新华信项目组的大量访谈调研中发现，集团公司的总体财务状况仍存在以下问题：公司整体净资产收益率低，盈利能力不高，不能持续稳定地为公司外部扩张贡献所需的现金流；公司净资产规模小，融资渠道单一，财务结构不公司整体资产质量不断提高，但占资产比重大的商贸板块、工业板块的盈利能力不高，甚至亏损；现有各业务板块之间盈利能力差异大，发展速度不均衡，对公司实现三年既定目标形成制约；公司整体营运能力有所下降，存货周转速度及预付帐款周转速度有所放慢。（二）财务管理现状总公司的高层领导从2001年以来充分认识到资金管理对集团公司这样一个大型商贸企业的重要性，6.68亿元，资产质量逐步提高。然而，集团公司长期在行政计划管理体制下，决策的职能。集团公司制定财务战略将为集团公司制定出一套适合未来发展的财务战略及规划。二、财务战略规划由资产、资金、财务信息以及财务人员等构成的财务资源是集团公司未来发展的重要资源之一。因集团公司的财务战略应该是为了适应公司未来发施。对集团公司的财务战略产生重大影响的因素主要包括内外部环境因素：根据外界的机会和挑战，以总体战略为基点制定政策环境；根据公司内部发展需要及具备的各项资源和财务特点，各板块的业务发展规划。新华信在平衡这两方面的因素的基础上，制定适应集团公司发展要求的财务战略及规划，促进公司整体战略的实现。（一）财务战略1、第一阶段混合型财务战略集团公司在2004－2006年应该采用混合型的财务战略，即扩张型和混合型并行。（1）本阶段集团公司的特点适合采用混合型财务战略集团公司2004年与铁道部脱钩使得原有的铁的地位受到威胁，迫切需要集团公司积极寻求在社长期在铁道部的行政计划体制下，各业务板块之整和业务重组的要求采用调整型的财务战略。（2）扩张型财务战略的表现形式A)扩张目标集团公司力争在收入规模上3年内进入中国企业500强的前50位。B)扩张方式不能单纯依靠集团内部积累式发展，还要积极采取资本运作的方式扩大公司总资产及净资产规模。C)扩张速度为实现进军中国500强企业前50名的目标，集团公司应采用以3年内年均17％的速度扩大收入规模，高于中国企业500强第50位13.3％的年均增长速度。D)关注的主要财务指标PAGE19 （3）调整型财务战略的表现形式A)调整目标通过调整集团公司战略布局和业务重组，调整资资的风险，追求母公司资产的最佳组合。B)调整方式各业务板块的调整方式、力度是不同的，有侧重也将在业务重组同时，采取全面预算管理控制经营风险、降低费用、加强内部控制等。C)关注的主要财务指标利润总额及年均增长率，销售利润率及投资收益率、资产负债率及资产周转率等。2、第二阶段积极扩张型财务战略在第二阶段，集团公司应该采取积极扩张型财务战略，并逐步向稳固发展型财务战略转变。（1）本阶段集团公司的特点适合积极扩张型财务战略在内部管理体系建立完善，资产质量和盈利能力有所提高，为继续采取扩张型财务战略奠定了良好的基础。年成品集团公司仍要向着成为国内大型生产资料流通行业内的领先者，并逐步进军国际市场的目标努力。（2）扩张型财务战略的表现形式A)扩张目标集团公司力争3年内在收入规模上进入中国企业500强的前40位。B)扩张方式仍然采取内部积累和外部并购两种方式，在条件成熟的情况下，并购将成为主要的扩张模式。C)扩张速度为了达到进军前40位的目标，集团公司在收17％和2003年第40位12％的收入增长速度。D)关注的主要财务指标产负债率及资产周转率等。（二）财务目标财务目标是的表现形式。1、第一阶段财务目标（1）经营规模2006年主营业务收入突破420亿元，年均增长率不低于17％，进入中国500强企业前50位；总资产规模突破150亿元，年均增长率为5％；（2）盈利能力在保证以上收入实现的前提下，2006年利润总额突破2.7亿元，销售利润率达到年平均增长率为57％，3年平均销售利润率达到0.48％；（3）净资产规模及投资收益能力2006年净资产规模达到45亿元，净资产收益率达到年平均净资产收益率达到4.6％；（4）财务风险及经营风险年降低到70％；整体的资产周转率逐年降低，2006年降低到35.7％；（5）主营收入结构2006年铁路专供市场的业务收入比重下降为47业务收入比例保持在97％，是公司的核心业务。表1：2004年－2006年集团公司整体财务目标金额单位：亿元2003年第一阶段2004年2005年2006年3年平均经营规模主营业务收入263300350420357增长率14172017资产总额130135140150142增长率4475盈利能力利润总额0.71.01.62.71．