BPR执行流程课件

EXECUTION用流程复制——打造强有力的执行体系EXECUTION用流程复制——打造强有力的执行体系1大国家,小企业美国:大国家,大企业中国:大国家,小企业韩国:小国家,大企业大国家,小企业美国:大国家,大企业2差距,从何而来?两种模式靠流程/体系复制靠能人/经验扩张差距,从何而来?两种模式3系统法则企业不能仅仅靠一两个能人,一两个条款,一种热情.横下一条心去做事.靠这种做法,你也许可以一两次侥幸得逞,但不可能持续成功.真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑！系统法则企业不能仅仅靠一两个能人,一两个条款4戴明语录不能满足客户要求的原因中有85%与系统和流程的缺陷有关……而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！

W.EdwardsDeming戴明语录不能满足客户要求的原因中有85%与系5造钟？还是报时？能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系统的战略流程设计执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系造钟？还是报时？能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟6流程专家麦当劳奇迹：三十年，一亿倍——在120多个国家拥有3３000家店——多年来，持续被评为“最有价值的品牌”麦当劳卖什么？用一流的规范武装三流的员工

流程专家麦当劳奇迹：三十年，一亿倍7从“911”看执行系统911事件时，美国的消防员是如何做到有条不紊的？SARS期间恰恰暴露出我们执行体系的脆弱。执行体系实际上在严谨地讨论：“做什么？”“怎么做？”和“谁能做？”等关键、关联性的问题通过不厌其烦地优化流程来提升组织的执行力从“911”看执行系统911事件时，美国的消防员是如何做到有8为什么“既不大也不久”?人员：无法克服人才复制的难题战略：不够专注缺乏执行工具：重能人，轻系统制度保障不力：情在前，法在后忽视软力量观念：做生意？做事业？为什么“既不大也不久”?人员：无法克服人才复制的难题9领导的痛：流程领导者关于流程的问题实在不少——９0%的企业缺乏优质流程！——不知道如何做流程？——企业在什么时期应该抓流程？——有了流程，为什么无法执行？领导者在流程的问题上交了不少学费，最后换来的却是借口领导的痛：流程领导者关于流程的问题实在不少10流程(Process)，也可译作“过程”迈克尔﹒哈默：是把一个或多个输出转化为对顾客有价值的输出的过程。达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或顾客产生输出。流程是能够产生某种结果（产品/服务）一系列行为程序或完成任务必不可少的过程流程是什么?流程(Process)，也可译作“过程”迈克尔﹒哈默：是把一11输入流程输出生产设备/电零部件人力组装/改进贴标签汽车香烟行政表格/信息计算/打印费用/支票思考想法观点考虑讨论决定解决办法输入+流程=输出输入流程输出生产设备/电组装/改进汽车行政表格/信息计算/打12一人经验,大众受益共同化内化联结化外化隐性知识显性知识知识增值知识复制一人经验,大众受益共同化内化联结化外化隐性知识显性知识知识增13告别一枝独秀！执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才加工厂”的机制警惕企业家的雄才大略在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化告别一枝独秀！执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经14流程的意义对组织对顾客/合作伙伴对雇员流程的意义对组织15流程开发的黄金准则流程的难点之一在于设计设计流程基于一个假设优质流程的三个标志

——简单化（Simplification）

——专业化（Specialization）

——标准化（Standardization）流程开发的黄金准则流程的难点之一在于设计16简单化:人人会做执行的本质：简单表格程序简单是复杂之后的简单能够把简单的事情坚持做到位就是不简单简单化:人人会做执行的本质：简单17清除非增值活动消除过量的产出消除等待时间消除不必要的作业消除缺陷、返工、故障消除重复的活动消除不必要的检验、审批、协调清除非增值活动消除过量的产出18简单才能受众简单是人性的直接追求,最方便大众去执行的首要前提就是:化繁为简,以简驭繁!成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。简单才能受众简单是人性的直接追求,最方便大众去19当人们说：这件事很复杂时……为自己不执行寻找托辞帮助我们避开最让人害怕的事情，逃避责任投入更多的资金、时间和人力等资源是合理的复杂化可以提高我们的权威性使我们的工作看上去很重要复杂化可以培育我们的官僚气质……复杂：使愚蠢合理化当人们说：为自己不执行寻找托辞复杂：使愚蠢合理化20专业化:细节体现成功的运营系统DisciplineDoDetail原则：即是公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力，比如麦当劳的QSC 细节：执行就是细节，好的规范必须落实到具体的细微的运营环节当中，这样规范才能够被执行、被考核和被顾客感知执行：必须有一套系统保证原则和细节得到落实和执行，才会有效果专业化:细节体现成功的DisciplineDoDetail原21原则是灯塔Ｑ（品质）Ｓ（服务）Ｃ（清洁）Ｖ（价值）原则是灯塔Ｑ（品质）22只出售完美的产品与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店”原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳严格的验货流程.质量不符，对供应商SayNo合理储存:冷冻库（帘）（－１０）冷藏库（０－４）货物间隔１英寸（保质期对外）出货原则：ＦＩＦＯ机械代替厨师，如酱枪炸炉过时废弃制度.暑条／苹果派／汉堡包应产率:可乐(１：４)最后一道关：品管只出售完美的产品与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店”23标准化:用数字说话做到什么程度——standard需要多长时间——howlong需要什么资源——cost标准化:用数字说话做到什么程度——standard24流程设计：标准化宿短工程设计周期批准时间降到最低库存准确性正确及完整的订单易读的帐本客户响应时间客户投诉率产品运输周期最小化缩减过程中的库存准备时间最短缩短装配时间涂刷质量／次数减少返工合格率流程设计：标准化宿短工程设计周期产品运输周期最小化25输血不如造血！输血救人一次，造血救人一生不要仅仅关注能人，而要从整个执行系统来看问题不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行企业家应为流程埋单！输血不如造血！输血救人一次，造血救人一生26步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入流程变革

