第十三章 组织文化

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自我测试答案组织文化评估工具的得分第一步将“现状”中所有A选项的分数相加，然后除于6，得到A选项的平均分。然后重复同样的方法计算出B、C、D选项的平均分。第二步将“期望”中所有A选项的分数相加，然后除于6，得到A选项的平均分。然后重复同样的方法计算出B、C、D选项的平均分。绘制轮廓1.先考虑现状中的得分。将四个选择（A,B,C和D)的平均分数绘制在组织文化轮廓表图13-1上。把选择A的平均分绘制到左上角的对角线上。选择B平均分绘制到右上角的对角线上。选择C平均分绘制到右下角的对角线上。选择D的平均分绘制到左下角的对角线上。2.将四个象限中所得出的分数用直线连接起来得到一个四边形。这个有点像风筝的四边形就是表示你组织文化轮廓的图案。这个图案能够形象地反映你的组织文化，你从中多多少少能够判断出左右你组织文化的类型。3.现在依照绘制“现状”的方法来绘制期望状态中的图案，这次需要用虚线来连接，因为要与代表现状的图案区分开来。这样你就可以在同一张图上比较现状和期望状态的组织文化轮廓，而且可以辨认出哪里是需要变革的。关于你的组织在图13－1上的所有轮廓，那个得分最高的象限表示你的组织最重视的组织文化类型。这个类型决定了组织基本的情况、风格和主流价值。另外，从图中你也可以知道你组织文化的现状和期望之间的差距。50500400300200100100200300400500CDAB临时体制式部落式等级森严式市场为先式灵活性和适应性稳定和控制注重内部管理和整合关注外部竞争和差异性部落式文化人们在一个非常友善的场所工作，且共同分享成果，就像是一个大家庭。组织的领袖或者带头人通常被看做导师甚至家长。组织通过忠诚和传统来维系，成员自觉自愿地承担所有的义务。组织强调人员的发展和长期目标，同时也认为凝聚力和士气都非常重要。在这里，成功的定义是对客户的敏感和对员工的关心程度。组织专门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。临时体制式文化人们在一个动态的、创业的和充满冒险的工作场所努力寻求着他们的需要，同时承担着风险。组织的领袖被看做革新者和冒险家。对试验和革新的义务感使得整个组织结合在一起。站在行业的前端是组织的工作重点，长期目标则是创造和获得新的资源。在这里，成功的定义是创造出新的产品和服务。组织期望成为产品和服务领袖，同时组织鼓励员工的个人创造能力和自由。等级森严式文化人们在非常正规和构架森严的工作场所里按照程序工作。好的协调者和高效专家被看做好的领导。维持组织的顺畅运作是至关重要的。组织靠严格的制度和政策结合在一起。组织的长远目标是稳定和高效的生产运作。管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预见性。市场为先式文化一个以结果为向导的组织，它的重点就是能够完成任务。员工十分具有竞争力且以目标为导向。组织的领导都是强力的推动者、生产者和竞争者。组织的长期目标是赢得竟争和实现计划目标。成功的定义是市场占有率和渗透力。具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑的重点，组织的风格也是强势的竞争者风格。2.3案例分析思路1案例简介在中国，西安杨森在建设组织文化时充分考虑到了与本土文化的结合，西安杨森开展了一系列的活动来教育、引导员工，例如“1996年西安杨森领导健康新长征”活动；在北京天安门广场进行长跑，观看升国旗仪式，高唱国歌；对销售人员讲授《孙子兵法》。然而，在2004年对“息斯敏”危机的处理中，西安杨森公司只对“息斯敏”说明书进行修改，并没有回收旧产品，也没有旧产品进行说明书更换。2.案例分析要点本案例可以从以下两个方面来进行分析：西安杨森如何基于中国本土文化来进行企业文化建设？在案例中，西安杨森基于中国文化来建设自身的文化，主要从典礼仪式，例如“1996年西安杨森领导健康新长征”活动；西安杨森的员工在北京天安门广场上进行长跑。与中国文化相结合的培训方式，对销售人员讲授《孙子兵法》。结合中国本土文化进行管理，一位外方副总裁一再强调：“借鉴了中国文化的管理模式才是最优秀的”。对这个问题进行分析，也可以阅读相关资料来进行更加系统的分析。对于“息斯敏”一事的处理方式，是企业利益和企业文化相冲突的一个表现，也是西安杨森文化没有很好落地的一个表现。3.借鉴与启示（1）在国际化过程中，企业要重视本土文化对企业产生的影响，要基于本土文化来进行管理和员工培训，基于本土文化来建设自身文化。（2）对企业来说，基于本土文化进行文化建设后,该如何落地?特别是企业利益和企业文化相冲突时，企业要有长远发展的眼光来处理这两者之间的关系。