8增长率销售利润率0.270.330.460.640.48投资收益净资产总额25增长率20202522净资产收益率2.83.34.46.04.6辅助指标资产负债率80.877.874.370.074.0资产周转率45.040.035.742.2收入结构铁路专供市场收入64.857.751.447.3业务收入98.29897.796.5表2：2004年－2006年集团公司各业务板块经营目标金额单位：亿元2004年2005年2006年商贸板块收入284.0326.0384.4商贸板块利润总额0.91.21.5销售利润率0.30.40.4物流板块收入10.016.025.0物流板块利润0.40.71.0物流板块利润率4.24.64.0进出口收入6.08.010.8进出口利润0.10.10.1进出口利润率0.90.80.8房地产收入--2.3房地产利润0.3房地产利润率13.9表3：2004年－2006年集团公司商贸板块经营目标金额单位：亿元2004年2005年2006年销售收入毛利率销售收入毛利毛利率销售收入毛利率入284.05.92.1326.07.32.2384.48.92.3铁路专供业务173.02.21.3180.02.41.3198.53.01.5其中：钢轨25.10.73.025.00.73.028.30.83.0油品137.01.00.7141.01.00.7147.01.10.75.00.36.06.60.46.00.76.05.90.22.87.40.23.00.32.8社会市场111.03.73.3142.04.83.4166.95.53.3其中：社会油品12.00.21.715.00.31.822.00.41.7钢材贸易96.03.53.6120.04.63.8132.45.23.9--0.040.12.40.42.43.00.12.05.00.12.08.00.22.0汽车--0.02.00.16.04.50.36.02、第二阶段财务目标（1）经营规模2009年的主营业务收入突破750亿元，年均增长率为21％，进入中国500强企业前40位；总资产突破200亿元，年均增长率为10％；（2）盈利能力在盈利能力上，在实现上述收入目标的前提下，2009年实现利润总额突破91.2％3年平均增长为4％3年平均销售利润为08％（3）净资产及投资收益能力2009年净资产规模达到75亿元，净资产收益率达到12％；3年平均净资产收益率达到10％；（4）财务风险及经营风险公司整体资产负债率逐年降低，2009年降低到62.5％；整体的资产周转率逐年降低，2009年降低到26.7％；（5）主营收入结构在收入结构上，2009年铁路专供市场的业务收入比重下降为31％，社会市场的业务收入比重上升为69心业务。PAGE29 表4：2007年－2009年集团公司整体财务目标金额单位：亿元2006年第二阶段2007年2008年2009年3年平均经营规模主营业务收入420510620750627增长率21222121资产总额150160175200178增长率79盈利能力利润总额2.74.1696.3增长率销售利润率0.640.80.971.20.98投资收益净资产总额增长率11202519净资产收益率6.08.210.012.010.0辅助指标资产负债率70.068.865.762.565.7资产周转率35.731.428.226.728.8收入结构铁路专供市场收入40.935.5商贸、物流板块业务收入95.995.492.4表5：2004年－2006年集团公司各业务板块经营目标金额单位：亿元2007年2008年2009年商贸板块收入454.1541.5623.2商贸板块利润总额2.43.24.5销售利润率0.50.60.7物流板块收入物流板块利润1.62.53.6物流板块利润率4.455.2进出口收入16.224.336.5进出口利润0.10.20.4进出口利润率0.80.81.1房地产收入2.32.62.6房地产利润0.30.40.6房地产利润率13.916.523.1表6：2007年－2009年集团公司商贸板块经营目标金额单位：亿元2007年2008年2009年销售收入毛利率销售收入毛利毛利率销售收入毛利率商贸板块收入2.513