的

七个步骤步骤１步骤７步骤２步骤３步骤４步骤５步骤６流程变革

的

七个27行不通的做法犹豫不决的老板低估组织中的自满情绪直接确立愿景鼓励的做法向大众展示一件组织内部非常吸引人的事情，说明变革的必要性展示企业外部富有震撼性的证据步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入行不通的做法鼓励的做法步骤１步骤７步骤２步骤３步骤４步骤５步28目睹－感受－变革分析变革思考目睹变革感受寻找问题尝试改变目睹－感受－变革分析变革思考目睹变革感受寻找问题29错误的选择缺乏高层领导的团队通常是无效的按级别自动进入我又不是老板，我能做的事情有限．谁应该加入指导团队？有危机感的人有影响力和控制力熟悉组织内部运作认同组织的目标／愿景多样化的组合引入专门人才步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入错误的选择谁应该加入指导团队？步骤１步骤７步骤２步骤３步骤４30避免的做法威胁到大面积人员的利益不能有效地沟通目标同时实施多项目标流程再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化如果这样的定义过于冗长，那么我们不妨牢记：再造就是推倒重来！（Startingover）步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入避免的做法流程再造就是步骤１步骤７步骤２步骤３步骤４步骤５步31流程诊断识别关键流程识别流程的关键点和先进单位的流程相比步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入流程诊断步骤１步骤７步骤２步骤３步骤４步骤５步骤６32关键流程的选择原则之一:绩效的低下性原则之二:位势的重要性原则之三:落实的可行性关键流程的选择原则之一:绩效的低下性33当前绩效状况重要性程度低高高别理它当前绩效状况重要性程度低高高别理它34流程重要性(顾客角度)实施流程成本(企业)低高高流程重要性(顾客角度)实施流程成本(企业)低高高35步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入优质流程的黄金准则简单化专业化标准化步骤１步骤７步骤２步骤３步骤４步骤５步骤６优质流程的黄金准则36标准化不能消融个性创造性－开发标准化－执行灵活性－发挥持续性－优化标准化不能消融个性创造性－开发37

流程开发企业内部：优秀员工与普通员工顾客期望：满意与不满意竞争对手：优势与劣势外部标竿：成功经营与失败教训流程开发的过程流程开发企业内部：顾客期望：竞争对手：外部标竿：流程开发的38流程导入的支持措施领导者的率先垂范检查／反馈机制制度／考核流程导入三步曲先僵化再优化后固化步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入流程导入的支持措施流程导入三步曲步骤１步骤７步骤２步骤３步骤39流程贯彻：“三化”简单化专业化标准化“开发”三化“贯彻”三化原则：人人会做制度：不折不扣流程贯彻：“三化”简单化“开发”三化“贯彻”三化原则：人人会40有意识有竞争力无意识有竞争力意识竞争力有意识无竞争力无意识无竞争力有意识无意识意识竞争力有意识无意识41课程总结（ＢＰ）降低问题发生概率

（ＢＯ）增强机会发生概率

（ＡＰ）降低负面影响程度

（ＡＯ）提高机会潜在效能

课程总结42巩固变革成果的举措全明星大赛威胁与奖励激励步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入巩固变革成果的举措步骤１步骤７步骤２步骤３步骤４步骤５步骤６43世上没有东西可取代坚毅的地位！才干不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者不胜枚举；单靠教育不能，受过教育但潦倒终生者充斥世间；唯有坚毅与果敢者能够无所不能，获得成功！世上没有东西可取代坚毅的地位！44三大关键流程What?Whom?Why?Where?When?Who?Howto?战略流程运营流程人员流程三大关键流程What?Who?Howto?战略流程运营流程45软力量战略流程运营流程人员流程软力量：执行文化软力量战略流程运营流程人员流程软力量：执行文化46EXECUTION人员流程——先人后事EXECUTION人员流程47先人后事让合适的人上车!跟我来,那地方更好!老板们要明白四个道理了不起的人才能做了不起的事(方向)优秀的人一定会吸引优秀的人(吸力)如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要战略虽好,可谁来做呢？先人后事让合适的人上车!跟我来,那地方更好!老48招人:价值评价育人:价值提升用人:价值实现留人:价值维护人才资源的价值观招人:价值评价人才资源的价值观49谁是执行的主体？执行方向系统构建文化塑造思维能力脑袋空气行动方案系统运行文化传播人际技能脊梁木匠操作方法不折不扣文化吸收技术技能四肢蜂群高层中层基层谁是执行的主体？执行方向行动方案操作方法高层中层基层50能力突出的个人乐于奉献的团队成员第五级经理人愿景的领导者资源的整合者54321用自己的知识\技能\智慧\作风作出巨大贡献谦逊的品质+职业化的坚定意志建立持续的卓越业绩全身心投入,执着远景向更高的业绩标准努力组织人力和资源,高效地朝既定目标前进为实现集体目标贡献个人才智,与团队成员通力合作强将头上无弱帅能力突出的个人乐于奉献的团队成员第五级经理人愿景的领导者资源51矛盾的混合体谦逊的个性表现出令人折服的谦虚,回避公众的恭维,保持低调,不爱抛头露面雄心勃勃,公司利益至高无尚成功了,看窗户,成功归于别人/好运选择第五级经理人接班

