零星工程实施管理办法

零星工程实施管理办法目的规范零星工程业务与流程管控，界定权责，加强监管、确保零星工程业务顺畅、合规进行，保证质量与效率。适用范围本办法适用于公司组织开展的工程项目（含设计、招标代理及监理，造价咨询及施工）。职责经营服务中心负责零星工程具体实施工作。工程管理部负责统筹管理零星工程及开展业务指导工作。公司相关职能部门配合开展零星工程的相关工作。本办法所指的零星工程，是指由公司出资建设的，或由业户集资，公司受业户委托组织实施的工程项目，不包括由业主出资实施的资本性改造工程。零星工程按工程性质及预算的大小分为一般性工程项目和重点工程项目。本办法所指的一般性工程项目，是指工程预算费用20万元以下（含20万元），且工艺技术要求相对简单的工程项目。本办法所指的重点工程项目，是指工程预算费用20万元以上，或工程实施工艺比较复杂，技术难度要求较高的工程项目。计划管理计划内工程项目。5.1.1经营服务中心须按公司规定于每年11月份编制并申报下一年度所在项目零星工程计划（该计划应作为年度事业计划的重要组成部分），该计划须附上详细的说明材料，描述工程实施的必要性、可行性、预算金额及实施时间等，年度计划零星工程项目经审批后以事业计划形式由财务部下发。5.1.2财务部下发的年度计划中零星工程部分的项目均为计划内工程项目，详见《零星工程预算明细表》，经营服务中心根据该计划内容组织实施零星工程项目。该计划中，预算金额为投资控制费用，预计启动时间为开始施工时间，预计完成时间为工程通过竣工验收时间。5.1.3计划内的零星工程实施按照本办法要求执行。计划外工程项目5.2.1如在经营管理过程中，需开展计划内工程项目以外工程的，经营服务中心须提出计划外工程项目实施申请，提交《预算外支出申请表》，详细填写工程项目、实施原因、内容、效果、预算费用、时间安排等，经工程管理部初审及相关的职能部门会审，财务部调整预算安排，报公司领导审批同意后，参照计划内工程项目组织实施。5.2.2经营服务中心于每月3日前向工程管理部提交上月工程计划的实施情况，内容包括计划执行情况、工程进度、现场管理、竣工结算情况、工程实施效果反馈、存在问题等。工程管理部核实汇总整理后，于每月5日前向财务部提交工程项目预算计划执行情况。实施流程及职责界定一般性工程项目（五万元以上）实施流程主线图如下：一般性零星工程实施流程主线图开始〈 主要责任部门7r立项申报（可通过 OA）—服务中心Tr立项审核—工程管理部、相关职能部门会审，公司领导审批♦组织议价、询价或招标，提交评审结果，办理中标通知书—工程管理部1r3合同拟定、会签、审批、分发—工程管理部、相关职能部门会审，公司领导审批1r工程实施—服务中心负责现场监管，工程管理部负责整体督导、控制1F工程竣工验收—服务中心组织，工程管理部及相关职能部门参与1r办理工程结算手续—服务中心、工程管理部、财务部1r资料归档—服务中心、工程管理部

重点工程项目实施流程主线图如下：重点工程项目实施流程主线图开始 主要责任部门1r立项申报（可通过OA） 服务中心1r二诂土•蜃丑日矿人r 工程管理部组织，服务中心、相关职实施方案专题论证 能部门参与1r 由您 工程管理部、相关职能部门会审，公立项审核 1 司领导审批1组织议价、询价或招标，提交评审结 〒型做H用无果，办理中标通知书 工程管理部1r八闩州*入蜃宙琳八汾 工程管理部审核、相关职能部门会合同拟定、会签、申批、分发 审，公司领导审批1施工前准备工作会议 工程管理部组织，服务中心参与1f 丁壬口二诫 服务中心负责现场监管，工程管理部工程实施 1 负责整体督导、控制▼工程竣工验收—工程管理部组织，服务中心及相关职能部门参与1办理工程结算手续—服务中心、工程管理部、财务部资料归档 服务中心、工程管理部立项申报6.3.1经营服务中心根据计划内工程项目的安排，提出立项申请（可通过OA流程处理），同时提交详尽的立项申报资料，审定5万元（含）以下工程项目立项。