.32.52.5铁路专供业务3.21.63.61.64.01.7钢轨28.90.93.029.40.93.030.00.93.0油品1.10.71.20.71.20.7机电14.80.96.018.41.16.023.11.46.0配件13.10.42.815.10.42.817.40.53.0社会市场210.37.03.3271.68.53.1340.710.63.10.51.70.71.70.91.7钢材贸易6.64.17.94.19.74.2其他350.92.4501.22.4501.22.4煤炭0.32.00.62.00.92.0汽车7.50.56.012.00.76.015.00.96.0三、财务职能战略对确定财务管理的目标、模式及体系。（一）财务机构的角色定位及功能界定集团公司财务机构在长期的行政计划体制下，需要进行调整。1、财务机构角色定位的调整原来财务机构的角色定位是财务数字驱动的守护财务会计的记录、核算与内部监控；随着集团公司改制工作的推进及业务规模的迅持等，向全面参与价值实现和创造的终极目标迈进。图1：财务机构目标、角色、功能转变业务驱业务驱业务驱业务驱的进的进的进的进业务驱业务驱业务驱业务驱的进的进的进的进者经营服经营服经营服经营服、监、监、监、监防范风防范风防范风防范风、决、决、决、决持全面参全面参全面参全面参到价到价到价到价现与创现与创现与创现与创的过的过的过的过中全面参与到价值实现与创造的过程中经营服务、监控与防范风险、决策支持参与经营、创造价值企业财富的守护者 者较少参较少参较少参较少参到价到价较少参较少参较少参较少参到价到价到价到价现与创现与创现与创现与创的过的过的过的过中数字驱数字驱数字驱数字驱的守的守的守的守者传统会传统会传统会传统会核算核算核算核算控较少参与到价值实现与创造的过程中数字驱动的守护者传统会计核算与内控2、财务机构功能界定的调整（1）财务战略、规划及相关的政策、制度的制定制定集团统一的财务战略及规划以及各业务板块不同的财务分战略和规划；通过财务政策与制度指导、（2）战略及经营决策支持通过对各经营实体经营情况的分析，为集团的战略决策层及各业务板块的经营决策提供信息支持；（3）监督、控制及协调通过投融资方式管理集团内部有限的财务资源，监控战略的实施执行、控制经营风险；（4）为经营管理服务负责不同会计主体的基本核算，准确、全面地记录。3、中体物资在调整转型过程中的阶段性目标（1）在第一阶段（2004－2006年）在集团公司内部明确财务机构的角色定位和核心集团公财财集团公财财财财部资金管资金管资金管资金管心财务财务财务财务部（业务（业务（业务（业务）财务财务财务财务部（经营（经营（经营（经营）理；为从传统的守护者向进取者转变奠定基础。（2）在第二阶段（2007－2009年）在全面预算管理顺利实施的基础上，强化内部控策；监督运营，防范风险；参与经营，创造价值。（二）机构设置与职能划分1.机构设置总总总总总总总总理总会总会总会总会师层面财务部司总经理总会计师财务部资金管理中心财务部从集团公司内部产权关系看，集团公司的财务管理中心是为集团公司及作为出资人的母公司整体利异。（1）母公司的财务机构集团母公司财务机构的目标是：形成对子公司的财务资源，成为集团公司实现整体战略的重要支持部门。（2）业务经营公司的财务机构作为经营者财务机构的业务板块财务部门的目标略的重要支持部门。2.职能划分财务机构职能划分是在既定的财务战略、财务机同完成。表7：财务机构职能划分职能划分财务机构其他职能部门会计核算主要职能部门税务管理主要职能部门会计信息系统建设主要职能部门之一，承担部分工作承担部分工作资金管理主要职能部门资产管理主要职能部门之一，负责资产的价值管理负责资产的实物管理全面预算管理主要职能部门经营分析与业绩评价辅助配合部门，提供财务分析数据组织实施业绩评价工作财务规划与制度建设主要职能财务检查主要职能财务人员管理主要职能集团公司在不同层次的财务机构的职能划分如下：（1）集团层面的财务机构A)总会计师在集团的母公司设置总会计师1名，全面负责集团公司财务机构的工作，直接向总经理负责。表8：集团公司总会计师职责总会计师总会计师1.团财务工作发展方向；2.业绩评价方案等；3.投融资支出、集团财务机构设置、人员调动；4.控制、财务检查、制度建设等；5.核意见，对业务板块下属分/子公司财务负责人任免提出审批意见。