坚定的意志和行动力工人式的勤劳,不是表演的马,而是拉梨的牛被公司可持续业绩所驱动和感染,为了公司的卓越,他们愿意执行任何事,不管有多困难业绩不佳时看镜子行动从容/冷静,靠崇高的标准而不是个人魅力来影响矛盾的混合体谦逊的个性坚定的意志和行动力52从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只付8个人的工资执行力是“招”出来的真正的执行型人才其实是免费的从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付我们招聘53基本原则:不求最优秀,但求最适合目标选才:基于能力模型定:寻找怎样的人?基本原则:不求最优秀,但求最适合定:寻找怎样的人?54韦尔奇：4E选才EnergyEnergizeEdgeExecute韦尔奇：4E选才Energy55适者上车!不用花瓶看水平,最重要是勤业;不用天才用适才,最重要是标准;用生不用熟,刚步入社会,心态单纯;学历经历仅供参考,执行力至关重要;庞大的人才后备军-50%的机会家庭式的人才组合.适者上车!不用花瓶看水平,最重要是勤业;56训练是你能进行的最好的投资！训练有素的人员是公司最大的竞争优势投资越多，回报越大执行力是“训练”出来的训练是你能进行的最好的投资！执行力是“训练”出来的57“全职涯培训”全职涯培训包括两种不同的培训体系

——员工培训

——管理层培训传授“终生受用的技能和价值观”训练哲学：第一次就训练到位！“全职涯培训”全职涯培训包括两种不同的培训体系58员工训练系统一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一套有效的训练工具（SOC）一体化的追踪和奖励机制员工训练系统一支优秀的训练团队59Actionlearning（行动学习）Coaching（教练）MDP(管理发展手册)PDS(绩效发展系统)管理培训体系Actionlearning（行动学习）管理培训体系60加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础让一流的人做业务培训人人都是教练！设立人才快速发展通道按需购买管理课程，持续投入全员接受培训，领导人尤其需要补课先有学习力,后有执行力加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础先有学习力,后有执行61用心:用人理念用眼:辩才之能用胸:容才之量用脑:用人之艺执行力是“用”出来的用心:用人理念执行力是“用”出来的62占有欲强,人才私有化人治大于法治任人唯亲用人短视该留的留不住占有欲强,人才私有化该留的留不住63藏犬是如何变成藏敖的自然界择强汰弱，不断进化执行人才是充满活力的狼，而后不是毫无斗志的羊不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者执行力是“淘汰”出来的藏犬是如何变成藏敖的执行力是“淘汰”出来的64情感强度能做到量才适用的人，必须具有一定的情感强度为“情”所困的人，说明情感强度不够第一：很难招聘到高手第二：姑息纵容执行不力者世界上最难遵循的规则是度情感强度能做到量才适用的人，必须具有一定的情感强度65EXECUTION战略流程——GAME模式EXECUTION战略流程66狐狸和刺猬狐狸知道很多事行动迅速，聪明伶俐，看上去准是赢家狐狸的思维是分散的，不集中的，跳跃性的，不连贯的，缺乏一致性．刺猬只知道一件大事毫不起眼，走路一摇一摆，整天觅食／看家刺猬用简单有效的方式应对所有的挑战和进退维谷的局面，因坚持不懈而成功狐狸和刺猬狐狸知道很多事刺猬只知道一件大事67三环理论我们最擅长的是什么?对什么拥有最大的热情?是什么驱动你的经济引擎?三环理论我们最擅长的对什么是什么68刺猬理念是一个简单明确的概念，组织的战略定位来自对三环交叉的深刻理解－能做．你在什么方面成为业内最优秀的？什么不能？－该做：利润最大化，创造持续强劲的现金流？－想做：不是刺激热情，而是发现什么让你热情洋溢！聚焦三环交叉刺猬理念是一个简单明确的概念，组织的战略定位来自对三环交叉的69优势:做你能做!基于能力而不是领导人的个人喜好来选择－把注意力转移到你能够做得最好的业务－有时候学会放弃比选择更重要－你正在做的一定是你最擅长的吗?

两种不同的竞争优势

优势:做你能做!基于能力而不是领导人的个人喜好来选择70比较竞争优势宏观标准:是否把核心业务作为主战场醉心于多元化,将遏制其核心业务蕴藏的潜力微观指标:产品,地域,客户共同特点:只做部分,不做全部凭什么战胜竞争对手?集中!比较竞争优势宏观标准:是否把核心业务作为主战场微观指标:产品71持续竞争优势什么是核心竞争力?企业独具的支撑企业可持续发展的能力它是企业内部集体学习和实践的能力它是人的能力,而不是物或可继承的资产核心竞争力的四个特性独特性价值性延伸性(超越现有产品和服务,变化回应)持续性凭什么保持基业长青?持续竞争优势什么是核心竞争力?核心竞争力的四个特性凭什么保持72热情:做你想做!洞察你的热情(最可怕的是绝望)不顾热情和核心竞争力,把业务扩展到能够促进增长的任何领域,注定会失败热情:做你想做!洞察你的热情(最可怕的是绝望)73靠什么延续热情?把“痴情”变为始终追求的“信念”信念必须真诚无欺，必须发自内心的热情拥护目的＝企业存在的根本原因（利润之上的追求）核心价值＝企业始终追求的根本信条核心理念＝目的＋核心价值靠什么延续热情?把“痴情”变为始终追求的“信念”74迪斯尼:快乐使者迪斯尼:带给千百万人快乐!以创造力、梦想和想象力不断追求进步狂热地追求细节和一贯性狂热地控制与保存迪斯尼的“魔力”形象迪斯尼:快乐使者迪斯尼:带给千百万人快乐!75赢利:做你该做!天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往.赢利模式:敲开利润区的大门泥匠和石匠什么样的行业最有“钱景”？赢利:做你该做!天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往.766种赢利模式鱼印鱼模式米老鼠模式产品金字塔模式配电盘模式指南针模式尾随模式6种赢利模式鱼印鱼模式77GAME模式G