工程管理部负责组织审核5万元以上工程立项（涉及物业形象及影响日常管理的工程项目，应会相关职能部门意见），并将审核意见及立项申请文件一并报公司领导批准。6.3.2重点工程项目，工程管理部可根据具体情况组织专题论证，并根据论证结果出具审核意见。工程询价/招投标6.4.1服务中心负责对5万元（含）以下工程项目组织开展询价工作，在招投标过程中组织安排踏勘现场，提出具体工程实施要求。根据开评标结果编写评审报告，推荐中标单位，报服务中心总物业经理审定。6.4.2工程管理部负责5万元以上工程项目组织开展询价或招投标工作，经营服务中心在招投标过程中组织安排踏勘现场，提出具体工程实施要求。工程管理部根据开评标结果编写评审报告，推荐中标单位，报公司领导审定。合同签订6.5.1服务中心负责组织对5万元（含）以下工程项目合同接洽、办理合同审批手续，并在合同签订后一周内发到各相关单位。6.5.1工程管理部负责组织5万元以上工程项目合同接洽、办理合同审批手续，并在合同签订后一周内分发到各相关单位。组织实施一般性工程项目，经营服务中心负责组织工程实施，进行现场监督管理，控制工程质量、进度、安全；工程管理部对工程实施过程进行督导检查。6.6.2重点工程项目，经营服务中心组织实施，工程管理部设专人跟进督导，其中，经营服务中心负责现场监督管理，控制工程质量、进度、安全；工程管理部负责对设计、监理、施工等相关单位进行协调管理，组织处理解决工艺技术难题，督促相关单位落实工程计划及相关要求。竣工验收6.7.1工程完工后，一般性工程项目，经营服务中心组织竣工验收，对涉及安全设备、建筑结构及对经营产生直接影响的工程项目（如应客户要求实施或为物业租赁而开展的工程项目），工程管理部及相关职能部门参与验收。重点工程项目，工程管理部组织设计、监理、施工、相关职能部门和经营服务中心进行竣工验收，经营服务中心办理竣工验收手续。6.8工程结算6.8.1经营服务中心提交工程结算付款书及相关竣工资料，审批5万元（含）以下工程项目结算。6.8.2工程管理部负责审核5万元以上工程项目结算、财务部复核，报公司领导审批。6.9 资料归档6.9.1工程管理部负责将工程资料收集整理，并定期移交公司档案室。立项管理经营服务中心根据公司下发的年度零星工程实施计划的安排，提前申报立项（原则上通过OA立项），一般零星工程应根据开工计划提前30天，重点工程项目应提前三个月以上提交立项申请。经营服务中心提交立项申请时，资料包括：7.1.1立项申请报告。编写立项报告时，须详细阐述工程实施原因（包括现状情况、实施必要性及可行性等，可附图片说明）、实施方案（改造方法、工程内容及主要工程量）、工程预算以及工程的实施时间计划、工程实施造成的影响及拟达到的效果等，注明该项目所属的年度计划的预算编码。7.1.2工程量清单。编制工程量清单时，须详细、准确阐述工程具体的实施内容、工程量及主要工序的工艺标准和材料品牌及规格要求等，如有必要，可根据实施要求编制工程验收要求作为附件。工程量清单由经营服务中心组织编制及审核。对5万元以上及计划外工程项目立项，需提交工程管理部审核，公司领导审批。通过纸质流程审批的需提交《零星工程立项说明》；对计划外零星工程项目，立项时除提供上述材料外，还需同时提交《预算调整申请表》，审批后根据工程预算的审批区间由服务中心/工程管理部开展询价、招投标工作。工程管理部对工程立项的实施方案、预算进行审核，填写《零星工程立项说明》，根据需要转发相关职能部门会审。