PAGE39 B)财务部表9：集团公司财务部职能财务部财务部1.协助总会计师拟定集团公司的财务战略及规划，以及统一的财务政策、制度；2.负责母公司的会计核算及集团公司的合并报表编制；3.负责集团公司的税务筹划及管理，办理母公司的涉税业务；4.负责集团公司的重大资产及对外投资的股权管理；5.协助总会计师开展全面预算的组织、协调工作，集团公司预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等。6.为集团公司的经营分析与业绩评价提供财务分析支持；7.协助总会计师进行集团派出、派驻财务人员的管理以及集团财务人员管理；8.协助总会计师进行财务机构内部的工作流程制度建设及财务工作检查。C)资金管理中心表10：集团公司资金管理中心职能资金管理中心资金管理中心1.协助总会计师进行集团公司的融资规划及资本机构的确定，拟定集团公司对外融资及内部资金管理的政策、制度；2.协助总会计师开展全面预算管理工作中资金计划相关的工作；3.统一负责集团对外的融资管理工作；4.负责集团母公司的资金结算以及部分企业的资金统一结算、集中管理；5.负责集团会计信息化建设的管理工作；6.协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的方案；7.与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。（2）业务经营层面的财务机构A)业务板块二级公司的财务机构在二级子公司一般仅设置财务部，不单独设置资繁重的商贸子公司，可以根据需要设立资金部。表11：业务板块公司财务部职能财务部财务部1.在集团公司整体的财务战略、规划及政策制度框架下，制定业务板块的相关财务规划、政策及制度；2.负责各板块事业部的会计核算及相关报表管理；3.负责业务板块范围内的税务筹划及管理；4.负责业务板块范围内的重大资产及对外投资的股权管理；5.负责业务板块内全面预算的组织、协调工作，预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等；6.为业务板块内部经营分析与业绩评价提供财务分析支持；7.在集团公司的统一要求下进行财务人员管理、财务检查等。表12：业务板块公司财务部职能资金部资金部1.在集团公司整体的财务战略、规划下，制定融资规划和资金管理制度；2.负责业务板块内全面预算管理工作中资金计划相关的工作；3.在集团的统一指导下，负责业务板块的对外融资管理工作；4.在集团公司的指导下进行业务板块内的资金统一结算、集中管理；5.负责集团会计信息化建设的管理工作；6.协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的员管理以及财务检查工作。B)下属运营单位的财务机构下属运营单位一般是分公司或子公司的形式。若公司派驻财务人员。表12：运营单位财务部职能财务部（或派出财务机构财务部（或派出财务机构：1.进行日常现金收支、会计核算以及报表编制；2.负责所在分/子公司的预算编制、汇总、控制；3.负责所在分/子公司的资产管理；4.负责所在分/子公司经营分析的财务分析。（三）组织结构设置的原则根据集团战略赋予财务机构的角色定位和核心功能为前提设置的；提高财务组织的工作效率；岗位设置与职责设置符合内部控制的原则；因职设岗，不因人设岗；可以一人多岗，一岗多人。财财务部资金管理中心财务部（商贸板块）财务部（其他板块）财务部（子公司）（四）在调整期间的过渡方案在2004－2006在下属子公司的部分重要财务权限逐渐地集中在母公司财务机构。在调整2－3能部门独立运作。总总经理总会计师由母公司财务部由母公司财务部门承担全部职能总经理总会计师资金管理中心财务部财务部（商贸板块）财务部（其他板块）财务部（子公司）四、财务管理的集分权模式（一）对集团公司财务管理模式的认识集团公司长期处于两级法人相对独立的管理模团公司的集分权模式转变是未来财务管理的重点和难点。在设计集团公司财务管理集分权模式时应该以下原则：一是强化母公司对财务战略、财务政策以及其他的有效执行；二是在集权的框架下实施对子公司的分权，必须体利益最大化的目标运行。（二）考虑的关键因素从产权角度考虑，对绝对控股、相对控股以及参股的子公司采取不同的集分权管理模式；从符合战略发展的需要考虑，对公司战略可能产战略不会产生重大影响的非核心业务板块采用分权管理；考虑到集团对业务板块实施的不同的管理控制模投资型管理控制模式适合采用相对分权的模式。