A

M

E

GAME模式G 78望到更远处！企业因“远视”而不断长大立志高远的公司才会有远见卓识的行动你能看多远,会决定企业能长多大望到更远处！企业因“远视”而不断长大79胆大包天的目标1945年,萨姆•沃尔顿创立第一家商店,目标是5年内成为阿肯色州最好获利能力最高的百货店1977年目标:4年内销售收入超过10亿1990年目标:公司拥有的商店数目倍增,每平方英尺销售额增加60%随后的10年,公司提出更大胆的目标,到2001年销售超过2200亿胆大包天的目标1945年,萨姆•沃尔顿创立第一家商店,目标是80胆大妄为的结局“中原之行哪里去？郑州亚细亚！”从此名声雀起早期的成功：先进的CI战略系统、别具一格的公关手段、新颖的品牌的宣传、半军事化的管理不顾资金、人才、市场、管理因素的制约，四面出击，在本省18个地市，又南下广州昆明，北上北京天津，东进上海福州，西至成都西安，导致战线过长，财务负担过重，四面楚歌1997年3月5日，总裁王遂舟辞职感叹：看来决策的失误是要命的胆大妄为的结局“中原之行哪里去？郑州亚细亚！”从此名声雀起81ANALYZE：分析大环境分析市场定位分析产业结构分析企业内部分析ANALYZE：分析大环境分析82新竞争者威胁现存企业竞争程度购买者议价力供应商议价力替代品威胁社会环境S经济环境E政治环境P科技环境TPEST：大环境分析新竞争者现存企业购买者供应商替代品社会环境S经济环境E政治环83现有企业竞争程度新竞争者购买者供应商替代品产业结构分析现有企业新竞争者购买者供应商替代品产业结构分析84现存企业的竞争程度竞争者数量多且实力相当产品服务差异小产品寿命短,容易过时顾客的转换成本低需求下降退出产业的障碍很大现有产品具有重大的战略价值现存企业的竞争程度竞争者数量多且实力相当85潜在的竞争者进入障碍规模经济产品产异化资金需求成本优势(经验曲线)获得经销渠道政府政策现有竞争者的报复程度潜在的竞争者进入障碍规模经济现有竞争者的报复程度86供应商的议价力供应商过于集中供应产品的独特性/差异性购买者的转换成本高供应商没有替代产品的威胁供应商的前向整合能力购买方是否是供应商的重要顾客供应商的产品是否是顾客的重要投入品供应商拥有详细情报供应商的议价力供应商过于集中87购买者的议价力购买量大买的多,卖的少所购产品差异化小产品品质不太重要,价格更重要替代品和其它供应商比较容易找到转换成本低购买者容易向后整合而进入供应者行业购买者掌握全部情报购买者的议价力购买量大88替代品的威胁替代的威胁

-现有产品与环境的相融性

-购买者的转换成本低

-替代品能提供给顾客更高的价值和利益

-替代品的技术突破和改良替代品的威胁替代的威胁89内部分析(SWOT)Weaknesses劣势Opportunities机会Strengths优势Threats威胁内部分析(SWOT)WeaknessesOpportunit90稳定战略退缩战略巩固战略成长战略混合战略战略的方向稳定战略战略的方向91低成本差异化专业化自主开发技术合作外包/承包特许经营企业兼并企业联盟MAKEADESICION规模经济市场渗透产品开发市场开拓前向整合后向整合水平整合多元化国际化低成本自主开发MAKEADESICION规模经济92EXECUTION运营流程——谋定而后动EXECUTION运营流程93目标——计划——“细”沟通——“明”工具——控制——“准”反馈——“透”奖惩——运营流程七环节目标——运营流程七环节94Fewobjectives

Keyinitiatives

Execute

Better

目标:“精”Fewobjectives目标:“精”95小处着眼大处着手大处着眼小处着手大处着眼大处着手小处着眼小处着手思考行动小处着眼大处着眼大处着眼小处着眼思考行动96

小处着眼，大处着手思考：偶尔会有一些新奇的想法行动：喜欢夸大过去的成就抨击大企业的邪恶为他人指点迷津表面上豪气冲天

小处着眼，大处着手思考：偶尔会有一些新奇的97

小处着眼，小处着手思考：胸无大志行动：眼前利益更重要不愿意向企业投资节俭，小气鬼

小处着眼，小处着手思考：胸无大志98

大处着眼，大处着手思考：常立志，立大志行动：一群精力充沛的年轻高管多数人狂妄自大花钱如流水人为地夸大收入利润

大处着眼，大处着手思考：常立志，立大志99

大处着眼，小处着手思考：胆大心细行动：长短目标并重该舍则舍不怕手脏与顾客员工合作伙伴共赢为未来投资点评：买它们的股票吧

大处着眼，小处着手思考：胆大心细点评：买它100

计划：细把计划做细的关键元素whatwhenwhoresourceproblemopportunity

计划：细把计划做细的关键元素101课程总结预防性措施

促进性措施

应急性措施

利用性措施

课程总结预防性措施促进性措施应急性措施利用性措施102工具:“简”会看会做会讲会改工具:“简”会看103成功的运营系统DisciplineDoDetail原则：即是公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力，比如麦当劳的QSC 细节：执行就是细节，好的规范必须落实到具体的细微的运营环节当中，这样规范才能够被执行、被考核和被顾客感知执行：必须有一套系统保证原则和细节得到落实和执行，才会有效果执行的3D法则成功的DisciplineDoDetail原则：细节：执行：104大处着眼:原则Ｑ