4.进一步思考西安杨森在处理“息斯敏”一事中，存在的侥幸心理会对企业产生什么样的影响？第三部分：教学拓展3.1延伸材料阅读中国文化背景下的组织文化建设一、我国组织文化建设过程中的三种倾向1．照搬西方的企业文化从上世纪的八十年代末以来，我国掀起了组织文化建设的热潮。但大多数组织只是模仿西欧、美国、日本等国家和地区成功企业的组织文化的表象和做法，比如热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做ＣＩ形象设计，认为这样就是塑造企业文化。但那些组织的文化建设都是以其本国的传统文化和政治经济环境为背景的，而由于历史文化传统不同，以及我国组织面临的政治经济环境、管理人员的价值观念以及员工的性格特征等都存在巨大差异，因此前一段时期的实践结果并不理想。2．将组织文化等同于传统文化这种观点认为建立中国特色的组织文化就应该用中国传统文化来管理企业。其中有的组织坚持用儒家学说来建设组织文化，有的用老子学说来建设组织文化，有的用儒、道，法家学说的综合来建设组织文化。这种实践应该来说有其合理性的一面，比如中国传统文化中强调对家庭的归属、对权力的依赖，重感情，重面子，突出以人为本、知人善用等，将这些文化因素和传统思想营造一个充满情感、和谐共存的文化氛围。但问题的关键在于中国近现代以来经过维新运动、新文化运动、社会主义改造等，当代人的价值观念已经有了很大的变化，另外现代组织的特征与传统中国的小农经济社会也有着巨大的差异，因此，如何用传统文化来把握当代人的心理，来把握迅速变化的市场需求，来调整对员工的工作激励，完全依赖传统文化是远远不够的。比如中国传统文化中“知足常乐”、“枪打出头鸟”等，这些都是与现代组织文化的鼓励创新等基本特征相去甚远。3．忽视组织文化的个性组织文化有其共性特征，比如对企业来说，它共性的一面就如强调员工的积极性、争取顾客的信任、创造好业绩等。但由于不同企业产权性质、所处的行业特征、面临的环境，历史传统及经营特点的不同，因此组织文化也应该强调其个性，就形成了各具特色的组织文化。然而在我国，许多企业的企业文化建设却如出一辙，只是完全照搬成功组织的文化，将其套用到自己的组织中，而忘了要跟自己的具体情况相结合。二、组织文化建设的重点组织文化是一定历史传统和现实条件相互影响的结果，形成和变革组织文化是一个长期的过程。对于我国的组织而言，如何变革组织文化，以适应全球化竞争的形势，这是一个重大的历史课题。但无论如何，我们的组织尤其是企业组织，应该具备全球化的视野，在合理继承传统文化的基础上建立有特色的组织文化。在建设过程中，应该注重以下几个方面的建设。1．构建共同价值观组织文化的最核心部分是价值观，价值观有其特殊的发展规律，它的形成及变革都是一个长期过程，在此过程中，应该注意以下几点。=1\*GB3①组织文化价值观是组织成员的共同价值观。组织文化并非只是高层管理人员的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的组织文化，才是有价值的企业文化。组织高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨适合自身特征的组织文化。中国部分组织的管理人员在组织文化建设的过程中基本上不考虑员工的感受，先是确立一套理念，然后强行的对员工进行灌输、洗脑，这种组织文化的实践效果一般说来，都不会很理想。=2\*GB3②组织文化根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。组织的核心价值观，如果不能与本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤。因此中国企业不能好高骛远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级的理念，应该塑造一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心追求的真正核心价值观，唯有如此，中国企业才能建立适合中国国情的价值观体系。=3\*GB3③必须坚持“诚信”价值观。现代市场经济是一种信用经济，现代商业社会是一种契约社会，组织的交往是建立在共同遵守和相互信任的基础上，诚实和守信是商业伦理的基本要求，是建立、维系市场经济秩序的道德基石，也是世界优秀企业文化的共同特征。诚实守信是中华民族的传统美德，但在建立市场经济的过程中，诚实守信的道德标尺遭到了破坏，种种失信行为拉了信用危机的红灯，对企业的发展造成了严重威胁。因此出现了用过期馅生产月饼的南京冠生园、用“敌敌畏”腌制的金华火腿，以及上市公司屡禁不止的欺诈等现象。2．