一般情况下，工程管理部审核时间不超过三天，职能部门会审时间不超过一天。对重点工程项目或存在技术难点的、方案不成熟的项目，工程管理部组织召开专题论证会，提交审核意见。立项审核过程中，如实施方案、工程预算等立项内容存在调整的，经营服务中心须重按审核意见修订完善方案内容，提交工程管理部及财务部审核通过后，再报公司领导审批。获批后，工程管理部根据组织招投标工作。招投标管理招标方式8.1.1公司对零星工程实施单位的评选将采用议价、竞争性谈判、询价及招标等方式，具体如下：（1） 议价一一选择一家承包商，对拟实施工程内容的工程费用通过双方谈判商议而确定。（2） 竞争性谈判一一邀请二家或以上合资格的承包商进行谈判，根据符合工程实施需求、服务质量最优的原则确定承包商。（3） 询价一一邀请三家或以上承包商，统一组织现场勘察及发放工程量清单，约定工程内容及具体要求，各投标单位在规定的时间内递交报价文件，通过对各单位报价文件进行报价评审，选定承包商及确定具体工程费用。（4） 内部招标一一编写并发放招标文件，明确工程范围及具体要求，邀请三家或以上承包商参与投标，统一组织现场勘察，施工招标统一发放工程量清单，各投标单位按招标文件要求递交投标文件，通过评标小组对各单位投标文件进行综合评审，选定承包商及确定具体工程费用。（5） 市招标中心招标一一委托招标代理单位，办理市招标中心招标申报手续，编写、发放招标文件，明确工程范围及具体要求，邀请三家或以上承包商参与投标，统一组织勘察现场，统一发放图纸、工程量清单，各投标单位按招标文件要求递交投标文件，通过招标中心专家评委综合评审，选定承包商及确定具体工程费用。议价8.2.1适用范围（1） 工程预算费用5000元以下（含5000元）的项目；（2） 原产厂家、专用设备维修保养项目；（3） 政府部门指定认证项目；（4） 承包方为集团内部企业的，或其在行业中属于垄断性质的；（5） 紧急维修项目。符合上述规定且工程预算5万元（含）以下的项目由经营服务中心组织议价；工程预算5万元上的项目由工程管理部组织议价。承包商选择原则上选择公司分承包方资料库内的单位，过往有合作经历的集团内部企业优先。如资料库内单位不符合工程实施的资格要求，可选择曾进行相类似项目的承包方实施，该承包方可通过多渠道推荐方式进行选择。8.2.3工程费用确定所选定的承包方根据工程内容及现场实际情况提交报价文件，经营服务中心或工程管理部对该报价文件进行审核，并根据审核结果，与该承包方进行议价谈判，确定具体工程费用。8.2.4议价谈判要求议价谈判时至少由两名代表参与，并编写谈判纪要。8.2.5评审意见报批经营服务中心/工程管理部根据议价情况编写评审报告，推荐工程承包商及注明具体工程费用，办理相关报批手续。8.2.6评审意见报批资料附件包括：立项申报流程审批的打印文本、报价文件、报价审核文件议价谈判纪要等。8.3 竞争性谈判8.3.1适用范围（1） 招标后没有供应商投标、没有合格标的或者重新招标未能成立的；（2） 投标截止时间结束后参加投标的承包商不足三家的或在评标期间出现符合专业条件的承包商或者对招标要求做出实质响应的承包商不足三家的情形的；（3） 技术复杂或性质特殊，不能规定详细规格或者具体要求的。符合上述规定且工程预算5万元（含）以下的项目由经营服务中心组织竞争性谈判；工程预算5万元上的项目由工程管理部组织竞争性谈判。承包商选择原则上选择公司分承包方资料库内的单位。如资料库内单位不符合工程实施的资格要求，可选择曾进行相类似项目的承包方实施，该承包方可通过多渠道推荐方式进行选择。8.3.3工程费用确定所选定的承包方根据工程内容及现场实际情况提交报价文件，经营服务中心或工程管理部对该报价文件进行审核，并根据审核结果，分别与承包方进行单一谈判，根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交承包方。