s

Ｃ大处着眼:原则Ｑ105只出售完美的产品与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店”原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳严格的验货流程.质量不符，对供应商SayNo合理储存:冷冻库（帘）（－１０）冷藏库（０－４）货物间隔１英寸（保质期对外）出货原则：ＦＩＦＯ机械代替厨师，如酱枪炸炉过时废弃制度.暑条／苹果派／汉堡包应产率:可乐(１：４)最后一道关：品管只出售完美的产品与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店”106执行中的倒三角执行也可以“倒行逆施”目标确定目标执行执行中的倒三角执行也可以“倒行逆施”目标确定目标执行107无权等待命令被动工作主管负责责难服从管理有权采取行动主动开创自我负责解决问题自我管理授能，才能自动无权有权授能，才能自动108控制：“准”（关键点）质量关键点(foodsafety)采购关键点（cutting）服务瓶颈(2个时期)顾客投诉点员工不满意点控制：“准”（关键点）质量关键点(foodsafety)109运营控制法巡视：目标追踪财务控制流程控制（表格）顾客控制：神秘顾客制度第三方控制运营控制法巡视：目标追踪110反馈：“透”吝于赞扬是人性的弱点修正性反馈（对事不对人）负面反馈无反馈反馈：“透”吝于赞扬是人性的弱点111公布成绩请上司致谢物质奖励设立”执行奖”特殊车位专用信纸期权不接受不合格的工作不接受未完成的工作威胁激励有尊严地辞退奖惩：“公”公布成绩不接受不合格的工作奖惩：“公”1121、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。1月-231月-23Thursday,January5,20232、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。01:27:5201:27:5201:271/5/20231:27:52AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。1月-2301:27:5201:27Jan-2305-Jan-234、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。01:27:5201:27:5201:27Thursday,January5,20235、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。1月-231月-2301:27:5201:27:52January5,20236、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。05一月20231:27:52上午01:27:521月-237、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。一月231:27上午1月-2301:27January5,20238、业余生活要有意义，不要越轨。2023/1/51:27:5201:27:5205January20239、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。1:27:52上午1:27上午01:27:521月-2310、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。1/5/20231:27:52AM01:27:5205-1月-2311、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。1/5/20231:27AM1/5/20231:27AM1月-231月-2312、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。05-Jan-2305January20231月-2313、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Thursday,January5,202305-Jan-231月-2314、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。1月-2301:27:5205January202301:27谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月113EXECUTION用流程复制——打造强有力的执行体系EXECUTION用流程复制——打造强有力的执行体系114大国家,小企业美国:大国家,大企业中国:大国家,小企业韩国:小国家,大企业大国家,小企业美国:大国家,大企业115差距,从何而来?两种模式靠流程/体系复制靠能人/经验扩张差距,从何而来?两种模式116系统法则企业不能仅仅靠一两个能人,一两个条款,一种热情.横下一条心去做事.靠这种做法,你也许可以一两次侥幸得逞,但不可能持续成功.真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑！系统法则企业不能仅仅靠一两个能人,一两个条款117戴明语录不能满足客户要求的原因中有85%与系统和流程的缺陷有关……而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！

W.EdwardsDeming戴明语录不能满足客户要求的原因中有85%与系118造钟？还是报时？能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系统的战略流程设计执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系造钟？还是报时？能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟119流程专家麦当劳奇迹：三十年，一亿倍——在120多个国家拥有3３000家店——多年来，持续被评为“最有价值的品牌”麦当劳卖什么？用一流的规范武装三流的员工

流程专家麦当劳奇迹：三十年，一亿倍120从“911”看执行系统911事件时，美国的消防员是如何做到有条不紊的？SARS期间恰恰暴露出我们执行体系的脆弱。执行体系实际上在严谨地讨论：“做什么？”“怎么做？”和“谁能做？”等关键、关联性的问题通过不厌其烦地优化流程来提升组织的执行力从“911”看执行系统911事件时，美国的消防员是如何做到有121为什么“既不大也不久”?人员：无法克服人才复制的难题战略：不够专注缺乏执行工具：重能人，轻系统制度保障不力：情在前，法在后忽视软力量观念：做生意？做事业？为什么“既不大也不久”?人员：无法克服人才复制的难题122领导的痛：流程领导者关于流程的问题实在不少——９0%的企业缺乏优质流程！——不知道如何做流程？——企业在什么时期应该抓流程？——有了流程，为什么无法执行？领导者在流程的问题上交了不少学费，最后换来的却是借口领导的痛：流程领导者关于流程的问题实在不少123流程(Process)，也可译作“过程”迈克尔﹒哈默：是把一个或多个输出转化为对顾客有价值的输出的过程。达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或顾客产生输出。流程是能够产生某种结果（产品/服务）一系列行为程序或完成任务必不可少的过程流程是什么?流程(Process)，也可译作“过程”迈克尔﹒哈默：是把一124输入流程输出生产设备/电零部件人力组装/改进贴标签汽车香烟行政表格/信息计算/打印费用/支票思考想法观点考虑讨论决定解决办法输入+流程=输出输入流程输出生产设备/电组装/改进汽车行政表格/信息计算/打125一人经验,大众受益共同化内化联结化外化隐性知识显性知识知识增值知识复制一人经验,大众受益共同化内化联结化外化隐性知识显性知识知识增126告别一枝独秀！执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才加工厂”的机制警惕企业家的雄才大略在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化告别一枝独秀！执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经127流程的意义对组织对顾客/合作伙伴对雇员流程的意义对组织128流程开发的黄金准则流程的难点之一在于设计设计流程基于一个假设优质流程的三个标志

