协调沟通的艺术与冲突管理课件

KMSTRAININGMATERIALS

——协调沟通的艺术KMSTRAININGMATERIALS

——协调沟主要内容

一、把握人的差异,进行组织协调

（一）协调与沟通的认知（二）组织目标的协调

（三）工作关系的协调含义关系类型意义决策执行领导二维理论和领导行为四分图方格管理原理情境领导理论避免的失误布里丹效应费雷比定理主要内容

一、把握人的差异,进行组织协调含义决策领导二维理主要内容

一、把握人的差异,进行组织协调

（一）协调与沟通的认知（二）组织目标的协调

（三）工作关系的协调含义类型关系意义决策执行领导二维理论和领导行为四分图方格管理原理情境领导理论避免的失误布里丹效应费雷比定理主要内容

一、把握人的差异,进行组织协调含义决策领导二维理（四）人际资源的协调

下行协调

—

调动下属积极性

人本管理韩非子《八经》

马斯洛需求理论

合理需要的条件

不花钱的激励正职要正确处理和副职的关系

上行协调要当好下属副职要正确处理与正职的关系激励（四）人际资源的协调人本管理韩非子《八经》上行协二、认知领导角色,善于自我协调领导者应该具备的五种能力木桶原理扬长避短关注四大效应瓶颈效应底洞效应蜂王原理破窗效应二、认知领导角色,善于自我协调领导者应该具备的五种能力木桶原一、把握人的差异,进行组织协调（一）协调与沟通的认知

协调与沟通基本内涵

有名的《世界财富》杂志曾经对世界五百强如美国通用电气、波音、北美银行、美孚石油、可口可乐、沃尔玛的部分高层主管进行调查,管理中失败的最主要原因是什么？高层主管大多数认为失败的最主要原因是缺乏人际协调沟通的艺术。

一、把握人的差异,进行组织协调（一）协调与沟通的认知

协调与

国家行政学院曾对领导十种能力中最需要培训的能力进行问卷调查，这些能力包括:决策、用人、协调、沟通、对下属的谈话等等。问卷后,占排行榜首79．8%的是什么呢？是协调沟通能力,这就说明在管理当中协调沟通已经变得非常重要了。

国家行政学院曾对领导十种能力中最需要培训的能力进行问卷调协调：指领导者运用自己的权利、威信、方法和技巧,使领导活动中的各种资源、关系和因素整合起来,行动一致,形成组织合力和社会合力,从而实现组织目标,取得组织绩效的管理过程。领导者协调管理的类型领导者的有效协调包括内协调和外协调。外协调：指本组织和外部社会资源的整合。内协调：指领导者对组织内部员工的协调,对组织内部资源的整合乔布斯与苹果公司的案例。艾柯卡创造两个世界五百强案例。

协调：指领导者运用自己的权利、威信、方法和技巧,使领导活动中沟通：指人与人之间传达思想,转移信息的过程,是获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径,是人与人之间交往的一座桥梁。（艾柯卡）通过这个桥梁，人们可以分享彼此的感情和知识，消除误会,增进了解。

沟通和协调的关系：沟通是手段，协调是目的。沟通：指人与人之间传达思想,转移信息的过程,是获得他人思想、协调沟通在现代管理中的重要意义

管理中70％的工作是协调沟通，如谈判、发邮件。管理中的障碍、矛盾,70%是由于协调沟通不畅引起的。哈罗德：管理的本质和目的是协调，主管的中心工作就是把个人分散的目标协调到组织目标上来。东西方都极为重视协调的作用：

日本成功的重要原因—儒家文化：对内协调（和为贵）、对外抗争。美国—实用主义：治大国若烹小鱼、雷锋。协调沟通在现代管理中的重要意义

（二）组织目标的协调

１、领导者的两个职能:决策与执行决策目标-

第一个层级是战略目标。单位或组织的高层领导制定的三到五年的目标、规划。(指示灯)第二个层级是策略目标。中层领导根据组织的战略目标和本部门的实际,制定两到三年的发展计划。（船长）最后一个层级是实际工作中的管理者,根据战略目标和策略目标,制定的行动计划。（水手）执行目标

（二）组织目标的协调１、领导者的两个职能:决策与执行２、决断和执行中应避免的失误①、布里丹效应

第一个失误—

决策无序化（价值取向7件宝贝）第二个失误—

时间无限延长,一再失去机遇第三个失误—

情绪化，失去理智第四个失误—

模棱两可（不做决策）②、费雷比定理—

用最主要的精力去干次要的事,造成管理的无效率。２、决断和执行中应避免的失误①、布里丹效应

（三）工作关系的协调

权变理念与权变管理——权衡比较，变更方式权变理论的三个管理模型1、领导二维理论和领导行为四分图2、管理方格原理3、情境领导模型及领导风格

“领”与“导”的含义是大不一样的。比如，一只羊想把一群羊带到悬崖下面，就有个方式方法问题。“领”，就是自己走在前头，率先纵身跳下悬崖。这就是我们平常说的“身先士卒”；“导”就不一样了，可以通过宣传鼓动，教育引导，使羊群无所畏惧地争先恐后冲下悬崖，而“导”者可以站在悬崖上袖手旁观。（三）工作关系的协调

权变理念与权变管理——权衡比较，变更

1、领导二维理论和领导行为四分图

领导二维理论：就是领导关心工作,关心人用两个数量来表示。关心工作：即工作型领导,或称为工作行为。这种风格的领导最关注的是组织的任务、绩效、权限、效率,工作是他心中最重要的目标。关心人：即关系型领导,或者关系行为。这种风格的领导最关注的是人,下属的需要是否得到了满足、组织内部关系是否融洽、同事和下属情感是否融通。