考虑到内部的组织结构：直线职能型采用集权，对分权。（三）未来阶段性方案确定财务管理模式的基本思路是：对于核心业务且收入比重较大的业务板块实行集权模式；如：商贸板块；对属于战略核心业务但收入规模不大的业务板块实行相对集权的模式；如：物流板块、进出口板块；对于潜在行业的新业务和正在培育的新业务实行相对分权的模式；如：投资板块。在未来3年内，集团公司进行战略统一、业务重组过程中，需要通过财务集权来整合、调整资源配置，各业务板块在服从集团公司统一利益的框架下追求各业务板块的利益最大化。只有在第一阶段集权的基础权的阶段。1.第一阶段（2004－2006年）对商贸板块的公司采取集权模式，对物流、进出口板块以及投资板块下的公司采取相对集权的模式；2.第二阶段（2007－2009年）对商贸板块中面向铁路市场的铁路专供业务采取权的模式。（四）主要财务权限划分表13：财务权限划分相对集权模式相对分权模式财务目标及规划�参与制定财务目标及规划�审核财务目标及规划财务政策和制度�审核批准�备案制全面预算�审核年初预算总指标、�审核年初预算的总分解指标及编制标准；指标；�审核年中预算指标的调�审核年中预算指标整及修正的调整及修正�进行预算的差异性分析�进行预算的重大差�参与预算完成业绩评价异分析融资及资金管理�全面参与到内外部融资�融资及资金管理的和资金管理过程中关键环节和重大事项的审批资产管理�全面参与到业务板块公�投资及资产管理的司投资项目的论证、审批以关键环节和重大事项的及资产的购置、使用、处置审批的过程中人员管理�业务板块公司财务部负�业务板块公司财务责人及下属单位财务部负责部负责人的任免、考核人的任免、考核；其他财务�其他采用备案制人员的调配及奖惩�其他采用备案制五、财务管理体系（一）总体框架集团公司的财务管理体系从管理对象的角度分部管理控制。下面主要按照第一种分类阐述集团公司未来财务管理体系的重点。（二）全面预算管理1.全面预算管理对战略实施的重要意义全面预算管理对集团公司总公司未来几年内统是一个不可缺少管理利器，它具有以下功能：（1）规划功能全面预算是搭起公司总战略和年度经营计划之间桥梁；集团公司3－5年的战略规划是基于内外部分PAGE42 经营计划在总体目标和可实施性上符合公司整体发展战略。（2）控制功能集团公司在未来实施全面预算管理的过程中，应强调集团公司作为出资者以及各业务板块负责人作营者自身努力实现年度经营目标的过程。（3）沟通协调功能在未来几年，集团公司按照现代企业制度调整到资源的最优配置。（4）激励约束功能预算的过程不仅有目标的制定、实施，还包括业求各责任中心的利益最大化。2.实施全面预算具备的保障机制（1）高层领导高度重视并全力支持集团公司高层领导对推行全面预算管理有深刻全面预算管理体系顺利推行、实施的前提。（2）全体员工充分认识并积极参与全面预算管理不仅是集团公司高层领导以及几个有在大多数员工理解、支持下才能顺利推行、实施。3.预算管理的目标（1）第一阶段（2004－2005年）让集团公司绝大多数认识到推行预算管理的重要系结构完整、适合公司发展；（2）第二阶段（2006－2009年）预算体系在集团公司整体战略执行、资源配置、激励约束子公司发展等方面发挥重要作用。4.预算模式的选择考虑到外部市场环境，应选择适合集团公司的预算管理模式，具体如下：由于点的预算管理模式；这种模式主要通过对目标市场的充PAGE50 分调研和预测制定销售计划，编制销售预算；由于集团公司长期以来的物资供应以满足铁路风险降低到最小。5.预算的组织机构（1）计划预算委员会计划预算委员会设在母公司，是预算管理的权力职责是：审议确定集团公司全面预算管理的体系、机制、政策和程序；审定、下达年初预算，调整或修订年中预算；按照权限划分审批预算内重大事项和预算外事项；根据预算执行考评结果进行奖罚制度。（2）预算执行与控制室预算执行与控制室是预算的日常管理机构，一般由各级的财务机构分别组成。主要职责是：预算实施过程中的组织、协调、沟通；编制财务预算，审核汇总经营预算；在授权范围内进行控制；对预算的执行进行差异性分析并反馈，为经营业绩评价提供数据支持。