《新编国际商务教程》第七章 供应链管理

第七章供应链管理本章结构第一节供应链管理概述1第二节供应链管理的相关理论2第三节供应链管理的原则和方法3第四节供应链管理的程序4第五节供应链管理的运作模式5第六节供应链管理应注意的几个问题6本章重点供应链管理的目的是使企业将顾客所需产品按照规定的时间、规定的数量和质量送到规定的地点，提高企业的运作效率和效益。供应链管理强调核心企业与其他企业建立战略合作关系。对核心企业来说，借助和利用供应商的能力和专长是提高整体竞争力的重要举措。供应链管理通过供应链的职能分工与合作（生产分销、零售等)，以资金流、物流或服务流为媒介实现整条供应链的不断增值,使合作各方都能受益。第一节

供应链管理概述一、供应链的概念供应链（SupplyChain）是指产品在到达消费者之前所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商等组成的供需网链。具体来讲，它是围绕核心企业，通过对信息流、物流或资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终顾客连成一个整体的功能网链结构模式。供应链是一条价值增值链，可以给参与供应链的企业带来收益。供应商制造商核心企业批发商或分销商零售商供应商供应商制造商批发商或分销商零售商零售商零售商终端客户或消费者供应商物流或/和服务流资金流供应源需求源原材料中间产品最终产品供应链网链结构模型在现代市场经济环境下，企业之间的竞争越来越激烈，同时，市场的不确定因素也在不断增加，要不断优化供应链企业才能生存。供应链节点上的企业大多以动态联盟方式组成虚拟企业，采用先进的信息技术（比如互联网和电子商务）进行紧密合作，从而实现供应链的整体优化。它以整个供应链为出发点，以整体效率提高、成本降低、资源合理配置等为最终目标。供应链是构建虚拟企业和发展战略联盟的重要基础，也是实施敏捷经营、精益生产、业务外包等现代管理方法的基本条件。二、供应链管理的定义和内容1.供应链管理的定义供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）是一种新的管理理念。Ellram认为，供应链管理是在从供应商到最终用户的过程中，用于计划和控制物资流动的集成的管理方法。Evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式；Phillip则认为，供应链管理是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作总部设于美国俄亥俄州州立大学的全球供应链论坛对供应链管理的定义是：供应链管理是包括从最终用户一直到初始供应商的向顾客提供增值的产品、服务和信息的业务流程的一体化。业务流程包括两个相向的流程组合：一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过程；二是从初始供应商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。美国供应链协会认为：供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向顾客交货。我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准对供应链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。2.供应链管理的目的供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（rightproduct）能够在正确的时间（righttime）按照正确的数量（rightquantity）正确的质量（rightquality）和正确的状态（right

status）送到正确的地点（rightplace¬）——“6R”，并使总成本最小。3.供应链管理的内容供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流（Logistics）、需求（Demand）。在此基础上，可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。第二节供应链管理的相关理论一、交易成本理论威廉姆森指出，影响交易成本的三个变量是：资产专用性、不确定性和交易的频率。首先，资产专用性越强，套住效应越显著，交易双方的契约关系越有必要保持其长期性和连续性。其次，从交易的不确定性来看，由于市场环境和消费者偏好等因素不断地变化，交易主体难以把要发生的各种变故预先在契约中加以设定。再次，从交易的频率来看，交易双方必须选择一个特殊的制度安排，以减少重复性交易中反复签约而产生的交易费用。