1、领导二维理论和领导行为四分图

领导二维理论：就领导二维理论

密执安大学的利克特对以工作为中心和以人为中心的领导二维理论进行比较研究，结果发现后者对生产有效，并得出以下几条结论：

1．高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别。

2．部门领导者凡是关心职工的，生产效率就高；经常施加压力的，生产效率则低。

3．部门领导者与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之生产效率则低。

4．部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让他们参与决策的，生产效率就高；相反，采取独裁领导方式的，生产效率则低。

领导二维理论密执安大学的利克特对以工作为中心和以人

利克特根据大量研究材料，证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。只有依靠民主管理，从内部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。而独裁管理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平，也不能使职工对工作产生满足感。利克特根据大量研究材料，证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的利克特的四种领导方式1、极端专制的领导，效果最差。权力集中在最高一级，下级无任何发言与自由，领导与下层存在不信任气氛，因而组织目标难以实现。

2、仁慈式专制领导，权力控制在最高层，但领导者对下级较和气，授予中下层部分权力，下层自由非常少，奖惩并用，上下有点沟通，但是表面的、肤浅的，领导不放心下级，下级对上级存有畏惧心理，工作主动性差，效率有限。

利克特的四种领导方式1、极端专制的领导，效果最差。权力3、民主协商式领导，领导者对下级有一定信任，重要问题决定权仍在最高一级，中下级对次要问题有决定权，上下级联系较深，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。

4、参与民主式领导，上下关系平等，有问题民主协商，参与讨论，领导最后决策，按分工授权，下级也有一定的决策权；上下级有充分沟通，相互信任，感情融洽，上下都有积极性。

利克特提出的理论，有一定积极意义，为我们推行民主管理提供了心理学依据。在非常时期，紧急决策时采用第1、第2种领导作风也是可行的；在常规阶段、有充分时间讨论，采用第3、第4系统的领导方式为好。3、民主协商式领导，领导者对下级有一定信任，重要问题决定权领导行为四分图领导行为四分图：就是以工作行为高和低,关系行为高和低形成四个矩阵的管理方阵。关心人关心工作低高低高3低工作高关系

2高工作高关系4低工作低关系1高工作低关系高领导行为四分图领导行为四分图：就是以工作行为高和低,关系第一个方阵：高工作,低关系。领导风格体现在,对工作极度关注,关注组织的绩效、效率和权限,而较少关心人的因素。易造成领导和下属的对立情绪，满意度低，缺勤率高且人员流动性大。第二个方阵：高工作,高关系。领导既关心工作,也关心人，既关注组织目标,也关注下属的需求和愿望是否得到满足，工作效率和下属满意度较高。第三个方阵：低工作,高关系。领导最关注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下属的需求愿望是否得到满足,而对工作任务关注程度比较低。第四个方阵：低工作,低关系。领导既不关心工作,也不关心人,很洒脱,很超脱,无为而治。

第一个方阵：高工作,低关系。领导风格体现在,对工作极度关注,2、管理方格原理1964年，美国的布莱克和穆顿在“关心人”和“关心工作”的基础上提出了管理方格原理。管理方格图以坐标的方式表现了领导者对工作的关心和对人的关心程度。横坐标表示对工作的关心程度;纵坐标表示对人的关心程度。纵横两个坐标各划出9个等级,从而组成了81种不同的领导类型,这就是”管理方格论”,其中有5种典型的领导方式：贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中庸型、团队型。管理方格图如图所示：财政厅干部教育中心2、管理方格原理1964年，美国的布莱管理方格图

1.99.95.51.19.1高低对人的关心程度对工作的关心程度低高1198765432113367管理方格图

1.99.95.51.19.1高低对人的关心程度管理方格的五种典型领导方式（1）贫乏型管理（1.1组合）的特征：这种类型的领导既不关心生产，又不关心人的情感与福利，缺乏主见，逃避责任，与世无争，只是最低限度地完成任务。当下属素质很高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种领导方式也是可行的，即所谓的“无为而治”。（2）任务型管理（9.1组合）的特征：这种类型的领导者对工作非常关心，但不大关心人。他们主要借助权力等组织人们完成任务，独断专行，压制不同意见。这种领导者在短期内可能提高生产效率。但由于不关心人，不注意提高职工的士气，因而生产效率不能持久。时间一长，人们会牢骚满腹，生产效率自会下降。

管理方格的五种典型领导方式（1）贫乏型管理（1.1组合）的特（3）乡村俱乐部型管理（1.9组合）的特征：领导只注重搞好人际关系，创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，忽视工作的进行和效果，这是一种轻松的领导方式。但这种领导行为在竞争激烈的现代社会生活很难立足，因为它不利于生产效率的提高。（4）中庸型管理（5.5组合）的特征：在处理工作与人的需要的矛盾上，不是去寻求对工作和人都有利的优化策略，而是寻找两者可以妥协的地方，如将工作目标降到人们乐于接受的程度。因此，这种领导行为虽然既要求完成必要的工作任务，又要求保持必要的士气，但工作效率与人们的积极性都有极大的局限性，都过得去但又不突出，实行的是中间式管理。

协调沟通的艺术与冲突管理课件（5）团队型管理（9.9组合）的特征：领导者既十分关心生产，又十分关心员工，把员工的愉快和舒适与达到工作目标放在同等重要的程度来关注，努力寻找解决问题的优化方法。如果有人滥用权利或利用其他成员，领导者会直面问题并能果断处理，从而避免给整个团队带来不利的影响。当工作与员工利益发生矛盾时，领导者总是把个人目标和组织目标结合起来努力去寻找“双赢”的解决方案而不是折中处理。这种领导行为是比较有效的，因为关心生产与关心人两个方面会相互影响，相互促进。

