中航工业运营管理体系内容介绍课件

中航工业运营管理体系介绍

（AVICOperationSystem—AOS）

中航工业运营管理体系介绍

（AVICOperationS1集团公司管理创新实践2低高变革的强度时间2008……2003综合平衡计分卡（2007年）建立了基本的管理框架，推行了TQC、定置管理……（1999年之前）6S（1999年）精益生产与六西格玛（2002年）业务流程再造（2001年）19992007精益六西格玛（2005年）质量体系、CMMI、项目管理、IPD、全面预算、风控管理、信息化、系统工程……奠定了集团构建管理体系的基础（意识上重视管理科学、方法上的管理工具思维导向、人才上的发展应用基础……）我国航空工业管理发展的简要回顾集团公司管理创新实践2低高变革的时间2008……2003综合21.1.1管理科学发展的简要回顾3蒸汽轮机发明亚当.斯密出版《国富论》分工和专业化分工的优势。可互换部件管理运动发起亨利.R.汤（ASME）提出“车间管理者和工程师同样重要”论点。科学管理时代泰勒管理理论、甘特图、动作和时间分析、流水线。人事关系时代霍桑实验、需求层次、双因素论、XY理论。管理科学时代线性规划、排队理论、仿真、数字计算机、MRP。文艺复兴时期1776年1769年1790年1886年1927年1946年伽利略、开普勒、牛顿等对科学和力学的基本原理的认识1911年ASME：AmericanSocietyofMechanicalEngineers，美国机械工程师协会1990s质量革命全面质量管理、准时生产、流程再造1970s未来信息时代供应链管理、电子商务、六西格玛、战略管理授权管理的趋势从命令链形式发展到自我管理1.1.1管理科学发展的简要回顾3蒸汽轮机发明可互换部件3

四个阶段（四种管理模式）：4内部效率流程优化内外关系商业模式科学管理、人力资源管理、业绩管理，流水线流程管理、全面质量管理、精益生产、六西格玛、供应链管理、平衡计分卡、客户关系管理网络组织、虚拟组织1.1.1管理科学发展的简要回顾早期作坊式生产——单人，单件，强调技能——职能导向的管理模式——内部流程管理和优化——战略中心型组织的管理模式——商业模式从简单到复杂从内部向外部从局部到整体从微观到宏观四个阶段（四种管理模式）：4内部效率流程优化内外关系商业46sigma精益5日本美国SQCQCTQCTQM6sigmaTQM6sigmaIELean/VSMTPSTQM6sigma终身雇佣、年功序列，全员、现场、自主性精英文化、创新机制，注重科学性、体系性1.1.1管理科学发展的简要回顾6sigma精益5日本美国SQCQCTQCTQM6sig利用流程结果KPI，将上级的战略目标和下级的变革活动相互连接起来，以便完成企业时时的本质的变革。提高客户价值VOC接收商谈通报负责部门修理偿还HappyCallKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5再接收比例应对不满率客户接触Leadtime故障再发生率履行率核心课题

A核心课题

B核心课题

C↓↓↓VOC处理满意度定义与战略KPI连接的核心流程Y(成果KPI)=f(x1,x2….)(X=流程过程KPI)提高售后服务提高商品质量↓客户满意度↓战略目标战略

KPI战略课题变革活动流程成果KPIProcess过程KPI普通的战略体系

变革什么，如何变革等问题，不具体

只提示方向性流程成果管理体系

变革那些地方？

→选定变革流程

变革什么？

→Process过程KPI

为什么变革？

→流程成果KPI变革课题的执行体系

尽可能提高与战略目标关联的变革课题的战略效果案例——流程承接战略，战略目标分解为流程绩效指标利用流程结果KPI，将上级的战略目标和下级的变革活动相互连接流程成果管理体系可构筑，定义流程的可视化及KPI的基本体系，可用部门/职务单位KPI连接，可构筑流程标准化的扩展体系流程成果管理体系VOC接收商谈通报负责部门修理偿还HappyCallKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5定义与战略KPI连接的核心流程基于流程的业务手册（GPPM）A部门B部门A个人B个人KPI1KPI2KPI1KPI2基于流程成果视角的标准业务手册，实现作业的标准化定义与流程过程KPI连接的部门R&R定义与部门R&R连接的