确定工程费用。在谈判中，谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他承包方的技术资料、价格和其他信息。8.3.4竞争性谈判要求竞争性议价谈判时至少由两名代表参与，并编写谈判纪要。8.3.5评审意见报批服务中心/工程管理部根据竞争性谈判情况编写评审报告，推荐工程承包商及注明具体工程费用，办理相关报批手续。8.4询价工程预算费用5万元以上、20万元以下（含20万元）的一般性工程项目。承包商选择工程管理部根据工程项目的施工类别（如机电安装、装饰装修、各类专属设备等），从公司承包商资料库中随机抽取不少于3家符合投标资格的单位，邀请参与报价。抽取投标单位时，由工程管理部和财务部或服务中心工程助理/领班级以上人员，至少各派一人参与，参与人员填写《投标单位抽签表》并签名确认。8.4.4勘察现场经营服务中心组织所抽取的邀请投标单位勘察现场，发放工程量清单，明确工程相关具体要求，要求各投标单位在约定回标时间内将报价文件递交工程管理部。8.4.5开标对各单位提交的报价文件，工程管理部组织进行开标。开标时，由工程管理部和财务部或办公室或服务中心工程助理/领班级以上人员，至少各派一人参与，参与人员填写《投标报价开标一览表》并签名确认。（注：如“工程评审工作指引”另有规定，从其规定。）8.4.6询价评审根据各邀请询价单位的报价情况，原则上选择报价最低的单位为中选单位，该最低报价为该项工程的工程费用。当最低报价超出原立项工程预算5%或以上时，则需继续进行议价谈判。具体操作以下：①工程管理部审核各单位报价，组织经营服务中心优先与最低报价单位进行议价谈判，谈判目标为将工程费用控制在立项工程预算内。如谈判不成，则按上述谈判目标与次低报价单位进行议价谈判；②议价谈判成功的单位为中选单位，议定的金额为确定的具体工程费用。议价谈判具体要求参照议价方式的相关条款；③如两次议价谈判均不能满足上述谈判原则的要求，则工程管理部向公司领导提交详细的询价过程报告，结合询价失败的原因，对工程内容和预算作相应的调整建议，报公司分管领导审批。8.4.7评审意见报批工程管理部根据询价情况编写询价评审报告，推荐工程承包商及注明具体工程费用，办理相关报批手续，报公司领导审定。评审报告报批资料附件包括：立项申报流程审批的打印文本、投标单位抽签表、投标报价开标一览表、报价文件等。内部招标8.5.1内部招标实施流程8.5.2适用范围工程预算20万元以上，500万元以下（含500万元）的工程项目，工程实施工艺比较复杂，技术难度要求较高的工程项目，或设计方案与施工报价联合投标的工程项目。8.5.3编写招标文件工程管理部根据拟开展工程的特点，结合现场实际情况，编写工程招标文件，办理会签报批手续，并组织发放。承包商选择工程管理部根据工程项目的施工类别（如机电安装、装饰装修、各类专属设备等），从公司承包商资料库中随机抽取不少于3家符合投标资格的单位，邀请其参与投标。抽取投标单位时，由工程管理部和财务部或服务中心工程助理/领班级以上人员，至少各派一人参与，参与人员填写《投标单位抽签表》并签名确认。8.5.5勘察现场经营服务中心组织安排勘察现场，明确工程相关具体要求，工程管理部负责在约定回标时间内收集投标文件。8.5.6开标对各单位提交的投标文件，工程管理部组织进行开标。开标时，工程管理部和服务中心工程助理/领班级以上人员和财务部或办公室，至少各派一人参与，参与人员填写《投标报价开标一览表》并签名确认。（注：如“工程评审工作指引”另有规定，从其规定。）