一般情况下，布莱克与莫顿认为团队型最佳，其次是任务型，再次是中间型、俱乐部型，最差的是平庸型。

（5）团队型管理（9.9组合）的特征：领导者既十分关心生产，3、情景领导模型以及领导风格的体现

情境领导模型是建立在领导二维理论和行为四分图基础上,又加了第三个变量—下属的成熟度,这是一个三度空间的领导效率模型。情境领导模型是领导培训下属的主要手段和方式。该理论认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度来确定,因为领导的权力从某种意义上来自下属,如果下属拒绝领导者,无论领导思想多么正确、行动计划多么周密,都只能是领导自己的事,难以变成现实。3、情景领导模型以及领导风格的体现情境领导模型是建立在领下属的成熟度下属成熟度：指下属完成某一具体任务的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度：指下属个人的知识和技能。工作成熟度高的下属拥有足够的知识、能力和经验完成工作任务，不需要领导者的指导。心理成熟度：指的是下属个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属不需要领导者过多的外部激励，主要靠自身的内部激励。下属成熟度用D来代表：职业生涯不同阶段，下属成熟度的4个等级：D1:意愿高，能力低D2：意愿低，能力低D3:意愿低，能力高D4:意愿高，能力高下属的成熟度下属成熟度：指下属完成某一具体任务的能力和意愿，财政厅干部教育中心新进人员不同成长过程的特点及领导风格情境领导High能力LowD1D4D3D2Low意愿

High意愿高,能力高意愿高,能力低意愿低,能力低意愿低,能力高财政厅干部教育中心新进人员不同成长过程的特点及领导风格情Hi财政厅干部教育中心D1意愿高能力低

刚工作的职员，对每种工作充满了新鲜感,热心,积极,表現出极高的学习意愿,是此阶段人的最大特色。

如果您的部属是属于热忱的初始者,他的学习意愿己经非常高,所以身为主管的您不需要再給他太多的鼓励或赞美;相反他最缺乏的是专业知识与工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指导----告诉他如何把工作做好,让他见习观摩所谓好的表现。热忱的初始者财政厅干部教育中心D1意愿高能力低刚工作的财政厅干部教育中心初始者的领导风格：命令D1

高指示

低支援

因为这些員工刚工作不久,对于工作现状了解有限,因此您的解说愈详细,对他的指令愈频繁,他的工作意愿高,绩效表现也随之日渐佳镜。当然,他们最初碰到工作困难时,意愿可能会发生动摇,身为主管的您,应经常关心他的工作进度,提供明确的解说,是激励这些部属的最好方法。他们需要详尽的解说,明确的指令,更需要您的关爱。财政厅干部教育中心初始者的领导风格：命令D1高指示财政厅干部教育中心D2意愿低能力低梦醒的学习者

工作一段时间后，初步成熟的员工，对工作的新鲜感已经丧失，对工作进一步了解后，又发现自己的专业能力仍有待磨练。虽然大多数身处此阶段的人仍能不断学习，然而工作现实与职业理想出现很大的反差，許多人因此心生严重的挫折感，为此苦恼不已，工作积极性下降，甚至想改行。财政厅干部教育中心D2意愿低能力低梦醒的学习者财政厅干部教育中心D2的领导风格：教练D2

高指示高支援

如果您的部属目前处于此发展阶段,他们最希望听到您对他的回馈。因为他们仍处于学习阶段,身为主管您有义务协助他们『迈向康庄大道』。这时真诚的面对面或书面的赞美，具体明确的回馈,手把手的指导，都将是协助部属提升工作意愿,提升自我能力的最好方式。若您发现员工的行为有任何不当的地方,请您也予以修正,员工的表现因为您的指导而有所成长,对梦醒的学习者而言,这又是另一种有效的领导风格.财政厅干部教育中心D2的领导风格：教练D2高指示财政厅干部教育中心D3勉強的贡献者D3能力高意愿低

如果员工能够成功地完成某项任务,这就表示他已大致趋于比较成熟阶段。此时会出现两种可能，要么创造力旺盛，工作业绩突出；要么职业工作发生急剧转折或下滑，对工作本身失去反应，其积极性、兴奋点、注意力不在工作上，由原来以事业和工作为重心，转向以家庭和个性发展和组织的福利奖酬为重心，是勉强的贡献者。财政厅干部教育中心D3勉強的贡献者D3能力高意愿低财政厅干部教育中心D3的领导风格：参与

在您费尽心思激励“勉強的贡献者”的同时,您也应抽空让他们共同参与讨论,聆听他们的意见,寻求改善的方法,赞美他的良好表現,对他的工作能力作出肯定,增強他的信心。您的赞美和支持会使他们的良好表现持续下去,工作意愿不断提升。D3

高支援

低指示财政厅干部教育中心D3的领导风格：参与在您费尽心财政厅干部教育中心D4胜利的成功者

能力高、意愿高

专业能力熟练,工作意愿高昂,而且在工作上能自主管理,完全可以独立工作，此阶段称为“胜利的成功者”。财政厅干部教育中心D4胜利的成功者

能力高、意愿高D4低指示低支援D4的领导风格：授权

胜利的成功者也需要他人的鼓励,否则会让他产生被人利用的感觉，误认为自己的能力与贡献不为组织认同。虽然他们对激励的需要与前三个阶段大有不同,但他仍需要您的一句感谢,如果能进一步授权他去执行一些重要的任务；请他將自己的经验与他人分享,训练其他同仁；在未来工作分派上有选择的机会；邀他一起讨论决定公司的政策……这在他心中将产生强大的震撼。D4低指示D4的领导风格：授权从以上对下属成熟度的4个等级的分析可以看出，下属处于成熟度不同的阶段，领导方式应有不同的要求：当员工处于不成熟阶段时，他更需要的是领导的命令；初步成熟阶段时，工作与关系并重的教练方式更适合他；比较成熟阶段时，领导不需要对给予过多的监督和指导，参与型的领导方式最为合适；成熟阶段时，员工在各个方面都可自律自主，领导只需授权即可。从以上对下属成熟度的4个等级的分析可以看出，下属处于成熟度不领导风格命令式教练式参与式授权式下属的成熟度不成熟阶段：有意愿、没能力初步成熟阶段：没意愿、没能力比较成熟阶段：没意愿、有能力成熟阶段：有意愿、有能力领导风格下属的成熟度