供应链治理模式的产生和发展是企业期望降低交易成本的目的使然，而交易成本的大小在一定程度上决定了企业供应链的规模和运作模式。衡量供应链存在的合理性关键之一在于衡量其交易成本的大小，要提高供应链管理的效率，则需采用一定的技术手段来降低资产的专用性和不确定性以降低交易成本。同时，供应链企业应当对其他交易伙伴的机会主义行为有所预见，并适当对资产专用性加以利用以增加沉没成本，形成套住效应，从而降低机会主义行为，稳定供应链合作关系。二、资源基础论资源基础理论认为，只有当企业资源具有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性时，企业才拥有其他竞争对手所没有的竞争优势。这种竞争优势若能受到模仿壁垒的保护，就能经受住竞争对手模仿的考验，而真正成为可持续的竞争优势。供应链管理模式使企业在供应链范围内进行资源配置，这一模式能够将供应链中各企业的核心资源进行重新整合和利用，使企业的竞争力转变为供应链的竞争力。供应链竞争力具有比单个企业竞争力在结构上更为复杂、更难以模仿、更难以替代的特性，所以，拥有供应链竞争力的企业将获得持续的发展优势。三、核心能力理论核心能力理论认为，核心能力是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉，强化核心能力应成为公司的战略焦点，企业只有具备核心能力、核心产品时，才能在竞争中取得持久的领先地位。对于供应链企业来说，从事的是专业化的产品或服务，如果能够同时为几个甚至更多的核心企业提供产品或服务，就能够实现规模经济，从而带来成本的降低。对核心企业来说，将物流交给外部组织，可以强化自身在产品研发、核心部件的生产和销售等方面的能力，同时，又可以充分利用外部企业的互补性资源和能力，提高交易质量，并以整个供应链的竞争优势提高企业的竞争力。四、网络组织理论网络组织理论将企业网络组织视为企业间凭契约关系或非契约关系存在的一种生存群体状态，这种生存状态是企业通过合作的关系而产生的，并成为企业间经济活动的一种非制度性的安排。网络组织中的企业依靠长期的认同感和信任感，逐步形成准一体化和互惠互利的组织形式。供应链管理是对其网络组织的管理，其核心是对组织成员之间相互关系的管理，更好地协调供应链关系是提高供应链管理水平的关键因素。在供应链管理的实践中，信任关系的形成、培养和进一步发展是很重要的。在这三个阶段中，不同程度上的激励机制与约束机制的有机结合对于信任机制的维护和发展是很关键的，而激励机制和约束机制的建立是具有一定组织性的行为，需要由供应链中的一个或多个拥有较多权威的企业（比如核心企业）进行组织设计、制定规则、协调运作和解决争端。核心企业在供应链网络中所拥有的“话语权”的大小则取决于核心企业的声誉、影响力和综合实力。五、委托代理理论委托代理理论主要研究委托人与代理人之间的关系，以及委托人如何通过代理关系设计来保证实现其目标等问题。委托代理关系是一种契约关系，是委托人授权代理人为实现委托人的效用目标最大化而从事某种活动。授权代理人某些决策权力，利用报酬吸引代理人，并对代理人进行监督。委托代理关系广泛存在于企业组织中，也存在于跨组织之间。在供应链关系中，核心企业为委托人，供应链节点企业为代理人。核心企业追求自身效用的最大化（总成本最低，货物交付的及时性以及服务质量），而同时供应链企业也在追求自身效用的最大化（利润最大化）。两者效用最大化目标往往不一致。因此，核心企业必须设计出供应链企业能够接受的契约，使供应链企业与核心企业实现双赢。从供应链节点企业的角度看，接受核心企业的委托，成为核心企业的稳定伙伴，意味着供应链企业有了稳定的业务，而稳定的业务是企业生存和发展的前提。第三节供应链管理的原则和方法供应链管理的基本原则包括：根据客户服务需求的差异来划分客户群；根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；根据市场的需求信息，统一整个供应链的需求计划，也就是供应链运作计划的同步性；与供应商建立战略联盟；构建供应链信息技术支撑体系；遵从共同的标准和规范。供应链管理的方法包括快速反应系统、有效消费者回应系统和企业资源计划系统等。快速反应系统（QuickResponse，QR），是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售的信息交流以及订货补货等其他信息的交换，以多频率、小批量配送方式连续补充商品，缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。有效顾客回应系统（EfficientCustomerResponse，ECR）是一个通过制造商、批发商和零售商等供应链成员各方相互协调和合作，以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者的供应链管理系统。