工程进度管理工作制度

工程进度管理工作制度1目的规范集团各项目公司工程进度管理的行为，确保集团各房产开发项目处于全面受控状态，按预定的进度计划实施管理，控制每个进度节点，保证工程整体计划的实现。2适用范围适用于集团所有项目。3职责3.1项目公司项目负责人负责本管理制度的具体实施；3.2项目公司工程负责人（总监）负责督促和支持本制度的实施；3.3项目公司总经理对开发项目整体进度负责；3.4集团公司对本制度的执行进行检查。4计划编制4.1集团关键节点计划：由计划管理部门按照《集团关键节点计划模板》组织各职能部门负责人编制，经总经理确认后报集团。4.2主项计划：计划管理部门根据集团审批的集团关键节点计划，主要组织设计部、工程部、开发部、招标采购部、成本管理部、营销部、物业管理部按照《主项计划模板》、参考标准工期编制项目主项计划。经总经理审批确认后,由计划管理部门上传明源计划管理系统。4.3专项计划：计划管理部门根据项目开发进程，在项目开发的不同阶段按照《专项计划模板》编制专项计划。计划管理部门完成专项计划初稿，专项计划的编制时间节点主要由项目经理组织把控，并组织相关部门共同讨论完成，避免单一部门编制专项计划。专项计划经项目经理及相关职能部门负责人审核确认后,由计划管理部门上传明源计划管理系统。4.4楼栋施工计划：由项目经理组织工程师按照《楼栋施工计划模板》编制楼栋施工计划，经项目经理审核确认后,由计划管理部门上传明源计划管理系统。4.5施工总进度计划：总包单位在开工前根据合同要求，编制《施工总进度计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，项目部审核是否满足项目控制计划要求及销售需求，后由工程负责人（工程总监）审批，总包单位按审批过的计划组织施工。4.6分包单位进场计划和甲供材料进场计划：施工单位需根据审批同意的《施工总进度计划》编制《分包单位进场计划》和《甲供材料进场计划》，报监理单位审查，项目部审核，工程负责人（工程总监）审批。5进度计划实施及检查5.1施工单位进度计划实施及检查（1）施工单位负责按照批准的《施工总进度计划》组织施工，如需改变计划，应报监理单位及项目部，项目部应将改变的计划报工程负责人（工程总监）审批同意后，施工单位方可按调整后的进度计划实施，如若计划调整时间在7天以上或影响关键节点，应由工程负责人（工程总监）决定是否召开专题会议讨论决定。（2）施工单位日常进度监督检查。5.2监理单位进度计划实施及检查在整个施工过程，监理单位应协同项目部对日常进度进行监督检查及管理，工作内容如下：（1）总包单位按照已批准的《施工总进度计划》，编制月度、周工作计划报审；（2）监理公司审核总包单位、供应商、专业施工单位提交的计划，土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认；（3）施工过程中，项目部专业工程师跟踪、监控施工单位的施工组织与管理、施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、工序安排、工作面管理或者施工投入不足、效率低下影响周计划时，应要求施工单位整改。项目部、监理单位对整改结果进行检验；（4）整改措施审核：总包单位应针对周计划反馈完成情况分析偏差原因，并提出纠正措施，由项目部审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周监理例会上核查总包单位所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价总包单位的施工组织管理与进度控制能力。当实际进度偏差超过3天时，监理单位应向项目部提交专项报告，共同商定并采取措施，责令总包单位执行，并由监理单位负责落实与验证。包括总包单位对分包单位的进度控制情况，月底汇总后形成监理月报并提交给项目部；（5）监理单位负责检查设备材料供应商的供货进度情况。5.3项目公司进度计划实施及检查（1）项目周例会。每周计划管理部门、项目经理负责组织项目周例会，对施工进度进行检查。主要参加部门是设计部、开发部、招采部、成本部、工程部、精装部等部门，营销部、物业管理部、财务部可根据需要参加。计划管理部门负责记录《项目周报》并跟踪。会议流程、制度详见《项目周例会制度与流程》。（2）月度运营生产例会。每月26-30日间，项目公司总经理负责组织召开月度生产运营例会，项目经理按照《生产月报》模板会前完成会议材料准备，并将材料上报计划管理部门，由计划管理部门统一上传明源计划管理系统。会议流程、会议成果详见《月度运营生产例会制度与流程》。6进度计划调整6.1当出现工期延误事项、隐患或明源计划管理系统提出进度延误预警时，应由监理单位/项目部组织召开工程例会或进度协调会并形成结论。6.2如结论认为该问题只需整改而不影响项目整体开发计划时，施工单位应提交整改的具体措施报监理单位、项目部、计划管理部门、成本管理部、工程总监审核、总经理审批后执行。6.3如结论认为该问题需整改且又需调整项目整体开发计划时，则由计划管理部门组织项目部、各部门经理、各总监、总经理召开运营管理会，重新调整节点计划，调整的一级节点计划由各总监审核，总经理审批；调整的关键节点计划由总经理审核,集团审批。6.4项目部根据审批意见，组织施工单位和监理单位调整项目工程进度计划，经计划管理部门、各总监审核、总经理审批，送各相关部门备案，后由计划管理部门将调整后的项目工程进度计划上传明源计划管理系统，并保留原计划版本。施工单位根据调整后的项目工程进度计划制定新的施工方案并执行。7标准工期结合目前国内同行先进水平，细化形成以下标准工期。9进度管理控制要点序号施工阶段管理控制要点1开工前施工用电系统：施工用电路走向、规划、用电容、用电计量等。临时变压的安装位置要能量覆整个施工区域。同时，临时压器的装位置要兼顾分期分建，尽量不产生“次迁移从而照对进的响。2施工道路系统满足施工需、安全文明施工需、永久规划路的关系等。在合考虑成本、进及安文明施工形象的前提下，提规划。3施工场地划分、围蔽及临设施的规划满足安文施工需要、满足销售需要。结合营销要求综合虑项目分期开发、成本、进等因素提前策明确项各部分开顺序及室插入施的时间点。4制定主体包及各专业分合同提计划。5制定各类料采购应计划。6制定各类工设备场计划。7明确各期开发楼盘的销售划确定项目的场地平布置。由于营销和分期开的需要及场地条的制，项目的总平面管理策划应分阶段进行完善一般分为：主体结施阶段、装修施工阶段，高住宅还有地下室工阶，但各阶段的总平面策划均应重点考虑售楼域内的场地布置。确板房范围外架悬挑方式、围和为保证室外程提插入，综合考虑成本、进度素，明高层、层类型宅悬挑架范围。8基础施工完成±0.000前，系销售进一步实销售境样板房的置要求。9基坑土方挖时，据承台方量适考虑多，使承台土开挖时需外运加快进。10地下室围的结构式和施时间的插应有前考虑，以影响挖的开始间和进的快慢。11地下室施重点侧公司销计划要求于先开的楼栋要在整体划的实条件下点保证批盘楼盘的度计划。12塔吊及其施工机设备按划就，安排人进维护保证工中机设备一处于正的工