部门KPI

部门KPI与个人R&R定义

与个人R&R连接的个人KPI定义流程结果KPI案例——流程承接战略，战略目标分解为流程绩效指标流程成果管理体系可构筑，定义流程的可视化及KPI的基本体系，

管理不只是管理者、领导者的专门工作，是企业的基本活动类别之一。81.1.2管理科学发展的启示——管理是科学

自泰勒始，管理进入科学管理时代，管理一直被当作科学来研究和实践。管理模式的发展遵循科学的规律：从实践出发，科学的设计——管理是科学

管理正因为其普遍性而成为一门科学，APQC不依赖于特定行业/企业的特征，从流程视角对组织进行设计。

管理工作应采取科学研究、推广和应用的方式开展。管理模式在变化，但管理的本质是不变的管理不只是管理者、领导者的专门工作，是企业的基本活动类别891.1.2管理科学发展的启示——管理要面向流程管理以研究企业活动为对象，以研究活动过程为方法——亨利·法约尔——管理要面向流程管理模式在变化，但管理的本质是不变的流程的概念是朴素的，流程是客观存在的流程满足客户需求，创造价值流程的复杂度在增加（配钥匙、流水线生产、单元化生产……）出于实践的需要，逐步发展出流程管理的理论、方法和工具传统的工作方式有流程（Flow），但并不是流程管理（Process）更多的是基于专业化分工和直线职能制的职能化管理91.1.2管理科学发展的启示——管理要面向流程管理以研9流程导向的发展路径Prod.SalesDevelp.Purch."insideout"static"stovepipe“functional"outsidein"dynamic„End-to-End"processesExtendedValueChain现状？Porter现状？流程导向的发展路径Prod.SalesDevelp.Purc1011案例：流程型组织电站价值链设计、开发、生产、交付和监控电站宏观流程梳理演示表格蓝图边界定义和研发销售机会工程采购制造物流客户支持支持流程主要角色新商业机会新产品研发供应链售后监控领域绩效输出输入范围流程名称边界FEADHGHB目的阶段提供售后支持管理物流生产产品购买材料及服务引擎销售合同管理设计产品开发和管理新的引擎项目定义和评估新的商业机会针对价值链的战略计划经验教训所有引擎（全新或二手）领域（现场）准备零件组件维修ABCDEFGHC调研与研发管理核心采购管理通信服务管理法律服务管理信息技术服务管理人力资源服务管理财务服务管理设备和设施1.1.2管理要面向流程——流程管理应该是什么样11案例：流程型组织电站价值链设计、开发、生产、交付和监控电总经理财务管理部人力资源部经营管理部企业发展部企业文化部车间1车间2车间3车间4车间5车间6车间7……副总经理副总经理……案例：职能型组织12客户在哪里？如何创造价值？1.1.2管理要面向流程——流程管理应该是什么样总经理财务管理部人力资源部经营管理部企业发展部企业文化部……逻辑功能设计（FBS）vs组织结构设计(OBS)飞机架构设计飞机系统设计1.1.2管理要面向流程——流程管理应该是什么样逻辑功能设计（FBS）vs组织结构设计(OBS)飞机13部门1部门2部门3部门4部门5职能导向：流程从一个部门进入另一部门部长部门内部处理部长部门内部处理部长部门内部处理部长部门内部处理部长部门内部处理流程角色A流程角色B流程角色C流程角色D流程角色E部门1资源支撑部长配置内部资源流程导向：流程直接进入岗位和活动部门2资源支撑部长配置内部资源部门3资源支撑部长配置内部资源部门4资源支撑部长配置内部资源部门5资源支撑部长配置内部资源141.1.2管理要面向流程——流程管理应该是什么样部门1部门2部门3部门4部门5职能导向：流程从一个部门进入另

“有制度不执行”的“两张皮”现象要求我们从制度本身的可执行性方面来考察，从我们对制度的管理方式来考察

流程要体现为制度，制度要面向流程——流程与制度15

如不面向流程，只从局部职能角度考虑，会出现“只见树木，不见森林”，导致与实际做法脱节，制度越来越繁多，制度之间有重叠、有冲突、有空白。

制度也要像流程一样分层分类，目前实质上缺乏的是两头—顶层的策略设计和操作层的细则。操作层的问题已引起各方重视，但顶层的隐蔽性极强，而且对下边各层影响很大。——存货控制，人工成本控制1.1.2管理要面向流程——流程管理应该是什么样“有制度不执行”的“两张皮”现象要求我们从制度本身的16业务职能研发部门部门/职能目标

营销部门计划部门采购部门生产部门物流部门……部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标市场拓展流程客户服务流程生产流程新产品开发流程

判断流程成功的标准因部门而异考核可能只考核流程的终端部门

不顺畅，效率低，内耗大，可能发生目标漂移—职能导向的分析1.1.2管理要面向流程——流程管理应该是什么样16业务职能研发部门部门/职能目标营销部门计划部门采购部门1617业务职能研发部门部门/职能目标

营销部门计划部门采购部门生产部门物流部门……部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标市场拓展流程客户服务流程生产流程新产品开发流程