供应链管理必须建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，并充分体现信息技术在供应链各个环节中的作用，提高整个供应链的效率，从而降低整个供应链的成本、库存和物资储备成本，满足客户的各种需求。企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）是在物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，MRP）的基础上，通过正向物流和反向信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种管理方法。但是ERP在处理过程的优化上存在一定的局限性，供应链资源计划（SCRP）在过程优化控制方面可以做得更好。供应商管理用户库存（VendorManagedInventory，VMI）是一种在用户和供应商之间的合作策略，以对双方来说都是最低的成本优化为目的，在一个双方都认可的目标框架下由供应商管理库存。该目标框架将受到经常性的监督和修正，并产生一种连续改进的环境。以上几种常用的供应链管理方法的实施条件、优点及应用如下表所示。第四节供应链管理的程序供应链管理的程序包括：分析市场竞争环境，识别市场机会；分析客户价值；确定竞争战略；分析本企业的核心竞争力；评估、选择合作伙伴；供应链企业运作；绩效评估；反馈和学习。当然，供应链管理程序和步骤因各个公司的具体情况而不同，但一般来说，其实施的程序如下图所示。分析市场竞争环境识别市场机会分析顾客价值确定竞争优势分析本企业的核心竞争力反馈和学习绩效评估供应链企业运作评估、选择合作伙伴一、分析市场竞争环境，识别市场机会市场竞争环境分析是为了识别企业所面对的市场特征和市场机会，通常可以通过调查、访问、分析等手段，对供应商、用户、现有竞争者及潜在竞争者进行研究和分析，掌握第一手数据和资料。二、分析顾客价值顾客的需求是驱动整个供应链运作的力量源泉。顾客价值是指顾客从某一产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等等。供应链管理的目标在于不断提高顾客价值。三、分析企业的核心竞争力核心能力或核心竞争力是企业在利用生产要素过程所表现出来的独特的能力，而要发展这种其他企业难以企及的独特能力，其前提条件首先是企业必须拥有或通过某些渠道可以拥有某些独特的生产要素；其次企业必须以独特的方式对可获得的生产要素加以组合和利用。供应链管理注重的就是企业核心竞争力。企业要分析和判断：企业的资源或能力是否有价值，是否稀缺，是否易于被复制。对核心企业来说，借助和利用供应商的能力和专长是提高整体竞争力的重要举措。四、确定竞争战略竞争战略的确定可以使企业清楚认识到要选择什么样的合作伙伴以及什么样的合作联盟方式。竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以恒的地位。竞争战略的选择，其一是产业选择，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力。其二是竞争地位，即如何在一个选定的产业内取得企业的优势竞争地位。这两个因素共同决定企业战略的选择。五、选择合作伙伴供应链的建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选与甄别的过程。选择合适的企业作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的重要基础和前提评估、选择合作伙伴的方法主要有3C原则。跨国公司战略管理的实践表明，3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件。所谓3C，即兼容（Compatibility）、能力（Capability）和投入（Commitment）。六、供应链企业运作供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介，实现供应链的不断增值。具体而言，要注重生产与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系等方面的建立、健全和完善。七、绩效评估供应链节点企业必须建立一系列评估制表和度量方法。必须分类按不同指标进行评估。但是基本要求是：总成本最小化、物流服务质量最优化、总库存最小化、总周期时间最短化、客户服务最优化。八、反馈与学习信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要。相互信任和学习，从失败中汲取经验教训，通过反馈的信息修正供应链并寻求新的市场机会成为每个节点企业的职责。企业必须建立一定的信息反馈渠道，并从根本上使企业逐步演变为自觉的学习型组织。