（3）责任中心责任中心是预算实施的主体，基本结构如下图，主要职责是：中铁中铁中铁中铁中铁中铁中铁中铁资职能职能职能职能门投资中心费用中心母公司母公司中铁物资职能部门利润中心业务板块公司费用中心职能部门经营单位成本中心按照集团的统一要求编制本责任中心的年度预业务板业务板业务板业务板业务板业务板司职能职能职能职能门经营经营经营经营位按照集团审批下达的预算指标分解落实到相关人员，并组织实施；对预算执行的差异进行分析，提出解决措施；（4）审计监督机构集团公司内部的审计部门是预算管理的监督机构，主要职责是：监督、审查预算管理体系、目标、政策和程序的落实和实施；审计已经审批下达的预算指标的真实、完整性，以及预算考评数据的真实、完整性。6.预算编制的方法目前预算制定的方法较多，传统预算一般有固定的预算方法。固定预算也称为刚性预算，不随实际经营业务活动的变化而变化的预算；弹性预算是随着实际经营业务活动变化而变化的预算；零基预算是不考虑历史数据，以现有成本、费用水平为基础编制当年的预算；滚动预算是一种经常稳定保持一定期限的预算，一般以121个月的经营成果调整后11个月的预算，并自动后续1个月。集团公司在推行预算的第一个阶段，考虑到财取固定预算和弹性预算两种方法。在预算实施比较顺7.预算的过程全面预算管理实施过程主要包括：预算的准备、析等几个关键环节。图5：财务机构过渡方案预算的编制、审批预算的编制、审批预算的执行下达反馈预算的考评预算的控制、调整一般一个完整的预算管理周期，从所在经营年度的10月份左右开始编制下一年度的经营计划和预算，持续到下一年度结束。在预算实施过程中，一些关键环节可能出现以下难点和重点：（1）预算的编制预算的编制过程实际上是各个责任主体对公司整制过程实际上是母公司与各业务板块经营者之间就达上而下的过程。（2）预算的执行和控制预算的执行、控制过程充分体现母公司根据战略集团公司推行全面预算管理的3的分权。（3）预算的反馈和差异分析集团公司未来实施预2－3的推行。因此建议集团公司总公司及各级领导首先找出差异产生的原因，并提出解决的措施进行改进。（4）预算的业绩考评预算的考评机制是对公司各级责任中心预算执行绩的评价，以及对各级责任中心负责人工作业绩的评公正的原则。8.预算管理体系的建立与实施将预算管理的方法体系具体形成公司的预算管理制度，并细化为一系列实施细则。预算管理体系在第一年可以在管理基础好的业务板块或子公司进行试点，推行一个周期后总结经验教训，视情向集团内部推广。做好培训、宣传工作，让各层领导、员工予以高PAGE59 实施。在进行会计信息化建设时，充分考虑到预算实施中财务数据处理的重要性。（三）融资规划及资金管理1.重要意义资规划，表现在集团公司目前大规模扩张需要的巨因此融资规划将成为集团公司未来发展的工作重点和难点。2.阶段性目标调整、加强资金管理职能。良好的基础。3.组织保障集团公司的总会计师总体负责集团公司的融资规心将配合投资管理部进行集团公司的融资规划。4.融资规划融资规划是母公司基于集团发展战略规划，确保政策、制度。在财务调整期间，融资规划是以不影响业务发展化的融资渠道解决资本结构问题和市场开拓问题。融资规划作为集团母公司的重要权力之一，应该规划下进行融资计划。从融资渠道来说，传统的银行负债性融资仍由资负债性融资和权益性融资需要资金管理中心配合投资管理部共同合作完成。5.资金管理资金管理的模式要根据业务的重要程度、管理模下方面：表14：不同业务的资金管理模式业务类型管理模式资金的筹集资金的使用商贸板块的铁集权�外部融资统一担�通过内部银行统一对外结路专供业务保；算；�内部融资通过内部�通过预算管理进行严格的过银行统一调剂，优程控制；先保证商贸板块的社相 对�外部融资限额内统�独立结算，在条件成熟是过会市场业务、集权一担保渡到统一结算；物流板块、进�内部融资在限额内�通过预算管理授权进行分级出口板块统一调剂控制投资板块的业相 对�内外部融资严格审�独立结算务，如：房地分权批，视情而定�通过预算管理进行指标控制产司板板板板）户户户户行帐帐帐帐）对于商贸板块的资金管理模式需要在逐步实现业使用效率高，风险小的目标。理理理理心银银银银）行帐帐帐帐）集团公司集团公司资金管理中心（内部银行）银行总行（一级帐户）各省开户行（二级帐户）•对资金的计划实行严格审批•对重大资金支出实行严格审批•对贷款担保实行严格审批•优先保证内部资金调剂•对闲置资金进行内外部投资资金流信息流•资金部分集中•贷款担保部分集中网络化数据集成系统资金流数据集中•及时处理销售回款•在资金计划范围内资金支出•按照贷款协议偿还贷款业务部分集中子公司（商贸板块）（四）资产管理1.