这是从工作关系协调的角度给大家介绍了情境领导模型,这是一种理想模型。但现实中不论下属成熟度多高,在管理中尽量采取民主的、参与的、以人为本的方式去调动下属积极性和创造性,并不一定非要运用权力,实施领导过程,这就是领导有效性的体现。

三个管理模型的启示在工作关系协调当中,首先强调管理无定式,适应最大化的原则。高校教师的“无为而治”。要注意把管人和管事有机的结合起来。团队型管理变革自己的管理方式，提高组织的效率。这是从工作关系协调的角度给大家介绍了情境领导模型,这（四）人际资源的协调人们之间的利益冲突和矛盾需要领导者进行人际资源协调。重点谈下行协调和上行协调下行协调：就是对下级资源的整合,是领导者带领下属去实现组织目标。上行协调：是对上级领导资源的整合,是领导者和上级的沟通协调关系。（四）人际资源的协调人们之间的利益冲突和矛盾需要领导者进行人1、下行协调

下行协调主要是调动下属的积极性

约翰定律：在人和人之间关系结构中,不是非凡的人集合在一起,这个组织就是有效的,而是通过使平凡的人干不平凡的事业,这个组织才是有效能的。喜欢用70分的人：松下幸之助的经验。调动积极性包括三个方面:

人本化管理、激励管理正职要正确处理与副职的关系

1、下行协调下行协调主要是调动下属的积极性（1）人本化管理强调把人看作是世间唯一能够取之不尽,用之不竭,而且能够再生和扩大的智力资源用人来驾驭科技创新和管理创新这两个民族腾飞的车轮

要善于“知人”、“用人”、“任人”要珍视人才的四个价值（自身价值、使用价值、有效价值、存在价值），去创造社会价值、社会财富。正确对待人才（爱才、识才、聚才、励才、用才）韩非子在《八经》里围绕善不善于协调下属资源,把领导分成三种类型,：下君尽己之能、中君尽人之力、上君尽人之智。（1）人本化管理（2）激励管理—马斯洛的五层次需要理论1．生理需要。这是人维持自身生存的最基本、最原始的需要，主要是指人的衣、食、住、行。2．安全需要。当一个人的生理需要得到基本满足后，就对自身安全，如劳动安全、职业安全、环境安全、生命安全、财产安全和心理安全等方面有了需要。3．社交需要。社交需要包括两个方面的内容：一是友爱的需要。二是归属的需要。4．尊重的需要。尊重需要包括内部尊重和外部尊重两部分内容。5．自我实现的需要。这是最高层次的需要，是指实现个人的理想、抱负，最大限度的发挥个人的潜能，完成与自己能力相称的工作的需要。（2）激励管理—马斯洛的五层次需要理论1．生理需要。这是人维自我实现需要自尊需要社会需要安全需要生理需要Maslow的需要层次自我实现人社会人经济人自我实自尊需要社会需要安全需要生理需要Maslow的需要层次需要层次论在管理实践中的应用了解员工的需要层次。领导者在实践中首先应该了解员工不同层次的需要，采取相应的激励措施，引导和控制员工的行为，使之和组织的目标相一致。当员工处于生理需要时，领导者可以通过增加工资，改善劳动和生活条件，给与更多的工休时间等方法，来激励员工，但要注意的是，人的生理需要在不同的环境中要求也是不一样的，随着环境的变化，这种要求也会越来越高的。其次对于员工的安全需要，领导者应注意通过改善工作条件，提高安全性，通过增加福利待遇，职业的安全感、低离职率，保护隐私权等让员工得到满足。需要层次论在管理实践中的应用了解员工的需要层次。领导者在实践第三，当社交需要成为主导性需要时，领导者应建立和谐、温暖的工作环境，通过联谊会、俱乐部及和谐的组织文化氛围来提高凝聚力，使员工产生较高的工作满意度和对组织的忠诚感。第四，当尊重成为主导性需要时，领导者可以通过职称评定、给与奖励、赋予责任等让员工得到满足。最后，当员工出现自我实现的需要时，领导者可以给他更有挑战性的工作，更大的创造空间，让他们有发挥更大能力的机会。第三，当社交需要成为主导性需要时，领导者应建立和谐、温暖的工合理需要的要求

在管理中更强调合理的需要才能满足,不合理的需要要加以抑制和引导。合理需要应该达到以下要求:

第一、合理需要应和组织需要、组织的发展相一致。第二、合理需要应和社会规范、社会需要相一致。如不能闯红灯,社会的红灯更不能闯。第三、合理需要是创造条件可以被满足的,而不是空想。第四、合理需要是被满足了之后,能够起积极的作用,而不是负效应。威士忌效应：渔夫与蛇和青蛙

合理需要的要求在管理中更强调合理的需要才能满足,不合理的需不花钱的激励方式

有效地激励部属已渐成领导者不得轻视的管理工作,当您看见员工的优秀表現,想表达您对他的肯定或鼓励时,千万不要吝啬,赞美是最简单最好用的激励办法。不花钱的激励方式很多而且很有用。不花钱的激励方式不花钱的激励方式有效地激励部属已渐成领导者不得轻视的管不花钱的激励方式到员工的位置上，当面感谢他的辛劳亲笔写张卡片，表达您的谢意员工或部门聚会时当众表扬他