——简单化（Simplification）

——专业化（Specialization）

——标准化（Standardization）流程开发的黄金准则流程的难点之一在于设计129简单化:人人会做执行的本质：简单表格程序简单是复杂之后的简单能够把简单的事情坚持做到位就是不简单简单化:人人会做执行的本质：简单130清除非增值活动消除过量的产出消除等待时间消除不必要的作业消除缺陷、返工、故障消除重复的活动消除不必要的检验、审批、协调清除非增值活动消除过量的产出131简单才能受众简单是人性的直接追求,最方便大众去执行的首要前提就是:化繁为简,以简驭繁!成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。简单才能受众简单是人性的直接追求,最方便大众去132当人们说：这件事很复杂时……为自己不执行寻找托辞帮助我们避开最让人害怕的事情，逃避责任投入更多的资金、时间和人力等资源是合理的复杂化可以提高我们的权威性使我们的工作看上去很重要复杂化可以培育我们的官僚气质……复杂：使愚蠢合理化当人们说：为自己不执行寻找托辞复杂：使愚蠢合理化133专业化:细节体现成功的运营系统DisciplineDoDetail原则：即是公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力，比如麦当劳的QSC 细节：执行就是细节，好的规范必须落实到具体的细微的运营环节当中，这样规范才能够被执行、被考核和被顾客感知执行：必须有一套系统保证原则和细节得到落实和执行，才会有效果专业化:细节体现成功的DisciplineDoDetail原134原则是灯塔Ｑ（品质）Ｓ（服务）Ｃ（清洁）Ｖ（价值）原则是灯塔Ｑ（品质）135只出售完美的产品与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店”原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳严格的验货流程.质量不符，对供应商SayNo合理储存:冷冻库（帘）（－１０）冷藏库（０－４）货物间隔１英寸（保质期对外）出货原则：ＦＩＦＯ机械代替厨师，如酱枪炸炉过时废弃制度.暑条／苹果派／汉堡包应产率:可乐(１：４)最后一道关：品管只出售完美的产品与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店”136标准化:用数字说话做到什么程度——standard需要多长时间——howlong需要什么资源——cost标准化:用数字说话做到什么程度——standard137流程设计：标准化宿短工程设计周期批准时间降到最低库存准确性正确及完整的订单易读的帐本客户响应时间客户投诉率产品运输周期最小化缩减过程中的库存准备时间最短缩短装配时间涂刷质量／次数减少返工合格率流程设计：标准化宿短工程设计周期产品运输周期最小化138输血不如造血！输血救人一次，造血救人一生不要仅仅关注能人，而要从整个执行系统来看问题不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行企业家应为流程埋单！输血不如造血！输血救人一次，造血救人一生139步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入流程变革

的

七个步骤步骤１步骤７步骤２步骤３步骤４步骤５步骤６流程变革

的

七个140行不通的做法犹豫不决的老板低估组织中的自满情绪直接确立愿景鼓励的做法向大众展示一件组织内部非常吸引人的事情，说明变革的必要性展示企业外部富有震撼性的证据步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入行不通的做法鼓励的做法步骤１步骤７步骤２步骤３步骤４步骤５步141目睹－感受－变革分析变革思考目睹变革感受寻找问题尝试改变目睹－感受－变革分析变革思考目睹变革感受寻找问题142错误的选择缺乏高层领导的团队通常是无效的按级别自动进入我又不是老板，我能做的事情有限．谁应该加入指导团队？有危机感的人有影响力和控制力熟悉组织内部运作认同组织的目标／愿景多样化的组合引入专门人才步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入错误的选择谁应该加入指导团队？步骤１步骤７步骤２步骤３步骤４143避免的做法威胁到大面积人员的利益不能有效地沟通目标同时实施多项目标流程再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化如果这样的定义过于冗长，那么我们不妨牢记：再造就是推倒重来！（Startingover）步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入避免的做法流程再造就是步骤１步骤７步骤２步骤３步骤４步骤５步144流程诊断识别关键流程识别流程的关键点和先进单位的流程相比步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入流程诊断步骤１步骤７步骤２步骤３步骤４步骤５步骤６145关键流程的选择原则之一:绩效的低下性原则之二:位势的重要性原则之三:落实的可行性关键流程的选择原则之一:绩效的低下性146当前绩效状况重要性程度低高高别理它当前绩效状况重要性程度低高高别理它147流程重要性(顾客角度)实施流程成本(企业)低高高流程重要性(顾客角度)实施流程成本(企业)低高高148步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入优质流程的黄金准则简单化专业化标准化步骤１步骤７步骤２步骤３步骤４步骤５步骤６优质流程的黄金准则149标准化不能消融个性创造性－开发标准化－执行灵活性－发挥持续性－优化标准化不能消融个性创造性－开发150

流程开发企业内部：优秀员工与普通员工顾客期望：满意与不满意竞争对手：优势与劣势外部标竿：成功经营与失败教训流程开发的过程流程开发企业内部：顾客期望：竞争对手：外部标竿：流程开发的151流程导入的支持措施领导者的率先垂范检查／反馈机制制度／考核流程导入三步曲先僵化再优化后固化步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入流程导入的支持措施流程导入三步曲步骤１步骤７步骤２步骤３步骤152流程贯彻：“三化”简单化专业化标准化“开发”三化“贯彻”三化原则：人人会做制度：不折不扣流程贯彻：“三化”简单化“开发”三化“贯彻”三化原则：人人会153有意识有竞争力无意识有竞争力意识竞争力有意识无竞争力无意识无竞争力有意识无意识意识竞争力有意识无意识154课程总结（ＢＰ）降低问题发生概率