形成面向流程目标的一致理念和面向流程的考核指标体系流程顺畅，效率高，目标明确—流程导向的分析1.1.2管理要面向流程——流程管理应该是什么样17业务职能研发部门部门/职能目标营销部门计划部门采购部门17BPMM流程成熟度模型矩阵流程不显性，管理靠制度，有助于管理的规范化和标准化以职能为单位制定制度，以文件形式存在，与实际业务流程脱节，主要靠员工自觉性查阅、执行，难以落地经验管理占有较大比重，个人英雄主义直线职能型组织结构，柔性差，岗位设置、绩效管理难以科学化流程处于部门级中显性化，是一条条出现并优化数据流流程已优化及应用IT系统，实现主要业务数据管理缩短产品上市时间流程文档化流程体系化优化端到端流程，实现部分事务处理协同流程应用：管理制度、内控风险等，形成智能手册增加管理透明度提升市场响应度提升IT敏捷度实时变革依靠数据决策依据流程体系建立绩效体系全面评估与监控组织、业务与岗位运营情况多项管理工具与流程体系相结合持续的流程优化机制多种管理体系整合精益化运营部分业务实现智能化管理管理制度化Level

1部分流程化Level2企业流程化Level3流程可量化Level4流程卓越化Level5需要变革流程成熟181.1.2管理科学发展的启示——管理要面向流程BPMM流程成熟度模型矩阵流程不显性，管理靠制度，有助于管191.2管理科学发展的启示——管理要面向流程小结——流程管理带来的益处：聚焦客户，明确工作的目标，防止“目标漂移”对工作进行系统的设计，分层分类，脉络清晰标准化，明确规则，便于IT使各类管理工具、方法能融入工作数据管理，明确工作基线开展持续改进，最佳实践分享做正确的事正确地做事更好地做事提高工作的科学性持续改善S、Q、C、D、P等绩效191.2管理科学发展的启示——管理要面向流程小结——流19引入前苏联的企业管理模式，建立了一套完整的流程和制度。开展了一些管理创新活动，如：学“鞍钢宪法”。第一阶段第二阶段第三阶段

建国到文革前企业管理秩序遭到了极大的破坏，社会主义价值观和企业文化也受到了摧残。

十年动乱由政府主导，开始恢复性整顿和建设性整顿，企业逐步由生产型向生产经营型转变，对企业管理提出了更高的要求。改革开放至80年代以企业实践为主，机制转换和制度创新阶段，企业职能管理领域不断拓展，管理上大量引入、学习西方先进的管理思想、工具和方法。第四阶段第五阶段

上世纪90年代企业逐步与国际接轨，软实力培育开始受到重视，经营管理人员素质不断提升，开始探索创造适合本企业、本国特点的管理经验和管理模式。

本世纪至今1.3.1我国航空工业发展的简要回顾引入前苏联的企业管理模式，建立了一套完整的流程和制度。开展了20任务一夯实基础——对业务流程进行系统化的设计，将各种管理规章、制度、标准、管理方法、工具、以及绩效、质量、风险等管理要素与业务过程活动进行有机整合（集成），建立清晰的、具体的业务运营规则，规范员工的活动，应用于所有业务流程，成为企业运营活动的管理基础。任务二持续改进——对业务流程进行控制和持续改进。建立科学管理意识，重视管理工具应用。一些新的管理方法及工具通过推行、应用，不断纳入管理规范形成运营标准，形成常态化运营，营造持续改进的文化。流程体系构建与完善工具与业务流程相融合……持续改进……夯实基础211.3.3航空工业管理变革的主要任务任务一任务二流程体系构建与完善持续改进夯实基础211.3.3AOS——中航工业运营管理体系（AVICOperationSystem）AOS按照“1236”的原则建立：一套规范——各类业务系统构建、运行的一套管理规范两个基点——夯实基础、持续改进三大功能——流程规范、工具融合、持续改进

六个要素——绩效、流程、信息系统、可视化、工具包、执行机制22AOS是规范AOSAOS管基础流程设计流程执行流程监控持续改进AOS体系2.1AOS的机理和内容AOS——中航工业运营管理体系（AVICOperation以流程为主线流程顺畅–业务规范