请董事长、总经理、或部门主管会会见这位部属，感谢他的杰出表现。不花钱的激励方式到员工的位置上，当面感谢他的不花钱的激励方式在公司刊物或行业的通讯

上予以表扬将杰出员工的像片挂在走廊的墙上,布置成光荣榜设计一张特殊奖章,表扬他的成就买气球放在员工桌子上,电脑前面

设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工不花钱的激励方式在公司刊物或行业的通讯总结

领导者如果能够根据情境领导模式,将上述激励方式应用于实际工作中，用心激励您的部属,高昂的士气,满意的员工,以及高绩效的团队,將是同仁們回馈给您的另一种激励。

总结领导者如果能够根据情境领导模式,将（3）、正职要正确处理和副职的关系第一：正职全面了解副职,支持副职的工作：1、熟知。要对副职的能力,经验,精力,学识,甚至他的管理风格,个性,家庭都要有所熟知。2、沟通。正职有什么打算,想干什么,听到什么反映都可以开诚布公地与副职及时沟通，达到相互理解和谅解。3、提醒。副职有什么缺点,不足或者听到什么反映,正职应及时提醒,引起副职的注意,免得出现大的失误。4、讨论。不在背后对副职论长道短,以免伤感情,可以直接开诚布公的讨论。（3）、正职要正确处理和副职的关系第一：正职全面了解副职,支第二、防止一把手综合症越俎代庖—上级干下级的活。一把手应该无为而治，运筹帷幄，有为应为下级所用。过分认真

—事无巨细都管，会出现这样一些失误:第一、抓小放大,方向丢了。第二、具体抓事务,可能直接会伤害人们的感情,不超脱。第三、老做下级的活,下级无所事事。所以作为一把手要把自己从技术层转移到运作层、战略层，运筹帷幄。第三、注意因人制宜,化干戈为玉帛只要人参与组织,利益冲突、矛盾必然会参与进来,领导就是在每天解决矛盾和产生矛盾的循环往复中来承担他的职责和能力的。因此,因人制宜,化干戈为玉帛,强调领导要有洞察力,要发现矛盾什么时候产生的,因何产生的,为什么产生的，要及时泄洪,排沙,雨过才能天晴。第二、防止一把手综合症2、上行协调如何恰当地进行上行协调第一:要当好下属对工作负责,追求卓越准确领会上级工作的意图面对领导遇到的困境,调整工作思路,配合领导工作爽快地接受指令,诚恳地接受指正事先请示,事后报告当意见不同时,采取老板定律

2、上行协调如何恰当地进行上行协调2、上行协调（续）第二,副职要正确处理与正职的关系摆正角色位置，副职要：有主见,不固执。多揽事,不争权。尽职而不争功。行权而不越位。分担分忧,维护正职的威信。2、上行协调（续）第二,副职要正确处理与正职的关系发挥副职作用：政治上的维护作用,副手想问题,办事情一定要从班子的全局出发,既要坚持原则,又要负起职责。在制定和决策执行方面,要发挥重要的影响作用。在人才成长方面,副职是向正职晋升的不可逾越的台阶。发挥副职作用：二、认知领导角色,善于自我协调

管理者只有储备了能力（前提）,才能把握发展的机遇1、管理者应该储备的五种能力第一、科学判断形势的能力。第二、驾驭市场经济的能力。第三、提高应对复杂局面的能力。第四、不断提高依法执政的能力。第五、总揽全局的能力。二、认知领导角色,善于自我协调美国通用电气行政总裁杰克·韦尔奇筛选后备干部的能力：第一是活力,充沛的精力,干劲。第二是影响力,号召力,第三是创新力,锐不可当。第四是实现目标的执行力。美国通用电气行政总裁杰克·韦尔奇筛选后备干部的能力：2、木桶论原理—在能力储备当中,要善于扬长避短。关注四大效应“瓶颈效应”—最弱的可能决定生死存亡“底洞效应“—木桶装了再多的水，如果忽略了底板上的薄弱环节，水装得再满，也有可能从底洞中流掉，有的时候细节决定成败。“蜂王原理“—整合资源,协调资源的凝聚力“破窗效应“—一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破，小破坏能够带来大灾难这些都是管理中应该注意的，应补自己能力之短,去扬自己能力之长。2、木桶论原理—在能力储备当中,要善于扬长避短。沟通的艺术沟通的艺术3分钟小组讨论问题一:什么是沟通?沟通的目的是?3分钟小组讨论问题一:什么是沟通?沟通的目的是?沟通的定义沟通是用任何方法，彼此交换信息，即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从交换信息的方法。

沟通的定义沟通是用任何方法，彼此交换信沟通的目的将信息传递出去被理解被接受得到答复性的行动沟通的目的将信息传递出去问题二:沟通的要素?3分钟小组讨论问题二:沟通的要素?3分钟小组讨论沟通的要素沟通的要素问题三:常有的沟通方式?问题三:常有的沟通方式?沟通的方式口头沟通

交谈、会议、演讲等书面沟通通知、通告、联络函等沟通的方式口头沟通问题四:如何与上级进行有效的沟通？3分钟小组讨论问题四:如何与上级进行有效的沟通？3分钟小组讨论与上级沟通技巧说话力求婉转避免过多的解释别伤害领导的面子把话说到点儿上（两个推销员的故事）与上级沟通技巧说话力求婉转短片欣赏

《两只猪的对白》短片欣赏

《两只猪的对白》问题五:如何与下属进行有效的沟通?3分钟小组讨论问题五:如何与下属进行有效的沟通?3分钟小组讨论与下级沟通技巧保持公正的心态;针对不同的对象给予不同的言词;(秀才买才)用心倾听对方的内容;(三个小金人的故事)适当给予鼓励.与下级沟通技巧保持公正的心态;问题六:沟通应注意哪些要点?3分钟小组讨论问题六:沟通应注意哪些要点?3分钟小组讨论沟通要点有效倾听的建议;倾听的障碍;(小朋友的理想)察觉对方非语言的讯息.沟通要点沟通对象分析应从哪五个关键问题开始我的沟通对象是谁?我与沟通对象之间的关系怎样?沟通对象的态度如何?沟通对象已知道多少?我的建议是为了沟通对象的利益吗?沟通对象分析应从哪五个关键问题开始我的沟通对象是谁?冲突管理冲突管理项目冲突的概念冲突的分析冲突来源项目冲突的原因项目冲突的阶段项目冲突的管理主要内容项目冲突的概念主要内容1.项目冲突的概念1、“矛盾表面化、发生激烈争斗”

《现代汉语词典》2、项目冲突1.项目冲突的概念1、“矛盾表面化、发生激烈争斗”5.