重要意义随着集团公司大规模扩张战略的实施，预计2006年总资产将突破150进行资产价值管理的核心。2.阶段性目标系，逐步清理以前年度的不良资产，提高资产质量；通益管理，参与到价值创造过程中。3.组织保障集团公司的总会计师参与集团公司重大投资及资产经营决策事项。分别负责授权范围内的日常资产管理事项。4.内容及方式根据集团公司目前的资产状况及未来战略发展长期投资。从集团公司层面看，资产管理的重点是由母公司价值分析符合公司战略并可行。从业务板块公司层面看，资产管理的重点是在符合公司战略发展的投资领域、资产使用等方面控制成5.资产管理的权限划分表15：集团母公司财务部门的资产管理权限不同阶段相对集权模式相对分权模式投资论证阶段�参与投资方式、财务标准�审核财务标准等制定�审核可研方案�审核论证可研方案投资过程�投资计划中的财务预算审�投资计划中的财务预算审核核�资金支出审核（每笔支出）�重大资金支出审核�财务预算的差异分析�财务预算的重大差异分析资产的使用�所有资产改变使用主体、�重大资产改变使用主体、范围、性质时进行审核范围、性质时进行审核�风险、效益分析�重大资产的风险、效益分析资产的处置�对所有资产的处置提出审�对重大资产处置提出审核核意见意见6.举例说明对于新投资的房地产业务，随着土地及房地产开发规模的扩大，母公司以及项目公司的财务部门需要逐项目公项目公项目公项目公项目公财务财务财务财务应参与应参与应参与应参与关键关键关键关键节监控，在项目竣工时进行效益评估分析。图7：财务机构参与房地产项目管理示意图市场调研选市场调研选项市场定位运作模式方案策划商业计划书规划设计工程施工市场营销竣工交用母公司母公司母公司母公司务部务部务部务部参与的参与的参与的参与的建建建建节母公司财务部门应参与的构建环节项目公司财务部门应参与的关键环节研项位式划书计工销用六、财务人员管理财务人员是集团公司公司重要的财务资源之一，从长远发展的观点看，财务人员管理的目标是：引入竞争机制，人尽其材，采用多种途径核手段从两个纬（一）两个阶段性目标其他人员通过在岗培训逐步适合岗位要求；对于新业务，可以适当招聘德才兼备的优秀财务人员；持队伍稳定的前提下形成财务人员在集团内外部的有序流动，提拔业务骨干，培养优秀人才。（二）财务人员培养选拔的两个纬度从集团公司财务工作的重要性和复杂性来说，型人才。PAGE69 财务管理型人才属于复合型人才，要求具备较高专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建一般需要此类人才。（三）对下属分/子公司的财务人员管理事业部/分公司财务人员派驻制在没有对外设立独立法人资格的事业部或分公门财务管理的延伸。全部人员由母公司财务部统一任/分公司的主要负责人可以提出建议和评价意见。派驻财务机构的主要职责是按照上一级财务机也为所在事业部/分公司的主要负责人提供财务信息支持。1.子公司财务总监（或财务总经理）派出制控股子公司的财务总监由子公司的董事会委托集总监进行激励或约束。的财务人员的管理等。第二部分 集团公司总公司资本运作规划一、资本运作概述资本运作是依托资本市场相关工具，以企业资本样我们才能在确保安全的基础上享受资本运作给企业带来的好处。二、资本运作的比较优势的运作方式和运作工具中可以体现出不同的优势：1、速度快资本运作可以利用企业外部成熟的资源条件，跳马上为企业创造效益。2、风险小企业通过资本运作的手段进行扩张可以充分利用范围内，保证核心企业的安全。3、成本低企业通过资本运作可以合理组织资源，充分发掘融资渠道，降低融资成本。与此同时，资本运作和其他获取资源的方式相比业或业务的具体情况决定是否采用以及采用何种资本运作的方式。三、各业务板块资本运作规划我们在集团公司整体战略规划中所制定的目标是：到2009年集团公司总销售收入达到750亿元，利资源基础来分析最合适的资本运作方式及其可达到的效果。（一）商贸板块A、业务范围主要包括的现有业务有钢材贸易、铁路装备供应主要有煤炭贸易、汽车贸易等。B、经营目标2009年销售收入623亿元，利润总额5亿元；拥名。