基础扎实以绩效为导向目标明确-对接战略

聚焦客户持续改进夯实基础以可视化为载体信息对称–问题浮现一目了然

以信息系统为平台状态透明–数据说话

能力明确

以执行机制为保障机制完善–强化执行

持续改善

以工具包为手段方法科学–逻辑完整

易于使用AOS要素

——六种要素232.1AOS的机理和内容以流程为主线以绩效为导向持续改进夯实以可视化为载体以信息系统24中航工业运营管理体系（AVICOperationSystem—AOS）战略类运营类支持与服务类7.0人力资本开发与管理8.0财务管理9.0资产获取、构建和管理10.0环境、安全、卫生管理12.0品牌管理13.0审计与风险管理14.0IT与知识管理15.0变革与持续改善11.0物流运输管理16.0企业文化建设2.0研发3.0采购5.0市场与信息6.0客户关系与服务4.0生产与制造运营类2.0研发3.0采购5.0市场与信息6.0客户关系与服务4.0生产与制造4.0生产与制造1.0战略管理2.1AOS的机理和内容24中航工业运营管理体系（AVICOperationSy2425AOS将管理要求、风险内控、公司治理、法律法规等各类管理要素融入到流程体系中，形成一套制度规范，以程序文件为架构，以执行表单为载体（核心）。对企业而言，拿着一套规范，能够满足各类管理要求。对个人而言，对着一套规范，很清楚自己的操作标准。将各类管理要素集成到一套流程体系文件中标杆借鉴方法工具承接战略的目标2.1AOS的机理和内容25AOS将管理要求、风险内控、公司治理、法律法规等各类管理26AOS（制度体系）课件普及读本最佳实践AOS规范AOS指南指导AOS规范应用的文件业务系统建立和运行的规范性文件PPT形式说明AOS的概念、原理、方法等。小册子形式普及AOS的基本概念小册子形式普及AOS的常用工具和方法2.1AOS的机理和内容26AOS课件普及读本最佳实践AOS规范AOS指南业务系统建生产制造模块顶层设计指令性/指导性文件数量(总计：83/81)指导性指导性指令性指导性指令性指令性15314681实施细则手册业务域类程序业务单元类程序执行表单272.2AOS生产制造推行的基本情况生产制造模块顶层设计指令性/指导性文件数量指导性指导性指令性28借鉴标杆、结合实际流程梳理形成流程框架、流程清单（业务模块手册、业务域程序）AOS文件体系在实践的基础上，总结形成文件“点、线、面”开展实践有限目标、确定重点问题导向和工具应用自下而上自上而下AOS开发总体思路3.1AOS推进的策略和思路自上而下理框架，定功能

自下而上补内容，取实效28借鉴标杆、结合实际流程梳理形成流程框架、流程清单AOS文先形成一个规范要求大家僵化地学会这么做，再优化后乐于这么做，再固化后习惯这么做，29AOS的推行是引路上道：从而逐步领悟，形成思维，养成习惯，引领我们走上科学管理的道路！3.1AOS推进的策略和思路先形成一个规范29AOS的推行是引路上道：从而逐步领悟，形成专家队伍专家队伍是AOS成功的重要保障，如：空客顶层有50人专职专家团队，工厂和企业总人数约500人集团建立了生产制造领域的专家团队，承担AOS顶层框架设计和规范的开发等工作，各技术支持机构根据自身能力按照合同方式承接具体的工作任务包各单位建立自己的专家队伍——种子队30“我们”是谁？——领导√

专家√

全员√3.3成功关键要素——关于“我们”的AOS专家队伍专家队伍是AOS成功的重要保障，如：空客顶层有50人全员参与每一位员工都要成为：-各类数据信息的第一提供者（可视化）-各类工具方法的真正使用者-各类业务流程的具体执行者-整个管理系统的改进创新者科学、实用的可视化管理系统是全员参与的重要手段按照收益共享的原则引入新的考核机制，提高员工参与的积极性31“我们”是谁？——领导√专家√

全员√3.3成功关键要素——关于“我们”的AOS全员参与每一位员工都要成为：科学、实用的可视化管理系统是全员3.3成功关键要素AOS的目标是把各领域都覆盖进来，要有耐心、决心才能实现，要持之以恒。推行AOS需要转变观念。一开始可能感觉上不是简单了而是繁琐了，会改变过去以往的工作方式，包括各级领导做决策。需要引入奖惩机制促进落实，可以考虑将来的评奖以及其他的弹性的工作上，逐步引入这样的机制。需要开放的胸襟。各单位有很多好的实践，也有许多先进的思路想法，应当无保留地贡献出来，同时也要无条件地贯彻实施AOS。变革需要集思广益，要有良好的沟通氛围。敢于直面问题、直抒己见，能够开展交流、讨论、争鸣。领导要能够放下身段，员工不要因为自己的意见没被采纳就放弃发言。推行贵在坚持3.3成功关键要素AOS的目标是把各领域都覆盖进来，要有3233

谢谢！33谢谢！3334借鉴标杆、结合实际流程梳理形成流程框架、流程清单（业务模块手册、业务域程序）AOS文件体系在实践的基础上，总结形成文件“点、线、面”开展实践有限目标、确定重点问题导向和工具应用自下而上自上而下AOS开发总体思路3.1AOS推进的策略和思路自上而下理框架，定功能