项目冲突的阶段潜伏被认知被感觉出现结局5.项目冲突的阶段潜伏被认知被感觉出现结局1.1冲突的定义

冲突是两个或两个以上的决策者在在某个争端问题上的纠纷。从心理学的角度讲，冲突是指发生于两个或两个以上的当事人，因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。1.1冲突的定义冲突是两个或两个以上1传统的观念2现代的观念

1.2对待冲突有两种观念1传统的观念1.2对待冲突有两种观念1.3项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突1.3项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理得好，不仅可以解1.4项目冲突的良、恶分类

项目冲突良性冲突恶性冲突少多1.4项目冲突的良、恶分类项目冲突良性冲突恶性冲突少多2.冲突的分析冲突在项目环境中，冲突是不可避免的。如果采取正确的方式，这些冲突通常在不影响计划之前就化解。认识冲突的起因和来源有助于更好地识别预计冲突和解决冲突。2.冲突的分析冲突在项目环境中，冲突是不可避免的。冲突产生的起因价值观念的不一致冲突事实的不一致利益的不平感目的动机的不一致冲突产生的起因价值观念的不一致冲突事实的不一致目的动机3.冲突来源项目成员项目目标技术问题项目计划项目成本资源分配组织结构优先权问题管理程序3.冲突来源项目成员项目成本3.1冲突来源之一：项目成员

在项目的进行过程中，项目成员在项目的开始时间、项目进度、实施技术等方挥发生分歧。

涉及到项目组成员的冲突主要有四个方面：项目成员的个性冲突；（遇到挫折的消沉）队员之间的冲突；(两人无法相处；一人不合团队)团队之间的冲突；(同一目标不同团队之间的角逐)团队内部的冲突；(帮派、小集体的内讧)3.1冲突来源之一：项目成员在项目的进3.2冲突来源之二：项目目标

项目团队中，并非每位成员对项目目标的理解后趋于一致。公司目标个人目标这是正常的事情关键的是如何将组织目标和个人目标有机统一起来，这应该是项目主管人员高度重视的。3.2冲突来源之二：项目目标项目团队中，并3.3冲突来源之三：技术问题

当项目采用新技术或需要技术创新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。

这种冲突应该属于一种良性冲突，技术问题只有充分的讨论，分析，验证才能有正确的结论。所谓：“不辩不明”就是这个道理。3.3冲突来源之三：技术问题当项目采用新技3.4冲突来源之四：项目计划

项目计划几乎是产生冲突的最主要因素。

除了时间因素，复杂项目的不确定因素多，许多情况在计划制定阶段是无法准确预计的，所以也导致计划的欠缺。

制定一个完美无缺的计划是每一个项目管理人员梦寐以求的，可是，这的确很难！3.4冲突来源之四：项目计划项目计划几乎是3.5冲突来源之五：成本

在项目过程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。

在签订合同时，就要考虑有关物件的涨价和降价事宜。这个涨价了，要追加费用！否则不能按期完工。#*（%￥#·！3.5冲突来源之五：成本在项目过程中，经常3.6冲突来源之六：资源分配

在资源分配中，首先人员是关键，这会引起很大的冲突。此外，设备、工具、设施等资源上也是冲突的诱因。

资源配置的合理利用，也是非常重要的一个问题。最优良的机床分给…我要这个，女士优先。

啊、啊、这个…3.6冲突来源之六：资源分配在资源分配3.7冲突来源之七：组织结构

在现代的项目组织机构里，冲突还取决于组织的系统结构和各组成部分之间的关系。

不好的制度，使好人也心生邪念。敢不敢？该不该？对不对？3.7冲突来源之七：组织结构在现代的项目组织3.8冲突来源之八：优先权问题

优先权问题有两方面的冲突：工作活动的优先顺序；资源分配的优先顺序。

确立优先权的责任在上层管理人员，确定的原则是:大家都感到公平和合适。1234顺序排队同一个队员被同时分配在几个项目中工作。3.8冲突来源之八：优先权问题优先权问题有两方3.9冲突来源之九：管理程序

在项目管理中，项目报告的数量，种类以及信息管理渠道等管理程序，也会引发冲突。如：项目成员常常会因信息的获得产生冲突。

合适的原则是:大家都感到公平和合适。为什么不给我们？！项目报告的数量、种类以及信息管理渠道等管理程序3.9冲突来源之九：管理程序在项目管理中，项目项目管理者就是项目冲突解决者！[加]明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”项目管理者就是项目冲突解决者！[加]明茨伯格在研究管理者角色

企业一号公园定于9月18日晚在现场召开中华环球小姐代言42栋产业别墅活动，由于下雨，活动延期（具体日期未定），但是有一位感兴趣的北京客户不知道延期，下午来到了售楼处；如果你是销售经理，你会怎么办？讨论企业一号公园定于9月18日晚在现场召开中华环6.项目冲突管理1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法6.项目冲突管理1、项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突6.1项目冲突源人力资源冲突6.1项目冲突源项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突6.2项目进程中平均冲突强度项目进度冲突6.2项目进程中平均冲突强度6.3项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突6.3项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突6.4项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突6.4项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突6.5项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突6.5项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突6.6项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突6.6项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目冲突解决方法回避或撤出竞争或逼迫缓和或调停妥协正视6.7项目冲突解决方案项目冲突解决方法回避或撤出竞争或逼迫缓和或调停妥协正