建立制度行为规范由于受到传统文化的影响，我国的组织过于重视或偏爱“人治”，钟情于“忠诚、仁爱、礼让、人际关系”，过于强调人与人之间的“中庸”、“面子”、“和谐”，强调人与人的关系超越于制度文化。事实上，企业制度文化是企业文化的重要组成部分，组织所倡导的一系列行为准则，必须依靠制度的保证去实现，通过制度建设规范企业成员的行为。制度对于企业的意义在于它建立了一个使管理者的意愿得以贯彻的有力支撑，并且在得到员工认可的前提下，使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立，从而可以更好地实现约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化。制度规范的严格执行，组织管理人员起着重要作用。在组织文化的建设中，管理人员尤其是高层管理人员起着创造者、培育者、倡导者、组织者、指导者、示范者和激励者的作用。我国一些组织高层管理者错误地认为制度只是为了激励和约束员工，自己可以例外。事实上，更应该激励和约束的，恰恰是那些组织文化的塑造者，因为他们的一言一行都对组织文化的形成起着至关重要的作用。管理人员理应该靠自身的影响、崇高的风尚、优良的作风去身先力行制度规范，从而持久地影响和带动职工。3．保持文化的开放性文化的开放性应该在两个方面有所体现。=1\*GB3①世界经济一体化逐步渗透到各个方面，中国已经成为世界贸易组织的成员，对中国的组织来说这是一个机遇，但这更是一个挑战，组织的行为规范必须与国际惯例接轨。因此，组织文化的建设应该具有开放性特征，而不能闭门造车。=2\*GB3②鼓励创新。环境因素在二十一世纪会呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化，创新变成了组织尤其是企业组织的生命源泉，在剧烈变动的时代，成功者往往是那些突破传统游戏规则，敢于大胆创新，不畏风险的人，敢于改变游戏规则的人，也就是在思维模式上能迅速改变的人。企业组织要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整，因此组织文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略的转变，使企业文化成为蕴藏孕育创新的源泉。3.2课堂体验R.J.P.＆B.广告公司的决策[美]多萝西.马西克，约瑟夫.塞尔策，彼得.韦尔著.组织行为学——体验与案例(第6版)[M]中信出版社.P189目的：1.讨论裁员对组织文化的影响。2.讨论物理环境对组织文化的影响。群体规模：任意数量的小组，每个小组4人。时间要求：50分钟。练习进度：1．课前阅读R.J.P.＆B.广告公司的案例，并思考案例之后四个问题的选项可能给组织文化带来的冲击。2.小组准备报告分组讨论案例和选项。明确每个选项对组织文化产生的正面和负面的冲击。就这四个问题中的每个问题做出你的选择。3.全班讨论讨论每项决策所暗含的组织文化背景。将各小组的决策集中起来并进行比较。R.J.P.＆B.广告公司这是一个不走运的年份，对R.J.P.＆B.这家具有100名员工的中等规模的广告公司来说。虽然它没有失去主要的业务，但目前几家比较大的客户正大规模地削减在广告方面的支出。此外，几项重要的新客户的开发努力也没有取得成功。结果是进账锐减而成本依然保持不变。几个老板—罗宾、简、保罗和贝斯意识到，他们必须尽快采取对策。执行经理罗宾邀请了亚当·布朗咨询师进行分析，后者建议裁员20％，变成一家规模缩小1/4的公司。亚当指出，所做出的每一项决策都包括几个备选项。由于公司长期以来引以为骄傲的是，它具有“积极向上的企业文化”，是“理想的工作选择”，亚当建议股东们应该特别考虑每一个备选方案对企业文化的影响。决策：1.如何决定谁将进入被裁人员的名单？（依据R.J.P.＆B.所在州的法律，企业可以按照一定的标准解雇任何人。）亚当提出的备选方案如下：a.依照资历深浅解雇（20名最近被聘用的员工离开）。b.以业绩为基础解雇（20名业绩最差的员工离开）。c.以任务执行情况为基础解雇（遴选出最适合于空缺出来的20个岗位，要求现在占据这些岗位者离开）。2.当你决定了谁将被裁以后，如何通知他们，他们已经进入了被裁人员名单。亚当提出的备选方案如下：a.将通知装人发给他们工资的信封，告诉他们还可以工作两周，之后就可以离开了。b.邀请这20名员工召开会议。由罗宾告诉他们，他们已经被辞退，必须立即离开。给每个人多发两周的薪水，并告诉他们其相关物品将通过邮寄还给他们。c.让这20名员工逐个来到罗宾的办公室，通知他们已经被辞退。要求他们收拾东西并离开大楼，给每个人多发两周的工资。3.如何通知公司留下来的员工，你们已经裁减了20%的人员。a.没有必要告诉他们，因为他们将通过一些方式了解这件事情。