六西格玛基础知识培训课件

六西格玛基础知识培训毕红涛序言培训目的：了解六西格玛的起源及发展。了解为什么要推行六西格玛？了解六西格玛的组织结构及实施方式。了解六西格玛的原则及掌握六西格玛核心（本次课程重点）。简单介绍六西格玛的两种方法（后续课程会详细讲解）。

2目录3六西格玛起源及发展1六西格玛的两种方法56σ为什么要推行六西格玛2六西格玛的原则及应用4六西格玛的组织架构和职责34六西格玛起源及发展16σ六西格玛起源及发展5发源地：美国—摩托罗拉（Motorola）产生背景：20世纪八十年代，日本电子产品凭借高质量、低成本横扫全球，美国的制造业也遭受打击，摩托罗拉也不例外。最让他们难以接受的是日本从他们手中收购一家电视机厂后，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉意识到产品质量出现了问题。于是1982年在史蒂夫.金克拉夫总裁倡导下开展5年内质量提高10倍的“质量改善活动”，通过制定并实施一系列质量措施，圆满完成质量目标，“六西格玛”应运而生。产品质量大幅提高，满足了顾客需求，摩托罗拉成为质量的象征。在1987年获得了美国国家质量管理奖－波多里奇奖。实际收益（1987年-1997年）：销售额增长5倍，利润每年增加20%；通过实施6SIGMA带来的收益近20年累计达到22billion；股票价格平均每年上涨21.3%；获得美国和日本国家质量奖；质量改进方法六西格玛起源及发展6发展历程：摩托罗拉的成功之后众多的美国企业开始效仿并纷纷导入“六西格玛”，如：联合信号、德州仪器等，1996年，在GE公司（GeneralElectricCompany美国通用电气）的前任CEO（杰克.韦尔奇）极力推崇下，将6sigma引入GE并把6sigma推向巅峰，作法如下：把六西格玛定为GE的三大战略之一；将六西格玛演变为一个管理系统，把人事、财务与六西格玛的实施结果结合在一起；以特有的方式在公司内推行六西格玛；冠军/明星（Champion）、黑带大师（MasterBlackBelt）、黑带（BlackBelt）、绿带（GreenBelt）等新名词成为企业内让人羡慕的新职位；6SIGMA是JackWelch在2001年退休时留给GE最宝贵的财产六西格玛起源及发展76sigma现状：六西格玛的推崇者经过不断地学习完善、并结合企业的实践发展，六西格玛慢慢发展成为一套质量管理体系。并且不再局限于质量管理，逐渐演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，成为全世界追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。目前我们采用六西格玛实际上就是：Motorola的方法+GE的推行方式。企业管理哲学至2001年实施6sigma的企业86σ为什么要推行六西格玛2为什么要推行6sigma？？9正态分布（Normaldistribution），也称“常态分布”，又名高斯分布（Gaussiandistribution）。(1)钟型：中间高、两头低；(2)左右关于直线X=μ对称；(3)曲线最高处对应于X轴的值就是均值μ；(4)正态曲线下方与X轴上方的面积为1；xf(x)μ正态分布“σ”是希腊字母，英文表达sigma，汉语译音为“西格玛”。统计学意义：σ原本是统计学中的术语”标准偏差/标准差“的意思，用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。1、什么是sigma？σ？？Σ？？2、为什么不是1sigma？2sigma？5sigma？？？科学依据统计学为什么要推行6sigma？？10

正态分布有两个参数，即均数µ和标准差σ，µ是位置参数，σ是变异度参数(形状参数)。当μ恒定时，σ愈大，表示Ｘ的取值愈分散，曲线愈“胖”；σ愈小，x的取值愈集中在μ附近，曲线愈“瘦”。对商务或制造过程而言，σ值表示了缺陷发生的频度，σ值越低，过程不良品率越低，质量水平也越稳定。反之，σ值越高，不良品率越高，质量水平就越不稳定。如果生产制造过程中控制σ值，使之在一个合理的范围内变化，那么就可以保证输出产品的质量，合格率高，输出质量稳定。