8.5.7评标报批对各单位提交的投标文件，工程管理部组织成立评标小组，评标小组成员包括工程管理部、经营服务中心及该工程类别相关职能部门代表等。根据招标文件要求，评标小组对投标文件按照综合评分法进行综合评审，编写评标报告，推荐综合评分最高的单位为中标候选单位及中标工程费用，评标小组成员签名确认。工程管理部根据评标报告编写内部招标评审报告，报公司领导审定。评审报告报批资料附件包括：立项申报流程审批的打印文本、投标单位抽签表、投标报价开标一览表、投标文件、评标小组成员评分表及其汇总表、评标报告等。市招标中心招标8.6.1适用范围：工程预算费用500万元以上的工程项目施工招标。8.6.2委托招标代理和监理单位：按照内部招标方式，选定招标代理及监理单位，签订招标代理及监理合同。招标准备工程管理部负责组织招标代理单位办理到市招标中心的招标申报手续；组织编写施工招标文件，投标限价文件等相关资料，并向公司领导办理报批手续。8.6.2考察邀请投标单位工程管理部根据工程项目的施工类别选择公司承包商资料库中全部符合投标资格的单位，邀请其参与投标。如拟邀请投标单位不足4家的，可通过集团系统内承包商数据库、互联网查询或多渠道推荐等方式寻找合适的投标单位。对拟邀请的全部投标单位，工程管理部组织经营服务中心、监理公司及相关人员成立考察小组，对相关单位进行资格审查及考察类似工程业绩，并编写审查考察报告，考察小组成员签字确认，提交给公司领导审批后作为邀请投标单位。8.6.3发标工程管理部组织召开发标会和答疑会，并发放相关文件，经营服务中心协助安排各投标单位踏勘现场。8.6.4开标、评标工程管理部负责组织招标代理单位按照市招标中心的相关规定进行开评标工作，通过综合评审，确定推荐的中标单位。在评标时，公司委托两名业主评委参与评标，原则上工程管理部和经营服务中心各一人。（注：如“工程评审工作指引”另有规定，从其规定。）8.6.5定标工程管理部根据评审结果，负责办理中标通知书报批，以及中标通知书备案、发放等相关手续。中标通知书报批资料附件包括：立项申报流程审批的打印文本、投标单位考察报告及相关审查文件、投标文件、市招标中心开评标资料及评标报告、中标通知书（招标代理单位盖章）等。原则上50万元以上的、或技术难度较高的工程项目应通过招投标管理程序选定监理单位，协助监管工程实施。设计、招标代理及监理单位原则上采用内部招标方式选择中选单位。在承包商选择中，可将曾受公司（或集团上级单位）委托开展工程项目（包括资本性工程项目）且服务质量较好的或曾参与投标且符合资格要求的单位作为邀请投标对象，邀请其参与投标。8.18如在工程前期可行性调研中，设计单位曾提交具体设计方案或参与拟定实施方案，且方案被采用的，经经营服务中心及工程管理部考察，报公司领导同意，可通过议价方式选定该设计单位负责工程具体设计工作。8.9 根据公司领导对投标评审结果的审批意见，工程管理部负责办理中标通知书报批手续，发放给中标单位，复印件抄送给经营服务中心。合同管理符合以下条件之一的零星工程需签订合同：（1） 合同金额在5000元以上；（2） 分期付款工程；（3） 需要明确保修期的工程；（4） 其它需要签订合同的工程。工程管理部负责组织合同谈判工作，起草合同文稿，合同须包含如下内容：工程范围、承包方式、工程内容、质量标准、工期、工程进度款支付（施工单位需提供合法票据）、工程保修期、责任和义务、安全管理、处罚及解除合同的条款等，以及需注明的其他要求。工程管理部负责组织合同会签工作，合同会签部门包括经营服务中心、财务部及相关职能部门，会签后报公司领导审批。原则上各部门及经营服务中心的会签时间不超过一天。一般情况下，公司留存的合同份数共5份，在合同签订后三天内，工程管理部将合同分发给各相关单位，其中经营服务中心两份（包括工程立项审批相关资料的复印件一套），工程管理部、财务部、办公室各一份。