（ＢＯ）增强机会发生概率

（ＡＰ）降低负面影响程度

（ＡＯ）提高机会潜在效能

课程总结155巩固变革成果的举措全明星大赛威胁与奖励激励步骤１增强紧迫感步骤７巩固变革成果步骤２建立指导团队步骤３确立变革目标步骤４流程诊断步骤５流程设计步骤６流程导入巩固变革成果的举措步骤１步骤７步骤２步骤３步骤４步骤５步骤６156世上没有东西可取代坚毅的地位！才干不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者不胜枚举；单靠教育不能，受过教育但潦倒终生者充斥世间；唯有坚毅与果敢者能够无所不能，获得成功！世上没有东西可取代坚毅的地位！157三大关键流程What?Whom?Why?Where?When?Who?Howto?战略流程运营流程人员流程三大关键流程What?Who?Howto?战略流程运营流程158软力量战略流程运营流程人员流程软力量：执行文化软力量战略流程运营流程人员流程软力量：执行文化159EXECUTION人员流程——先人后事EXECUTION人员流程160先人后事让合适的人上车!跟我来,那地方更好!老板们要明白四个道理了不起的人才能做了不起的事(方向)优秀的人一定会吸引优秀的人(吸力)如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要战略虽好,可谁来做呢？先人后事让合适的人上车!跟我来,那地方更好!老161招人:价值评价育人:价值提升用人:价值实现留人:价值维护人才资源的价值观招人:价值评价人才资源的价值观162谁是执行的主体？执行方向系统构建文化塑造思维能力脑袋空气行动方案系统运行文化传播人际技能脊梁木匠操作方法不折不扣文化吸收技术技能四肢蜂群高层中层基层谁是执行的主体？执行方向行动方案操作方法高层中层基层163能力突出的个人乐于奉献的团队成员第五级经理人愿景的领导者资源的整合者54321用自己的知识\技能\智慧\作风作出巨大贡献谦逊的品质+职业化的坚定意志建立持续的卓越业绩全身心投入,执着远景向更高的业绩标准努力组织人力和资源,高效地朝既定目标前进为实现集体目标贡献个人才智,与团队成员通力合作强将头上无弱帅能力突出的个人乐于奉献的团队成员第五级经理人愿景的领导者资源164矛盾的混合体谦逊的个性表现出令人折服的谦虚,回避公众的恭维,保持低调,不爱抛头露面雄心勃勃,公司利益至高无尚成功了,看窗户,成功归于别人/好运选择第五级经理人接班

坚定的意志和行动力工人式的勤劳,不是表演的马,而是拉梨的牛被公司可持续业绩所驱动和感染,为了公司的卓越,他们愿意执行任何事,不管有多困难业绩不佳时看镜子行动从容/冷静,靠崇高的标准而不是个人魅力来影响矛盾的混合体谦逊的个性坚定的意志和行动力165从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只付8个人的工资执行力是“招”出来的真正的执行型人才其实是免费的从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付我们招聘166基本原则:不求最优秀,但求最适合目标选才:基于能力模型定:寻找怎样的人?基本原则:不求最优秀,但求最适合定:寻找怎样的人?167韦尔奇：4E选才EnergyEnergizeEdgeExecute韦尔奇：4E选才Energy168适者上车!不用花瓶看水平,最重要是勤业;不用天才用适才,最重要是标准;用生不用熟,刚步入社会,心态单纯;学历经历仅供参考,执行力至关重要;庞大的人才后备军-50%的机会家庭式的人才组合.适者上车!不用花瓶看水平,最重要是勤业;169训练是你能进行的最好的投资！训练有素的人员是公司最大的竞争优势投资越多，回报越大执行力是“训练”出来的训练是你能进行的最好的投资！执行力是“训练”出来的170“全职涯培训”全职涯培训包括两种不同的培训体系

——员工培训

——管理层培训传授“终生受用的技能和价值观”训练哲学：第一次就训练到位！“全职涯培训”全职涯培训包括两种不同的培训体系171员工训练系统一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一套有效的训练工具（SOC）一体化的追踪和奖励机制员工训练系统一支优秀的训练团队172Actionlearning（行动学习）Coaching（教练）MDP(管理发展手册)PDS(绩效发展系统)管理培训体系Actionlearning（行动学习）管理培训体系173加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础让一流的人做业务培训人人都是教练！设立人才快速发展通道按需购买管理课程，持续投入全员接受培训，领导人尤其需要补课先有学习力,后有执行力加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础先有学习力,后有执行174用心:用人理念用眼:辩才之能用胸:容才之量用脑:用人之艺执行力是“用”出来的用心:用人理念执行力是“用”出来的175占有欲强,人才私有化人治大于法治任人唯亲用人短视该留的留不住占有欲强,人才私有化该留的留不住176藏犬是如何变成藏敖的自然界择强汰弱，不断进化执行人才是充满活力的狼，而后不是毫无斗志的羊不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者执行力是“淘汰”出来的藏犬是如何变成藏敖的执行力是“淘汰”出来的177情感强度能做到量才适用的人，必须具有一定的情感强度为“情”所困的人，说明情感强度不够第一：很难招聘到高手第二：姑息纵容执行不力者世界上最难遵循的规则是度情感强度能做到量才适用的人，必须具有一定的情感强度178EXECUTION战略流程——GAME模式EXECUTION战略流程179狐狸和刺猬狐狸知道很多事行动迅速，聪明伶俐，看上去准是赢家狐狸的思维是分散的，不集中的，跳跃性的，不连贯的，缺乏一致性．刺猬只知道一件大事毫不起眼，走路一摇一摆，整天觅食／看家刺猬用简单有效的方式应对所有的挑战和进退维谷的局面，因坚持不懈而成功狐狸和刺猬狐狸知道很多事刺猬只知道一件大事180三环理论我们最擅长的是什么?对什么拥有最大的热情?是什么驱动你的经济引擎?三环理论我们最擅长的对什么是什么181刺猬理念是一个简单明确的概念，组织的战略定位来自对三环交叉的深刻理解－能做．你在什么方面成为业内最优秀的？什么不能？－该做：利润最大化，创造持续强劲的现金流？－想做：不是刺激热情，而是发现什么让你热情洋溢！聚焦三环交叉刺猬理念是一个简单明确的概念，组织的战略定位来自对三环交叉的182优势:做你能做!基于能力而不是领导人的个人喜好来选择－把注意力转移到你能够做得最好的业务－有时候学会放弃比选择更重要－你正在做的一定是你最擅长的吗?