自下而上补内容，取实效34借鉴标杆、结合实际流程梳理形成流程框架、流程清单AOS文先形成一个规范要求大家僵化地学会这么做，再优化后乐于这么做，再固化后习惯这么做，35AOS的推行是引路上道：从而逐步领悟，形成思维，养成习惯，引领我们走上科学管理的道路！3.1AOS推进的策略和思路先形成一个规范35AOS的推行是引路上道：从而逐步领悟，形成专家队伍专家队伍是AOS成功的重要保障，如：空客顶层有50人专职专家团队，工厂和企业总人数约500人集团建立了生产制造领域的专家团队，承担AOS顶层框架设计和规范的开发等工作，各技术支持机构根据自身能力按照合同方式承接具体的工作任务包各单位建立自己的专家队伍——种子队36“我们”是谁？——领导√

专家√

全员√3.3成功关键要素——关于“我们”的AOS专家队伍专家队伍是AOS成功的重要保障，如：空客顶层有50人全员参与每一位员工都要成为：-各类数据信息的第一提供者（可视化）-各类工具方法的真正使用者-各类业务流程的具体执行者-整个管理系统的改进创新者科学、实用的可视化管理系统是全员参与的重要手段按照收益共享的原则引入新的考核机制，提高员工参与的积极性37“我们”是谁？——领导√专家√

全员√3.3成功关键要素——关于“我们”的AOS全员参与每一位员工都要成为：科学、实用的可视化管理系统是全员3.3成功关键要素AOS的目标是把各领域都覆盖进来，要有耐心、决心才能实现，要持之以恒。推行AOS需要转变观念。一开始可能感觉上不是简单了而是繁琐了，会改变过去以往的工作方式，包括各级领导做决策。需要引入奖惩机制促进落实，可以考虑将来的评奖以及其他的弹性的工作上，逐步引入这样的机制。需要开放的胸襟。各单位有很多好的实践，也有许多先进的思路想法，应当无保留地贡献出来，同时也要无条件地贯彻实施AOS。变革需要集思广益，要有良好的沟通氛围。敢于直面问题、直抒己见，能够开展交流、讨论、争鸣。领导要能够放下身段，员工不要因为自己的意见没被采纳就放弃发言。推行贵在坚持3.3成功关键要素AOS的目标是把各领域都覆盖进来，要有38中航工业运营管理体系介绍

（AVICOperationSystem—AOS）

中航工业运营管理体系介绍

（AVICOperationS39集团公司管理创新实践40低高变革的强度时间2008……2003综合平衡计分卡（2007年）建立了基本的管理框架，推行了TQC、定置管理……（1999年之前）6S（1999年）精益生产与六西格玛（2002年）业务流程再造（2001年）19992007精益六西格玛（2005年）质量体系、CMMI、项目管理、IPD、全面预算、风控管理、信息化、系统工程……奠定了集团构建管理体系的基础（意识上重视管理科学、方法上的管理工具思维导向、人才上的发展应用基础……）我国航空工业管理发展的简要回顾集团公司管理创新实践2低高变革的时间2008……2003综合401.1.1管理科学发展的简要回顾41蒸汽轮机发明亚当.斯密出版《国富论》分工和专业化分工的优势。可互换部件管理运动发起亨利.R.汤（ASME）提出“车间管理者和工程师同样重要”论点。科学管理时代泰勒管理理论、甘特图、动作和时间分析、流水线。人事关系时代霍桑实验、需求层次、双因素论、XY理论。管理科学时代线性规划、排队理论、仿真、数字计算机、MRP。文艺复兴时期1776年1769年1790年1886年1927年1946年伽利略、开普勒、牛顿等对科学和力学的基本原理的认识1911年ASME：AmericanSocietyofMechanicalEngineers，美国机械工程师协会1990s质量革命全面质量管理、准时生产、流程再造1970s未来信息时代供应链管理、电子商务、六西格玛、战略管理授权管理的趋势从命令链形式发展到自我管理1.1.1管理科学发展的简要回顾3蒸汽轮机发明可互换部件41

四个阶段（四种管理模式）：42内部效率流程优化内外关系商业模式科学管理、人力资源管理、业绩管理，流水线流程管理、全面质量管理、精益生产、六西格玛、供应链管理、平衡计分卡、客户关系管理网络组织、虚拟组织1.1.1管理科学发展的简要回顾早期作坊式生产——单人，单件，强调技能——职能导向的管理模式——内部流程管理和优化——战略中心型组织的管理模式——商业模式从简单到复杂从内部向外部从局部到整体从微观到宏观四个阶段（四种管理模式）：4内部效率流程优化内外关系商业426sigma精益43日本美国SQCQCTQCTQM6sigmaTQM6sigmaIELean/VSMTPSTQM6sigma终身雇佣、年功序列，全员、现场、自主性精英文化、创新机制，注重科学性、体系性1.1.1管理科学发展的简要回顾6sigma精益5日本美国SQCQCTQCTQM6sig利用流程结果KPI，将上级的战略目标和下级的变革活动相互连接起来，以便完成企业时时的本质的变革。提高客户价值VOC接收商谈通报负责部门修理偿还HappyCallKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5再接收比例应对不满率客户接触Leadtime故障再发生率履行率核心课题