经营服务中心收取合同后，一份交经营服务中心财务备案，一份交经营服务中心工程部跟进，并按公司档案管理的相关规定由中心工程部定期向中心综合部移交归档。零星工程合同评审按《工程、维保合同管理业务指引》的要求执行。工程实施管理经营服务中心负责工程现场实施监管工作，按年度计划安排，组织工程推进实施，包括施工前准备、工程施工监管及组织竣工验收等。工程实施前准备阶段，经营服务中心应做好施工前的各项准备工作，包括：10.2.1向相关客户发出施工通知，与受工程影响客户进行沟通解释，落实相关配合事宜；10.2.110.2.2提出具体实施要求，包括实施时间、进度安排，工艺要求、围蔽标准、注意事项以及大厦管理制度等，要求施工单位提交施工组织方案及进度计划；10.2.3审核施工组织方案；10.2.4做好工程应急预案措施；10.2.5对施工人员进行入场培训，审核施工人员上岗证等资料，办理入场登记手续；10.2.6其他应进行的施工前准备工作。工程实施前准备阶段，工程管理部进行以下工作：10.3.1控制好施工前关键节点的工作落实；10.3.2重点工程项目，组织召开施工前准备专题会议，细化、确定施工方案。工程实施过程中，经营服务中心应做好现场监管工作，监管工程质量、进度和安全，包括：10.4.1对进场材料进行检查，做好材料进场纪录，填写《工程设备及主要材料进场检查记录》；10.4.2对施工工艺和工程质量进行监督，确保工艺符合规范，工程质量良好，满足工程效果要求；10.4.3对施工过程的安全措施进行检查，严格按规范要求配置、落实安全保障设备，同时按要求做好工程现场围蔽保护工作；10.4.5对照工程进度实施计划检查工程进展情况，保障工程按进度计划实施；10.4.6对现场施工人员按大厦相关管理制度进行监督，维持工程现场施工秩序；10.4.7对隐蔽工程组织办理隐蔽验收手续，并做好相关资料记录（包括拍照留存等）工作，填写《隐蔽工程验收记录》；10.4.8根据现场施工情况，填写《工程进度与质量监管记录》；10.4.9其他应监管的工作内容。工程实施过程中，工程管理部应做好巡查监督工作，包括：10.5.1定期对工程施工过程进行检查，了解工程进展情况，监督工程实施质量、进度、工艺等方面执行情况是否满足计划和效果要求；10.5.2对工程工艺、质量等方面进行提供技术支持和把控，对所发现的存在问题及时反馈并组织讨论处理意见；10.5.3对安全措施落实情况进行检查，严格要求安全措施有效到位。10.5.4重点工程项目，专人跟进工程的具体实施情况。工程变更签证零星工程在实施过程中，原则上不允许工程变更签证。出现以下情况之一的除外：11.1.1出现不可预见的工程内容，且该部分工程内容必须进行破坏性拆除后方可勘察清楚的；11.1.2因功能优化调整而进行设计变更或工程内容变更的。工程变更签证程序11.2.1出现需工程变更情况时，经营服务中心核定工程变更的必要性，并要求施工单位编制变更调整预算并进行初步审核后，详细填写《工程变更签证单》，提交工程变更申请;11.2.2工程管理部对工程变更的必要性和合理性进行把关，审核变更的工程量和预算，提交审核意见；11.2.3财务部提出工程变更的资金安排意见；11.2.4报公司领导审批同意后，经营服务中心组织进行工程变更实施的相关工作。经营服务中心填写《工程变更签证单》时，需填写以下内容：11.3.1工程变更原因；11.3.2工程变更的主要内容；11.3.3工程变更的预算费用调整；11.3.4工程变更的工期调整；11.3.5经营服务中心总物业经理签名审核或审定，并加盖经营服务中心印章。工程变更原则上遵循“先审批、后变更，先签证、后实施”，严格按程序组织实施。