σ1＞σ2正态分布商务制造为什么要要推行6sigma？？11小概率事事件：通常指发发生的概概率小于于5%的事件，，认为在在一次试试验中该该事件是是几乎不可能发发生的。。“3σ原则”：：如图所示示变量X落在（μ-3σσ，μ+3σσ）以外的的概率小小于0.3%，在实际际问题中中认为相相应的事事件是不不会发生生的，基基本上可可以把区区间（μ-3σσ，μ+3σσ）看作是是随机变变量X实际可能能的取值值区间，，这称之之为“3σ”原则。如如果输出出的产品品都落在在±3σ之内，那那么合格格率可以以达到99%。既然“3σ”的合格格率已经经达到99%，为什么么还要推推行“6σ”？何为3σ？？-3σ-2σ-1σ1σ2σ3σ68.27%95.44%99.73%标准准差差StandardDeviationσ正态分布为什什么么要要推推行行6sigma？？？12USLLSLA>B>C3σ4.5σ6σ客户户接接受受范范围围μ：均值值举例例““三三个个厂厂家家A、B、C，生生产产同同一一种种产产品品，，客客户户要要对对产产品品尺尺寸寸进进行行抽抽样样调调查查，，计计算算均均值值及及标标准准差差，，并并制制图图分分析析比比较较。。同样样的的规规格格控控制制下下，，厂厂家家C明显显比比A、B好很很多多，，成成本本，，质质量量稳稳定定性性等等方方面面。。如果果A和B不改改进进不不实实施施6sigma，随随着着客客户户的的减减少少，，最最终终有有一一天天会会面面临临危危机机，，淘淘汰汰！！缺陷陷：：客客户户不不能能接接受受的的产产品品或或服服务务，，意意味味着着成成本本投投入入增增加加，，人人、、机机、、料料的的浪浪费费，，交交货货期期增增加加。。为什什么么要要推推行行6sigma？？？136σ是理理论论值值，，实实际际生生产产或或质质量量管管理理中中是是经经过过1.5个σ偏移移之之后后的的标标准准，，即即统统计计14为什什么么要要推推行行6sigma？？？西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO合格率3σ每年有200，000起做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875σ每年有25000起做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.1200％5σ每年有650起做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6σ每年有9起做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966％15复兴改变6sigma困境为了降低成本提高收益提高质量为了生存

势在必行！为什什么么要要推推行行6sigma？？？166σ组织架构和职责3六西西格格玛玛组组织织架架构构和和职职责责17通用用电电气气公公司司的的历历史史可可追追溯溯到到托托马马斯斯.爱迪迪生生，，他他于于1878年创创立立了了爱爱迪迪生生电电灯灯公公司司。。1892年，爱迪迪生电电灯公公司和和汤姆姆森-休斯顿顿电气气公司司合并并，成成立了了通用用电气气公司司（GE）。GE是自道道·琼斯工工业指指数1896年设立立以来来唯一一至今今仍在在指数数榜上上的公公司。。主杰克·韦尔奇奇（JackWelch），1960年毕业业后加加入通通用电电气，，1981年成为为通用用电气气历史史上最最年轻轻的董董事长长和CEO，1994年导入入“六六西格格玛””。从进进入通通用电电气起起，在在20年间，，他将将一个个弥漫漫着官僚主主义气气息的公司司，打打造成成一个个充满满朝气气，富富有生生机的的企业业巨头头。2001年9月退休休，被被誉为为“最受尊尊敬的的CEO”，“全球第第一CEO”。六西格格玛组组织架架构和和职责责18Champions冠军/明星BlackBeltsGreenBelts