卷入冲突的项目成员一方撤出，有时这不是一种积极的解决途径；特别是工作上的回避。缺点：避免暂时的冲突和争论，没有把问题讨论清楚，认识没有统一；或者把隐患隐藏下来；

6.7.1回避或撤出

适用于当你无法获胜时；当利害关系不明显时；当利害关系很明显，但你尚未作好准备时；为了赢得时间；为了消磨对手意志；为了保持中立或保持名声；当你认为问题会自行解决时；当你认为通过拖延能够获胜时。卷入冲突的项目成员一方撤出，有时这不是一种积

这种方法的实质就是：“非赢即输”。这种观点认为在冲突中一方获胜或占上风分出输赢或对错，要比“勉强”保持人际关系重要。这是一种积极的的冲突解决方式。6.7.2竞争或逼迫

适用于当利害关系很明显时；当基本原则受到威胁时；短期的一次性的交易；当大家都认为是比赛时；当需要尽快做一项决策时。这种方法的实质就是：“非赢即输”。这种观点

这种方法的实质是：“求同存异”。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出一致的方面。这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的感情，从而降低团队的凝聚力。缺点：尽管这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它并不有利于问题的彻底解决。6.7.3缓和或调停

适用于为了达到一个全局目标；为以后的折中先尽义务；当利害关系不明显时；当任何方案都足以解决问题时；为了表示友好；为了赢得时间。这种方法的实质是：“求同存异”。这种方法的通常

这种方法的实质是：协商并寻求争论双方在一定程度上都满意。这一冲突解决的主要特征是“妥协”，并寻求一个调和的折中方案。但两个方案难分优劣时，妥协折中也许是恰当的方式；项目中AB两组一组认为费用是5万，一组认为是9万；经过妥协，双方都接受了7万，但这不是最好的预计方案。6.7.4妥协

适用于当冲突各方都希望成为赢家时；当其他人的力量和你相当时；当利害关系一般时；当你对自己是否正确没有把握的时候；为了保持和竞争对手的联系；为了避免给人一种“好斗”的印象。这种方法的实质是：协商并寻求争论双方在一定程

需要环境：团队之间的关系是开放的，真诚的、友善的。这样队员之间才能以积极的态度面对冲突，暴露冲突和分歧，经过分析和讨论，寻求到最好的解决方案。6.7.5正视直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。6.7.5正视直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。6.7.6解决冲突的5种基本模式的使用几率6.7.6解决冲突的5种基本模式的使用几率

项目生命周期主要冲突源及建议

（项目启动阶段）优先权程序进度清楚定义的项目计划。联合决策以及与有关部门协商建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序。建立理解说明或证明。在项目开始前建立进度计划。预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响。项目生命周期主要冲突源及建议

（项目启动阶段）优先权清楚项目生命周期主要冲突源及建议

（项目规划阶段）优先权进度程序通过碰头会向项目计划需求提供反馈与职能部门的合作中，完成工作任务包的进度制定关键管理管理问题的预备计划。项目生命周期主要冲突源及建议

（项目规划阶段）优先权通过碰头项目生命周期主要冲突源及建议

（项目实施阶段）进度技术人力监控与有关部门的沟通，遇见问题并考虑替代方案，确定需要密切监督的问题或方面。尽早解决项目技术问题，尽早对项目的技术方案达成共识。尽早预测和协调对人力资源的需求；并确定有关优先权方案。项目生命周期主要冲突源及建议

（项目实施阶段）进度监控与有关项目生命周期主要冲突源及建议

（项目结束阶段）进度个性和人力在项目生命期中密切监督进度，及时解决可能影响项目进度的技术问题。在项目接近完成时做好人员重新分配计划，与项目班子和写作方保持和谐的工作关系，努力缓解紧张的工作环境。项目生命周期主要冲突源及建议

（项目结束阶段）进度在项目生命讨论：以“和”为工具的中国“儒家”传统管理

以“竞争”为工具的西方传统管理

请各位写下对“和”字的理解。讨论请各位写下对“和”字的理解。讨论团队冲突管理的七种方法要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该减低到最小程度；第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。财政厅干部教育中心团队冲突管理的七种方法要有效管理团队之间的冲突，需要遵循冲突管理的方法（一）（1）交涉与谈判

交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。

（2）第三者仲裁

当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。

（3）吸收合并

当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。财政厅干部教育中心冲突管理的方法（一）（1）交涉与谈判财政厅干部教育中心冲突管理的方法（二）（4）强制

即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。

（5）回避

当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。

财政厅干部教育中心冲突管理的方法（二）（4）强制财政厅干部教育中心冲突管理的方法（三）（6）激发冲突

具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人；调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性；故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”。

（7）预防冲突

具体方法有：加强组织内的信息公开和共享；加强团队之间正式和非正式的沟通；正确选拔团队成员；增强组织资源；建立合理的评价体系，防止本位主义，强调整体观念；进行工作轮换，加强换位思考；明确团队的责任和权利；加强教育，建立崇尚合作的组织文化；设立共同的竞争对象；拟订一个能满足各团队目标的超级目标；避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况。财政厅干部教育中心冲突管理的方法（三）（6）激发冲突财政厅干部教育中心Thatisall，thanksforyouradvice!