企业必须建立学习型组织，并不断更新和发展自己的核心能力，企业必须通过学习形成一种独特的知识和能力，从而创造持续竞争优势的源泉。第五节供应链管理的运作模式一、推式供应链管理模式在推式的模式中，供应链运作方式是以制造商为核心的。一般情况下，制造商是依据从零售商接到的订单或者是一些销售的历史数据做出预测的。可以把它分为传统模式下的推式供应链和信息时代下的推式供应链。1.传统模式下的推式供应链传统供应链供销之间常常是脱节的，供应商很难及时而准确地得到销售信息。在传统模式下，供应链中的节点企业都是基于下游营销商的订单对市场进行预测的，订单是在供应链中传递的唯一信息。2.互联网环境下的推式供应链与传统模式下的推式供应链相比，新的供应链运作模式的特点在于：供应链中增加了现代信息技术。零售商通过软件系统采集客户所购商品的历史信息，并将该信息迅速传到供应链的各个环节，顾客过去的需求信息就在供应链的各个环节都得到了充分的共享。电子商务所实现的网络化使得信息传递的媒体从原来的纸张、帐单、电话、面对面的交流向数字化方向发展，这种数字化的特点主要表现在两个方面：一是建立企业间实时通讯网络，二是企业根据数据库的信息从事有效的经营管理活动。IT可以创造新的顾客/供应商关系。IT使得供应链管理者能够建立新的顾客关系模式和类型，顾客和供应商相互建立共同体，促进信息和知识的流动。现代电子商务实现了企业组织结构的精细化，而且开始向虚拟组织发展。电子商务发展最大的特点是实现经营的网络化。物流配送中心与供应商、制造商通过计算机网络实现连接。上下游企业之间的业务往来也通过计算机网络来实现。二、拉式供应链管理模式拉式供应链管理模式是由用户的需求来驱动的。在拉式供应链中，厂商在进行产品生产时，需求是确定并已知的。这种模式的运作流程是：首先，零售商获得顾客的实际需求信息，然后，通过快速信息流机制将顾客的实际需求信息传递给经销商和制造商。在拉式体制下，供应链运作通过及时、有效信息的传递，确实把握市场需求，并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作，现代电子商务的发展为推动信息的有效传递和管理，发展电子物流，乃至供应链管理奠定了基础。三、推——拉结合式供应链管理模式在推——拉结合式供应链中，“推”指的是企业利益的推动，“拉”指的是用户需求的拉动。在推力与拉力的共同作用下，供应链把满足用户需求的产品源源不断地推向用户。在产品出现差异化之前（供应链的初级阶段），采用推式进行运作，即按照预测进行生产和运送。而在产品出现差异化之后采用拉式运作，即根据市场实际需求做出反应。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键。在供应链管理发展过程中，信息交换手段以条形码技术、数据库技术、电子订货系统、射频技术、电子数据交换、全球定位系统等为主。供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力。第六节

供应链管理应注意的几个问题一、业务外包“外包”（Outsourcing）是指企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争力的核心环节，充分利用外部专业化资源来完成其他功能，从而实现降低成本、提高效率、快速应变等诸多目标的一种灵捷的企业管理模式。供应链环境下实行业务外包具有如下一些优点：1.在组织结构上，实行外包的企业具有更强的应变能力。2.在资源整合上，实行外包的跨国公司以信息网络为依托，与具有不同优势的企业组成依赖电子化手段联系的经营实体，企业成员之间的信息传递、业务往来和并行作业都由信息技术提供支撑。3.在战略模式上，实行外包的跨国公司更专注于自身核心竞争力的发展。外包的目的在于巩固和扩大自身的核心竞争力。供应链外包也存在一定的风险：（1）供应链上的战略合作伙伴可能会为了自己的利益而损害整个供应链的利益。（2）根据“木桶理论”，供应链的效率取决于网链上效率最低的一环的能力。（3）如果利润分配不公平，某个或某些合作伙伴觉得参与战略合作后的利润率或其他指标比参与前还要低，合作伙伴就会失去合作的动力。（4）信息的泄露，战略合作伙伴建立的一个条件就是要信息共享，这就可能导致一些有价值的信息泄漏的风险。二、电子供应链与传统供应链的区别1．在传统的供应链下，供应链各环节之间的可见性是有限的。在电子供应链下，客户在任一给定时间都可以了解货物的行踪。2．在传统的供应链下，物流并不是企业管理的重要领域。在电子供应链条件下，物流不仅为商流提供了有力的保障，而且其活动本身就构成了客户服务的组成部分，具有重要的价值。3．在传统的供应链运作下，库存和订单流是单向的。但是在电子供应链条件下，客户可以定制订单和库存，因此其流程是双向互动的。4．传统的供应链的物流只能实现集中批量化的运输和无差异性服务，其运输的目的地是集中的。但是电子供应链根是据顾客的个性化要求来组织商品的流动的，其