A核心课题

B核心课题

C↓↓↓VOC处理满意度定义与战略KPI连接的核心流程Y(成果KPI)=f(x1,x2….)(X=流程过程KPI)提高售后服务提高商品质量↓客户满意度↓战略目标战略

KPI战略课题变革活动流程成果KPIProcess过程KPI普通的战略体系

变革什么，如何变革等问题，不具体

只提示方向性流程成果管理体系

变革那些地方？

→选定变革流程

变革什么？

→Process过程KPI

为什么变革？

→流程成果KPI变革课题的执行体系

尽可能提高与战略目标关联的变革课题的战略效果案例——流程承接战略，战略目标分解为流程绩效指标利用流程结果KPI，将上级的战略目标和下级的变革活动相互连接流程成果管理体系可构筑，定义流程的可视化及KPI的基本体系，可用部门/职务单位KPI连接，可构筑流程标准化的扩展体系流程成果管理体系VOC接收商谈通报负责部门修理偿还HappyCallKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5定义与战略KPI连接的核心流程基于流程的业务手册（GPPM）A部门B部门A个人B个人KPI1KPI2KPI1KPI2基于流程成果视角的标准业务手册，实现作业的标准化定义与流程过程KPI连接的部门R&R定义与部门R&R连接的

部门KPI

部门KPI与个人R&R定义

与个人R&R连接的个人KPI定义流程结果KPI案例——流程承接战略，战略目标分解为流程绩效指标流程成果管理体系可构筑，定义流程的可视化及KPI的基本体系，

管理不只是管理者、领导者的专门工作，是企业的基本活动类别之一。461.1.2管理科学发展的启示——管理是科学

自泰勒始，管理进入科学管理时代，管理一直被当作科学来研究和实践。管理模式的发展遵循科学的规律：从实践出发，科学的设计——管理是科学

管理正因为其普遍性而成为一门科学，APQC不依赖于特定行业/企业的特征，从流程视角对组织进行设计。

管理工作应采取科学研究、推广和应用的方式开展。管理模式在变化，但管理的本质是不变的管理不只是管理者、领导者的专门工作，是企业的基本活动类别46471.1.2管理科学发展的启示——管理要面向流程管理以研究企业活动为对象，以研究活动过程为方法——亨利·法约尔——管理要面向流程管理模式在变化，但管理的本质是不变的流程的概念是朴素的，流程是客观存在的流程满足客户需求，创造价值流程的复杂度在增加（配钥匙、流水线生产、单元化生产……）出于实践的需要，逐步发展出流程管理的理论、方法和工具传统的工作方式有流程（Flow），但并不是流程管理（Process）更多的是基于专业化分工和直线职能制的职能化管理91.1.2管理科学发展的启示——管理要面向流程管理以研47流程导向的发展路径Prod.SalesDevelp.Purch."insideout"static"stovepipe“functional"outsidein"dynamic„End-to-End"processesExtendedValueChain现状？Porter现状？流程导向的发展路径Prod.SalesDevelp.Purc4849案例：流程型组织电站价值链设计、开发、生产、交付和监控电站宏观流程梳理演示表格蓝图边界定义和研发销售机会工程采购制造物流客户支持支持流程主要角色新商业机会新产品研发供应链售后监控领域绩效输出输入范围流程名称边界FEADHGHB目的阶段提供售后支持管理物流生产产品购买材料及服务引擎销售合同管理设计产品开发和管理新的引擎项目定义和评估新的商业机会针对价值链的战略计划经验教训所有引擎（全新或二手）领域（现场）准备零件组件维修ABCDEFGHC调研与研发管理核心采购管理通信服务管理法律服务管理信息技术服务管理人力资源服务管理财务服务管理设备和设施1.1.2管理要面向流程——流程管理应该是什么样11案例：流程型组织电站价值链设计、开发、生产、交付和监控电总经理财务管理部人力资源部经营管理部企业发展部企业文化部车间1车间2车间3车间4车间5车间6车间7……副总经理副总经理……案例：职能型组织50客户在哪里？如何创造价值？1.1.2管理要面向流程——流程管理应该是什么样总经理财务管理部人力资源部经营管理部企业发展部企业文化部……逻辑功能设计（FBS）vs组织结构设计(OBS)飞机架构设计飞机系统设计1.1.2管理要面向流程——流程管理应该是什么样逻辑功能设计（FBS）vs组织结构设计(OBS)飞机51部门1部门2部门3部门4部门5职能导向：流程从一个部门进入另一部门部长部门内部处理部长部门内部处理部长部门内部处理部长部门内部处理部长部门内部处理流程角色A流程角色B流程角色C流程角色D流程角色E部门1资源支撑部长配置内部资源流程导向：流程直接进入岗位和活动部门2资源支撑部长配置内部资源部门3资源支撑部长配置内部资源部门4资源支撑部长配置内部资源部门5资源支撑部长配置内部资源521.1.2管理要面向流程——流程管理应该是什么样部门1部门2部门3部门4部门5职能导向：流程从一个部门进入另