审批后的《工程变更签证单》作为工程竣工资料附件和工程结算的依据。工程签证费用超出原合同金额5%的，须就工程变更事宜签订补充合同。竣工验收工程完工后，施工单位向服务中心提交工程竣工验收申请。实行监理的工程，工程竣工报告须经总监理工程师签署意见。服务中心收到工程竣工申请后7个工作日内，对符合竣工验收要求的一般性工程项目，负责组织相关人员组成验收组制定验收方案进行竣工验收。工程合同金额10万元（不含10万元）以上的工程项目，经营服务中心需提前3天向工程管理部申报验收计划，工程管理部在收到计划2天内，根据工程的复杂程度判断并反馈是否参与验收。重点工程或20万元以上的项目，根据工程的性质由工程管理部组织安全管理部/物业管理部/经营管理部等相关单位组成验收组进行验收。竣工验收标准：竣工验收标准为国家工程建设强制性标准、现行施工验收规范及相关标准、合同及附件、工程询价/招标文件、经审查通过的设计文件以及有关的法律、法规、规章和规范性文件规定。验收内容包括：（1） 检查工程实体质量、设备材料品牌及规格型号。（2） 检查工程建设参建各方提供的竣工资料。（3） 对工程的使用功能进行抽查、试验。验收结论：（1） 当在验收过程中发现严重问题，达不到竣工验收标准时，验收组将责成施工单位立即整改，并宣布本次验收无效，或当参与工程竣工验收的各方不能形成一致意见，应当协商提出解决的方法，待意见一致后，重新确定时间组织验收；（2） 当在竣工验收过程中发现一般需整改的质量问题，验收组可形成初步验收意见，填写《工程竣工验收表》，验收组人员分别签字，但各单位不加盖公章，服务中心责成施工单位整改，并组织复查，整改完毕符合要求后，加盖各单位公章；（3） 对验收合格的工程，中心负责整理形成经验收组人员签署的工程竣工验收意见，形成综合验收结论，填写《工程竣工验收表》，填写要求包括：主要工程内容必须根据合同约定的主要内容仔细填写。验收意见必须填写全面，内容包括：工程内容是否有遗漏、施工工艺及材料质量是否符合要求、工程是否达到竣工标准以及验收结论等。参与验收的全部人员在“验收人员栏”中签名，中心工程部经理或主持部门全面工作的副总物业经理必须参与验收；“建设单位现场负责人”为经营服务中心工程部经理或分管工程的中心领导；“建设单位工程负责人”为经营服务中心（常务）总物业经理；加盖经营服务中心及各单位印章。工程竣工验收合格后2天内，经营服务中心填写《零星工程分承包方评审意见表》，并在提交竣工验收资料时一并提交工程管理部。该评审意见需由经营服务中心总物业经理签批，该评审意见作为对该分承包商年度评审的依据。工程结算工程竣工验收合格后，施工单位向服务中心提交工程结算申请，经营服务中心根据工程的合同约定及工程竣工验收情况，对施工单位提交的工程结算清单的工程项目内容、工程量等资料进行审核。对审核不合格的则退回施工单位完善至合格为止，审核合格的提出审核意见并填写《零星工程结算审核表》，报服务中心总物业经理审批，对5万元以上的工程结算需提交工程管理部复审，公司领导审定。复审合格后，服务中心/工程管理部填写《零星工程结算审核成果确认表》并加盖相关单位印章后，交由服务中心办理结算款支付手续。经营服务中心根据工程合同约定的付款方式，填写《支出凭证》及提交相关资料，按公司财务相关流程办理工程款审批、支付手续。经营服务中心所提交付款申报的相关资料包括：（1） 工程合同复印件；（2） 工程合同中所约定的付款条件需提交的相关证明材料，其中结算款申报须包括工程结算清单、零星工程分承包方评审意见表》、《零星工程结算审核表》、《零星工程结算审核成果确认表》及《工程竣工验收表》；（3） 分承包方的请款文件及发票。经营服务中心在提交5万元以上工程结算款付款资