Master

BlackBeltsCEO首席执行官Six

Sigma

LeaderProjectTeams项目团队绿带黑带大师领导者/倡导者黑带六西格格玛组组织架架构和和职责责19建立改变的的愿景景，目目标和和方向确保项项目与与公司司战略略及商商业目目标一一致他们是是公司司层面面的支支持者者－他他们引引导架架构的的变化化，提提供必必须的的资源源，推推动文文化的的变革革CEOandTopManagement（管理理委员员会））ChampionsBlackBeltsGreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeamsSixSigmaLeader六西格格玛组组织架架构和和职责责20不同商商业领领域或或部门门的领领导者者在MBB的支持持下,在其领领导的的领域域或部部门中中领导导6sigma的实施施.设定目目标,并为其其设定定优先先级,提供资资源.定期审审查项项目进展Champions(Sponsor)ChampionsBlackBeltsGreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeamsSixSigmaLeader六西格格玛组组织架架构和和职责责21推动在在不同同的商商业领领域的的六西西格玛玛实施施,支持部部门的的领导导(champions)全职（（统计计方面面的最最高专专家））技术支支持（（为GBs/BBs改善项项目提提供方方法和和工具具上的的支持持）监督及及定期期组织织GBs/BBs培训一般由由第三三方机机构担担任，，并从从BBs提拔黑黑带大大师。。ChampionsBlackBeltsGreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeamsSixSigmaLeader黑带大大师(MasterBlackBelts)六西格格玛组组织架架构和和职责责22领导/实施六六西格格玛改改进项项目全职六西格格玛方方法论论和工工具的的专家家为GBs改善项项目提提供方方法和和工黑带(BlackBelts)ChampionsBlackBeltsGreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeamsSixSigmaLeader六西格格玛组组织架架构和和职责责23ChampionsBlackBelts领导/实施六六西格格玛改改进项项目把六西西格玛玛带到到他们们的日日常工工作和和部门门中兼职全员参参与GreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeams绿带(GreenBelts)SixSigmaLeader246σ六西格玛的原则及应用4六西格格玛的的原则则及应应用251、真诚诚关心心客户户。2、根据数据和事实管理。

统计是6σ管理的科学依据和工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和客户抱怨情况等，而改善的成果，如成本、利润等都以统计资料与财务数据为依据。3、以流程为重。

无论是设计产品，或提升客户满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，本次课程重点。4、主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑：为什么要这么做？，而不是常说：我们都是这么做的。5、协力合作无界限。

改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。6、追求完美，但同时容忍失败。

在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。六西格格玛的的原则则及应应用26流程（工具）波动（核心）

751001255025060客户（导向）六西格格玛的的基础础是必必须持持续的的,全面的的和综综合的的了解解客户的需求求。6Sigma集中任务就就是流程改善和和重新新设计计。我们需需要了了解流流程波动的原因因从而而优化化流程程.减少流流程的的波动动是六六西格格玛最最主要要的目目标。。研究什什么？？核心六西格格玛的的原则则及应应用272、谁是是我们们的客客户内部是接受来自你所在的流程的产品、服务、支持或信息的同事或部门外部是你所在的业务以外，付费购买你的产品和服务的个人或组织所谓客客户是是接受受来自自我们们工作作内容容（流流程））之产产品或或服务务（输输出））的1、什么么是客客户？？？客户What？Who？Why？3、为了了持续续的,全面的的和综综合的的了解解和满满足客客户的的需求求。六西格格玛的的原则则及应应用28客户需求4、客户户的需需求质量产品或服务的功能、外观、属性、尺寸、可靠性、实用性及与产品或服务相关的性质。费用向客户的要价（初始及整个使用寿命）、修理费用、购买价格、付款条件等。交付生产时间、交货时间、运输时间、安装调试时间等等。服务与安全服务要求、售后可靠性、零部件供应、维修、质量担保、产品赔偿责任等。客户需求What？六西格格玛的的原则则及应应用29客户需求5、倾听听客户户的心心声VOC客户声音Voiceofthecustomer客户对产品的需求和看法VOB业务声音Voiceofthebusiness企业对产品的需求和目标dataCTQ关键质量特性CriticaltoqualityKANO分析：：将质质量分分为三三个不不同需需求层层次，，并通通过简简单的的二维维坐标标轴揭揭示了了顾客客满意意度与与不同同质量量需求求层次次的关关系。。KANO分析我们真正正需要的！！！！How？时时更新变化六西格玛玛的原则则及应用用30客户（总结）