“有制度不执行”的“两张皮”现象要求我们从制度本身的可执行性方面来考察，从我们对制度的管理方式来考察

流程要体现为制度，制度要面向流程——流程与制度53

如不面向流程，只从局部职能角度考虑，会出现“只见树木，不见森林”，导致与实际做法脱节，制度越来越繁多，制度之间有重叠、有冲突、有空白。

制度也要像流程一样分层分类，目前实质上缺乏的是两头—顶层的策略设计和操作层的细则。操作层的问题已引起各方重视，但顶层的隐蔽性极强，而且对下边各层影响很大。——存货控制，人工成本控制1.1.2管理要面向流程——流程管理应该是什么样“有制度不执行”的“两张皮”现象要求我们从制度本身的54业务职能研发部门部门/职能目标

营销部门计划部门采购部门生产部门物流部门……部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标市场拓展流程客户服务流程生产流程新产品开发流程

判断流程成功的标准因部门而异考核可能只考核流程的终端部门

不顺畅，效率低，内耗大，可能发生目标漂移—职能导向的分析1.1.2管理要面向流程——流程管理应该是什么样16业务职能研发部门部门/职能目标营销部门计划部门采购部门5455业务职能研发部门部门/职能目标

营销部门计划部门采购部门生产部门物流部门……部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标市场拓展流程客户服务流程生产流程新产品开发流程

形成面向流程目标的一致理念和面向流程的考核指标体系流程顺畅，效率高，目标明确—流程导向的分析1.1.2管理要面向流程——流程管理应该是什么样17业务职能研发部门部门/职能目标营销部门计划部门采购部门55BPMM流程成熟度模型矩阵流程不显性，管理靠制度，有助于管理的规范化和标准化以职能为单位制定制度，以文件形式存在，与实际业务流程脱节，主要靠员工自觉性查阅、执行，难以落地经验管理占有较大比重，个人英雄主义直线职能型组织结构，柔性差，岗位设置、绩效管理难以科学化流程处于部门级中显性化，是一条条出现并优化数据流流程已优化及应用IT系统，实现主要业务数据管理缩短产品上市时间流程文档化流程体系化优化端到端流程，实现部分事务处理协同流程应用：管理制度、内控风险等，形成智能手册增加管理透明度提升市场响应度提升IT敏捷度实时变革依靠数据决策依据流程体系建立绩效体系全面评估与监控组织、业务与岗位运营情况多项管理工具与流程体系相结合持续的流程优化机制多种管理体系整合精益化运营部分业务实现智能化管理管理制度化Level

1部分流程化Level2企业流程化Level3流程可量化Level4流程卓越化Level5需要变革流程成熟561.1.2管理科学发展的启示——管理要面向流程BPMM流程成熟度模型矩阵流程不显性，管理靠制度，有助于管571.2管理科学发展的启示——管理要面向流程小结——流程管理带来的益处：聚焦客户，明确工作的目标，防止“目标漂移”对工作进行系统的设计，分层分类，脉络清晰标准化，明确规则，便于IT使各类管理工具、方法能融入工作数据管理，明确工作基线开展持续改进，最佳实践分享做正确的事正确地做事更好地做事提高工作的科学性持续改善S、Q、C、D、P等绩效191.2管理科学发展的启示——管理要面向流程小结——流57引入前苏联的企业管理模式，建立了一套完整的流程和制度。开展了一些管理创新活动，如：学“鞍钢宪法”。第一阶段第二阶段第三阶段

建国到文革前企业管理秩序遭到了极大的破坏，社会主义价值观和企业文化也受到了摧残。

十年动乱由政府主导，开始恢复性整顿和建设性整顿，企业逐步由生产型向生产经营型转变，对企业管理提出了更高的要求。改革开放至80年代以企业实践为主，机制转换和制度创新阶段，企业职能管理领域不断拓展，管理上大量引入、学习西方先进的管理思想、工具和方法。第四阶段第五阶段