b.给所有人发一个通知，说由于经济形势要求裁员，但是不会再进一步裁减人员。c.召开员工大会，说由于经济形势要求裁员，但是不会进一步裁减人员。4.R.J.P.＆B.搬人一个比较小的办公室，将节省一些开支。员工数量减少了，使房租相对上涨，其他大楼租金比较低，搬家成为一个有吸引力的方案。目前的办公场所结构没有安排好，有的办公空间非常拥挤，而另外一些人的空间超过他们的需要。在新的大楼之中，R.J.P.＆B.可以将办公场所设计得更好。亚当提出的备选方案如下：a.预留一个开放房间，放置一些办公桌。会议室将安排在这个房间的周围，可供员工需要一起工作时用。给每个人的桌子上配备必要的电脑、电话等等。b.给每个人一间办公室，使所有办公室面积基本相等。给每个人的桌子上配备必要的电脑、电话等等。c.依照人们在组织中的作用和地位安排独立的办公场所。作用大、地位高者获得面积比较大的设施、比较好的办公室，地位低一些的应该共用办公室，每个人都配有桌子和必要的电脑、电话等物品。小组的任务是讨论R.J.P.＆B.公司的每个备选方案对其企业文化的影响。3.3补充案例沃尔玛的幽默文化陈黎萍.沃尔玛的幽默文化.中外管理.2001年第6期.p61-62陈黎萍.沃尔玛的幽默文化.中外管理.2001年第6期.p61-62在沃尔玛内部有一种独特的文化氛围，它体现了一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、友善待人的精神，我们称之为“幽默文化”。沃尔玛人一方面辛勤工作;同时在工作之余自娱自乐。业内专家们认为，沃尔玛的这种文化氛围是员工们努力工作的动力之源，也是沃尔玛获得成功的秘密武器。以幽默鼓舞员工士气沃尔玛董事长山姆是一位在工作上非常严厉，但在工作之余却非常喜好寻求乐趣的人。著名的“沃尔玛式欢呼”就是山姆的一大杰作。1977年，山姆赴日本、韩国参观旅行，对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上试行。这就是后来著名的“沃尔玛式欢呼”。在早上7:30公司工作会议开始前，山姆总会亲自带领参会的几百位高级主管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦操。布什夫妇亲临为山姆颁奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎他们。另外，在每年的股东大会、新店开幕式或其它一些活动中，沃尔玛也常常集体欢呼口号。“沃尔玛式欢呼”不仅在本国盛行，而且还出口到其它国家。尤其令人不可思议的是，素以严谨著称的德国雇员也同样练习“沃尔玛式欢呼”，而且他们表现比的热情甚至比美国本土的员工还高。公司国际业务负责人博比•马丁说谁都知道没人能让德国人这样大声欢呼。然而，沃尔玛做到了。的确，没有多少大公司会有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举动的事，大部分公司的董事长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆就是这样，他对此由衷喜爱，并认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，它有助于鼓舞员工的士气，增强公司内部旷凝聚力，促进员工们更好地工作。以幽默赢得顾客瞩目沃尔玛是从小镇上发展起来的，小镇生活总的来说相当乏味，因此需要自己想办法制造一些热闹气氛:例如，举办户外大拍卖，气球大赠奖;请乐队和小型马戏团表演;参与小镇啦啦队、花车游行等传统活动。总之，凡是能增添乐趣的事，山姆都不忘尝试，虽然有时也会把事情弄糟。有一年乔治•华盛顿诞辰纪念日时，沃尔玛一家分店在报纸上刊登广告说当天在店里将有一台特价电视机只卖22美分，电视藏在店内的某个地方，谁最先找到就优惠卖给谁。结果，该天那家店开门之前就被围得水泄不通，店门打开时，五六百人蜂拥而上，几乎把店给拆了。那天该店的确卖了不少东西，但整个店的秩序完全失控。沃尔玛经常组织各种各样的游戏娱乐顾客，包括诗歌朗诵、小朋友钻草堆寻宝、圆月馅饼竞吃大赛等等。沃尔玛的这些轻松、愉快的促销方式获得了巨大的成功，它不仅提升了公司在顾客心目中形象，增加了公司的销售额，而且也让顾客感受到了购物的乐趣。以幽默激发员工创造力心理学家爱丽斯•M•伊森曾做过一个测试发现:一组观看幽默喜剧片的人员比一组观看数学教育片的人员更富有创意。伊森对《魅力》杂志说:“心情愉快时、人的创造力更强。因此，不应该忽略为员工创造幽默、愉快的工作环境。”沃尔玛非常重视为员工创造一个宽松的工作环境，在这样的环境下员工可以充分发挥自己的聪明才智。其中，一年一度规模盛大的圆月馅饼竞吃大赛就是一位员工在情急之下的幽默创作。