6sigma客户理念以客户为中心，充分关注客户。以客户视角界定企业内部需要完善的流程。以客户标准来定义流程的绩效目标。以客户感受评价项目成果。6sigma在这种“客户需求”拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键流程、关键环节、关键活动、关键要素的管理理念。六西格玛玛的原则则及应用用31流程一个或一系列有规律的行动，以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。也就是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的一系列活动。6sigma主要针对流程（PROCESS）来管理的，而只要存在流程（无论有形的还是无形的），就有改进的机会。流程（PROCESS）在ISO9000中译为过程，是一样的意思。流程的定义Y=f(x)我们可以以通过控控制Xs来控制(Y),但我们需需要先理理解它们们之间的的关系inputsoutputx1,x2,…人机料法环测YProcessProcessVariables.........Xn公司所从从事的几几乎所有有活动都都包括一一个流程程，先获获取输入入，再向向内部或或外部顾顾客提供供输出，，不管公公司规模模的大小小，每天天都利用用成千上上万的流流程创造造产品和和服务。。包括：：生产、、交易、、销售和和招聘等等等各种种流程，，任何一一项业务务都可以以转化为为流程。。六西格玛玛的原则则及应用用32举例：缸缸盖螺栓栓拧紧流程输入：缸缸盖、缸缸盖螺栓栓。工步：托托盘进入入、定位位举升、、拧紧机机（人））拧紧、、放行。。输出：拧拧紧完毕毕的缸盖盖。同样的输输入，同同样的流流程，每每次拧紧紧结果一一样吗？？？发生波动同样原料料同样生产产工艺同样操作作者/设备同样方法结果不同可避免原因不可避免原因变化输入输出六西格玛玛的原则则及应用用33料螺栓状态态螺栓类型型零件状态态零件类型型环厂房温度度厂房湿度度清洁度机设备状态态运行时间间正常/故障法拧紧方式式力矩拧紧紧转角拧紧紧力矩+转角测工具是否否正确是否超过过期限方式是否否正确影响螺栓拧紧因素人动作规范范工作状态态六西格玛玛的原则则及应用用34波动（控制）

751001255025060愉快的休休假….碧波荡漾漾…到东海度度假的MIKE先生希望望通过跳跳水来消消除长期期积存的的压力与与疲劳，，于是他他爬到了了跳台上上。跳台台上贴着着这样一一张告示示：“注注意：平均水深深4米”，对自自己的游游泳水平平非常自自信的MIKE先生想到到平均水水深是4米，便毫毫不犹豫豫跳进大大海里。。。。结果。。。。被送送进了医医院。1234六西格玛玛的原则则及应用用35波动（控制）

751001255025060BadBadBadGood平均值偏偏移波动（散散布）大大平均值无无偏移波动（散散布）大大平均值偏偏移波动（散散布）小小平均值无无偏移波动（散散布）小小平时我们们习惯用用“平均均值”来来描述结结果或成成绩，往往往忽略略了波动动，实际际企业生生产中波波动更能能体现一一个流程程的好坏坏。六西格玛玛的原则则及应用用36波动（控制）

7510012550250606sigma不仅研究究“平均均值”，，同时更更关心““波动””/“散布””。企业管理理中，每每一个结结果都是是由一个个流程所所产生的的。流程程在不停停地重复复运作，，但是流流程的输输出都会会有些微微小的差差异，这这些差异异就叫波动。波动也叫叫离散的的程度，，是衡量量流程好好坏的一一种标准准尺度。。总结一下下六西格格玛：是以客户户为导向向，以统统计为科科学依据据，通过过流程的的设计、、控制流流程波动动，持续续改进流程，不不断提高高客户满满意度，，为企业业创造利利润，价价值最大大化的一一种经营营理念，，具有广泛性、、科学性性、高效效性等等等。六西格玛玛的原则则及应用用37大到企业业，小到到个人工工作生活活，6sigma遍布各行行各业，，无论是物流运输输，还是是制造产品品,甚至开发票,只只要有有流程存在的的地方,都可可以应用用6sigma方法，可以说说6σ已成为一一种趋势势。6sigma方法物流医学销售采购服务制造38六西格玛的两种方法5