两种不同的竞争优势

优势:做你能做!基于能力而不是领导人的个人喜好来选择183比较竞争优势宏观标准:是否把核心业务作为主战场醉心于多元化,将遏制其核心业务蕴藏的潜力微观指标:产品,地域,客户共同特点:只做部分,不做全部凭什么战胜竞争对手?集中!比较竞争优势宏观标准:是否把核心业务作为主战场微观指标:产品184持续竞争优势什么是核心竞争力?企业独具的支撑企业可持续发展的能力它是企业内部集体学习和实践的能力它是人的能力,而不是物或可继承的资产核心竞争力的四个特性独特性价值性延伸性(超越现有产品和服务,变化回应)持续性凭什么保持基业长青?持续竞争优势什么是核心竞争力?核心竞争力的四个特性凭什么保持185热情:做你想做!洞察你的热情(最可怕的是绝望)不顾热情和核心竞争力,把业务扩展到能够促进增长的任何领域,注定会失败热情:做你想做!洞察你的热情(最可怕的是绝望)186靠什么延续热情?把“痴情”变为始终追求的“信念”信念必须真诚无欺，必须发自内心的热情拥护目的＝企业存在的根本原因（利润之上的追求）核心价值＝企业始终追求的根本信条核心理念＝目的＋核心价值靠什么延续热情?把“痴情”变为始终追求的“信念”187迪斯尼:快乐使者迪斯尼:带给千百万人快乐!以创造力、梦想和想象力不断追求进步狂热地追求细节和一贯性狂热地控制与保存迪斯尼的“魔力”形象迪斯尼:快乐使者迪斯尼:带给千百万人快乐!188赢利:做你该做!天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往.赢利模式:敲开利润区的大门泥匠和石匠什么样的行业最有“钱景”？赢利:做你该做!天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往.1896种赢利模式鱼印鱼模式米老鼠模式产品金字塔模式配电盘模式指南针模式尾随模式6种赢利模式鱼印鱼模式190GAME模式G

A

M

E

GAME模式G 191望到更远处！企业因“远视”而不断长大立志高远的公司才会有远见卓识的行动你能看多远,会决定企业能长多大望到更远处！企业因“远视”而不断长大192胆大包天的目标1945年,萨姆•沃尔顿创立第一家商店,目标是5年内成为阿肯色州最好获利能力最高的百货店1977年目标:4年内销售收入超过10亿1990年目标:公司拥有的商店数目倍增,每平方英尺销售额增加60%随后的10年,公司提出更大胆的目标,到2001年销售超过2200亿胆大包天的目标1945年,萨姆•沃尔顿创立第一家商店,目标是193胆大妄为的结局“中原之行哪里去？郑州亚细亚！”从此名声雀起早期的成功：先进的CI战略系统、别具一格的公关手段、新颖的品牌的宣传、半军事化的管理不顾资金、人才、市场、管理因素的制约，四面出击，在本省18个地市，又南下广州昆明，北上北京天津，东进上海福州，西至成都西安，导致战线过长，财务负担过重，四面楚歌1997年3月5日，总裁王遂舟辞职感叹：看来决策的失误是要命的胆大妄为的结局“中原之行哪里去？郑州亚细亚！”从此名声雀起194ANALYZE：分析大环境分析市场定位分析产业结构分析企业内部分析ANALYZE：分析大环境分析195新竞争者威胁现存企业竞争程度购买者议价力供应商议价力替代品威胁社会环境S经济环境E政治环境P科技环境TPEST：大环境分析新竞争者现存企业购买者供应商替代品社会环境S经济环境E政治环196现有企业竞争程度新竞争者购买者供应商替代品产业结构分析现有企业新竞争者购买者供应商替代品产业结构分析197现存企业的竞争程度竞争者数量多且实力相当产品服务差异小产品寿命短,容易过时顾客的转换成本低需求下降退出产业的障碍很大现有产品具有重大的战略价值现存企业的竞争程度竞争者数量多且实力相当198潜在的竞争者进入障碍规模经济产品产异化资金需求成本优势(经验曲线)获得经销渠道政府政策现有竞争者的报复程度潜在的竞争者进入障碍规模经济现有竞争者的报复程度199供应商的议价力供应商过于集中供应产品的独特性/差异性购买者的转换成本高供应商没有替代产品的威胁供应商的前向整合能力购买方是否是供应商的重要顾客供应商的产品是否是顾客的重要投入品供应商拥有详细情报供应商的议价力供应商过于集中200购买者的议价力购买量大买的多,卖的少所购产品差异化小产品品质不太重要,价格更重要替代品和其它供应商比较容易找到转换成本低购买者容易向后整合而进入供应者行业购买者掌握全部情报购买者的议价力购买量大201替代品的威胁替代的威胁

-现有产品与环境的相融性

-购买者的转换成本低

-替代品能提供给顾客更高的价值和利益

-替代品的技术突破和改良替代品的威胁替代的威胁202内部分析(SWOT)Weaknesses劣势Opportunities机会Strengths优势Threats威胁内部分析(SWOT)WeaknessesOpportunit203稳定战略退缩战略巩固战略成长战略混合战略战略的方向稳定战略战略的方向204低成本差异化专业化自主开发技术合作外包/承包特许经营企业兼并企业联盟MAKEADESICION规模经济市场渗透产品开发市场开拓前向整合后向整合水平整合多元化国际化低成本自主开发MAKEADESICION规模经济205EXECUTION运营流程——谋定而后动EXECUTION运营流程206目标——计划——“细”沟通——“明”工具——控制——“准”反馈——“透”奖惩——运营流程七环节目标——运营流程七环节207Fewobjectives

Keyinitiatives

Execute