C、整体规划集团公司商贸业务要扩大规模最需要的是资金销售收入目标所需的不同资产规模：表一：集团公司商贸板块2009年总资产规模预测总资产周转次数预计2009年销售收入预计2009年总资产规模比2003年总资产增加集团公司2003年水平3.3次623亿元189亿元（A）116亿元行业平均水平4.2次623亿元148亿元（B）75亿元行业先进水平5.5次623亿元113亿元（C）40亿元注：总资产周转次数=年销售收入/年平均资产总额从上表可以看出，集团公司要达到销售收入目增加资产116亿元；资产周转率提升到行业平均水平需要增加5亿元提高到行业先进水平需要加40亿元。为了简便起见，我们只估计了2009年的数据，并以之与2003年比较，但实际上资产的增加是应该随着销售必要一次性注入资金。扩大资产规模主要有三条融资途径：股权融资、债务融资以及自身利润积累。我们假定集团公司商贸业务将2004-2008年所有利润的投入扩大经营，再根据不同的资产负债率，可以估算出2009年所需的债务融资和股权融资数额。表二：集团公司商贸板块资产负债率85.6（2003年水平）时资产负债结构预测单位：亿元总资产（A）189亿总资产（B）148亿总资产（C）113亿总负债1621279799.564.534.5净资产37211626.510.55.521.15.50.5555表三：集团公司商贸板块资产负债率70（国内公开上市企业最低要求）时资产负债结构预测单位：亿元总资产（A）189亿总资产（B）148亿总资产（C）113亿总负债1321047969.541.516.5净资产57443446.533.523.541.528.518.5555注：上述增加均为与2003年平均数比较集团公司商贸业）过高，经营风险较大，因此我们建议集团公司商贸业务上市公司资产负债率的最低要求（70）作为自己的目标，即股本投资需要增加18.5-41.5亿元。由于集团公司已经由铁道部划归国资委管辖，不太可能获得直接的资本投入，因此只有两种可行的融资方式：出让同样股权份额的情况下融资量较小。受严格的监管和信息披露制度。集团公司商贸业务先引入战略获得融资。D、成品油销售业务以及新开发的社会油品销售业务。年销售收入214路市场52亿元，PAGE79 之一，经营模式从单纯的分销转为以配送方式为主。集团公司油品业务要完成战略目资本运作在这其中都可以发挥作用。上游资源方面可以与主要的资源供应者中石油和进油品公司公开上市。经营模式方面主要是指从单纯的分销转向以配送信息发送、传递和反馈体系。在铁路市场方面，可以直接收购或租赁的方式获取铁路系统的闲置油库、罐车以及加油点；或者由各路集团公司组建合资公司。a)成本较高；b)长期看来运营费用最高；c)合资方式控制力较弱，但有利于保持这种方式。在社会市场上获取上述资源的成本要远远高于铁操作方式：d)独资：这种方式自身的控制力较强，我们建议待社会市场业务发展到一定规模时采取这种方式；e)集团公司可以和上游供应商和下游客户共同建设或收购初期采用这种方式。E、通过资本运作加强现有业务并迅速进入某些新业务集团公司在社会钢材贸易业务方面的目标是到2009年销售收入达23010亿元，成为国内最大的钢材贸易商之一。目前过资本运作的手段加强这两个方面。首先可以与钢厂合资在临近市场的地区建立钢材集团公司在全国主要城市都拥有商贸比较成熟后可以选择一到两家全国性钢铁企业结成更内的全面合作，并可能向资本层面的结合发展。建立剪切配送中心的主要优点有：a)接客户方面的竞争力；b)c)提高商贸业务的附加值，获取更高的利润回报；d)提高与钢厂的合作关系。发展剪切加也需要流通商与钢厂的更紧密的合作。考虑到北京地区的巨大市场需求，可先在北京设立相应的剪切加工中心。其次可以拓展钢材进口渠道，可以与海外钢铁企如果能够充分结合集团公司的销售网络与市场能力将拥有很强的竞争能力，有利于集团公司提高市场向中铁商贸或者集团公司层面的资本合作发展。集团公司在汽车贸易业务方面的目标是到2009年销售收入达15亿元，利润0.9亿元，成为在国内市场上有影响的汽车贸易商。目前国内汽车行业发展很快，品牌数量和销售规集团场时机。我们建议集团公司以兼并收购的方式进入额的中央企业，或者是地方性汽车经销企业。a)前者可以提供稀缺的政策性资源；b)后者一般单个规模较小，收购价格较低，但将其与集团公司自身的网络整合起来之后可以发挥远超其价值的作用。集团公司在煤炭贸易业务方面的目标是到2009年销售收入达45亿元，利润0.9亿元，成为在国内市场上有影响的煤炭贸易商。目前国内煤炭贸易的开展主要受到运输能力的制约，铁路运量尚难以保证电厂直供煤的供应。因此集