上世纪90年代企业逐步与国际接轨，软实力培育开始受到重视，经营管理人员素质不断提升，开始探索创造适合本企业、本国特点的管理经验和管理模式。

本世纪至今1.3.1我国航空工业发展的简要回顾引入前苏联的企业管理模式，建立了一套完整的流程和制度。开展了58任务一夯实基础——对业务流程进行系统化的设计，将各种管理规章、制度、标准、管理方法、工具、以及绩效、质量、风险等管理要素与业务过程活动进行有机整合（集成），建立清晰的、具体的业务运营规则，规范员工的活动，应用于所有业务流程，成为企业运营活动的管理基础。任务二持续改进——对业务流程进行控制和持续改进。建立科学管理意识，重视管理工具应用。一些新的管理方法及工具通过推行、应用，不断纳入管理规范形成运营标准，形成常态化运营，营造持续改进的文化。流程体系构建与完善工具与业务流程相融合……持续改进……夯实基础591.3.3航空工业管理变革的主要任务任务一任务二流程体系构建与完善持续改进夯实基础211.3.3AOS——中航工业运营管理体系（AVICOperationSystem）AOS按照“1236”的原则建立：一套规范——各类业务系统构建、运行的一套管理规范两个基点——夯实基础、持续改进三大功能——流程规范、工具融合、持续改进

六个要素——绩效、流程、信息系统、可视化、工具包、执行机制60AOS是规范AOSAOS管基础流程设计流程执行流程监控持续改进AOS体系2.1AOS的机理和内容AOS——中航工业运营管理体系（AVICOperation以流程为主线流程顺畅–业务规范

基础扎实以绩效为导向目标明确-对接战略

聚焦客户持续改进夯实基础以可视化为载体信息对称–问题浮现一目了然

以信息系统为平台状态透明–数据说话

能力明确

以执行机制为保障机制完善–强化执行

持续改善

以工具包为手段方法科学–逻辑完整

易于使用AOS要素

——六种要素612.1AOS的机理和内容以流程为主线以绩效为导向持续改进夯实以可视化为载体以信息系统62中航工业运营管理体系（AVICOperationSystem—AOS）战略类运营类支持与服务类7.0人力资本开发与管理8.0财务管理9.0资产获取、构建和管理10.0环境、安全、卫生管理12.0品牌管理13.0审计与风险管理14.0IT与知识管理15.0变革与持续改善11.0物流运输管理16.0企业文化建设2.0研发3.0采购5.0市场与信息6.0客户关系与服务4.0生产与制造运营类2.0研发3.0采购5.0市场与信息6.0客户关系与服务4.0生产与制造4.0生产与制造1.0战略管理2.1AOS的机理和内容24中航工业运营管理体系（AVICOperationSy6263AOS将管理要求、风险内控、公司治理、法律法规等各类管理要素融入到流程体系中，形成一套制度规范，以程序文件为架构，以执行表单为载体（核心）。对企业而言，拿着一套规范，能够满足各类管理要求。对个人而言，对着一套规范，很清楚自己的操作标准。将各类管理要素集成到一套流程体系文件中标杆借鉴方法工具承接战略的目标2.1AOS的机理和内容25AOS将管理要求、风险内控、公司治理、法律法规等各类管理64AOS（制度体系）课件普及读本最佳实践AOS规范AOS指南指导AOS规范应用的文件业务系统建立和运行的规范性文件PPT形式说明AOS的概念、原理、方法等。小册子形式普及AOS的基本概念小册子形式普及AOS的常用工具和方法2.1AOS的机理和内容26AOS课件普及读本最佳实践AOS规范AOS指南业务系统建生产制造模块顶层设计指令性/指导性文件数量(总计：83/81)指导性指导性指令性指导性指令性指令性15314681实施细则手册业务域类程序业务单元类程序执行表单652.2AOS生产制造推行的基本情况生产制造模块顶层设计指令性/指导性文件数量指导性指导性指令性66借鉴标杆、结合实际流程梳理形成流程框架、流程清单（业务模块手册、业务域程序）AOS文件体系在实践的基础上，总结形成文件“点、线、面”开展实践有限目标、确定重点问题导向和工具应用自下而上自上而下AOS开发总体思路3.1AOS推进的策略和思路自上而下理框架，定功能

自下而上补内容，取实效28借鉴标杆、结合实际流程梳理形成流程框架、流程清单AOS文先形成一个规范要求大家僵化地学会这么做，再优化后乐于这么做，再固化后习惯这么做，67AOS的推行是引路上道：从而逐步领悟，形成思维，养成习惯，引领我们走上科学管理的道路！3.1AOS推进的策略和思路先形成一个规范29AOS的推行是引路上道：从而逐步领悟，形成专家队伍专家队伍是AOS成功的重要保障，如：空客顶层有50人专职专家团队，工厂和企业总人数约500人集团建立了生产制造领域的专家团队，承担AO