谢谢大家批评指正！协调沟通的艺术与冲突管理课件演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！KMSTRAININGMATERIALS

——协调沟通的艺术KMSTRAININGMATERIALS

——协调沟主要内容

一、把握人的差异,进行组织协调

（一）协调与沟通的认知（二）组织目标的协调

（三）工作关系的协调含义关系类型意义决策执行领导二维理论和领导行为四分图方格管理原理情境领导理论避免的失误布里丹效应费雷比定理主要内容

一、把握人的差异,进行组织协调含义决策领导二维理主要内容

一、把握人的差异,进行组织协调

（一）协调与沟通的认知（二）组织目标的协调

（三）工作关系的协调含义类型关系意义决策执行领导二维理论和领导行为四分图方格管理原理情境领导理论避免的失误布里丹效应费雷比定理主要内容

一、把握人的差异,进行组织协调含义决策领导二维理（四）人际资源的协调

下行协调

—

调动下属积极性

人本管理韩非子《八经》

马斯洛需求理论

合理需要的条件

不花钱的激励正职要正确处理和副职的关系

上行协调要当好下属副职要正确处理与正职的关系激励（四）人际资源的协调人本管理韩非子《八经》上行协二、认知领导角色,善于自我协调领导者应该具备的五种能力木桶原理扬长避短关注四大效应瓶颈效应底洞效应蜂王原理破窗效应二、认知领导角色,善于自我协调领导者应该具备的五种能力木桶原一、把握人的差异,进行组织协调（一）协调与沟通的认知

协调与沟通基本内涵

有名的《世界财富》杂志曾经对世界五百强如美国通用电气、波音、北美银行、美孚石油、可口可乐、沃尔玛的部分高层主管进行调查,管理中失败的最主要原因是什么？高层主管大多数认为失败的最主要原因是缺乏人际协调沟通的艺术。

一、把握人的差异,进行组织协调（一）协调与沟通的认知

协调与

国家行政学院曾对领导十种能力中最需要培训的能力进行问卷调查，这些能力包括:决策、用人、协调、沟通、对下属的谈话等等。问卷后,占排行榜首79．8%的是什么呢？是协调沟通能力,这就说明在管理当中协调沟通已经变得非常重要了。

国家行政学院曾对领导十种能力中最需要培训的能力进行问卷调协调：指领导者运用自己的权利、威信、方法和技巧,使领导活动中的各种资源、关系和因素整合起来,行动一致,形成组织合力和社会合力,从而实现组织目标,取得组织绩效的管理过程。领导者协调管理的类型领导者的有效协调包括内协调和外协调。外协调：指本组织和外部社会资源的整合。内协调：指领导者对组织内部员工的协调,对组织内部资源的整合乔布斯与苹果公司的案例。艾柯卡创造两个世界五百强案例。

协调：指领导者运用自己的权利、威信、方法和技巧,使领导活动中沟通：指人与人之间传达思想,转移信息的过程,是获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径,是人与人之间交往的一座桥梁。（艾柯卡）通过这个桥梁，人们可以分享彼此的感情和知识，消除误会,增进了解。

沟通和协调的关系：沟通是手段，协调是目的。沟通：指人与人之间传达思想,转移信息的过程,是获得他人思想、协调沟通在现代管理中的重要意义

管理中70％的工作是协调沟通，如谈判、发邮件。管理中的障碍、矛盾,70%是由于协调沟通不畅引起的。哈罗德：管理的本质和目的是协调，主管的中心工作就是把个人分散的目标协调到组织目标上来。东西方都极为重视协调的作用：

日本成功的重要原因—儒家文化：对内协调（和为贵）、对外抗争。美国—实用主义：治大国若烹小鱼、雷锋。协调沟通在现代管理中的重要意义

（二）组织目标的协调

１、领导者的两个职能:决策与执行决策目标-

第一个层级是战略目标。单位或组织的高层领导制定的三到五年的目标、规划。(指示灯)第二个层级是策略目标。中层领导根据组织的战略目标和本部门的实际,制定两到三年的发展计划。（船长）最后一个层级是实际工作中的管理者,根据战略目标和策略目标,制定的行动计划。（水手）执行目标

（二）组织目标的协调１、领导者的两个职能:决策与执行２、决断和执行中应避免的失误①、布里丹效应

第一个失误—

决策无序化（价值取向7件宝贝）第二个失误—

时间无限延长,一再失去机遇第三个失误—

情绪化，失去理智第四个失误—

模棱两可（不做决策）②、费雷比定理—

用最主要的精力去干次要的事,造成管理的无效率。２、决断和执行中应避免的失误①、布里丹效应

（三）工作关系的协调

权变理念与权变管理——权衡比较，变更方式权变理论的三个管理模型1、领导二维理论和领导行为四分图2、管理方格原理3、情境领导模型及领导风格

“领”与“导”的含义是大不一样的。比如，一只羊想把一群羊带到悬崖下面，就有个方式方法问题。“领”，就是自己走在前头，率先纵身跳下悬崖。这就是我们平常说的“身先士卒”；“导”就不一样了，可以通过宣传鼓动，教育引导，使羊群无所畏惧地争先恐后冲下悬崖，而“导”者可以站在悬崖上袖手旁观。（三）工作关系的协调

权变理念与权变管理——权衡比较，变更

1、领导二维理论和领导行为四分图

领导二维理论：就是领导关心工作,关心人用两个数量来表示。关心工作：即工作型领导,或称为工作行为。这种风格的领导最关注的是组织的任务、绩效、权限、效率,工作是他心中最重要的目标。关心人：即关系型领导,或者关系行为。这种风格的领导最关注的是人,下属的需要是否得到了满足、组织内部关系是否融洽、同事和下属情感是否融通。

1、领导二维理论和领导行为四分图

领导二维理论：就领导二维理论

密执安大学的利克特对以工作为中心和以人为中心的领导二维理论进行比较研究，结果发现后者对生产有效，并得出以下几条结论：

1．高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别。

2．部门领导者凡是关心职工的，生产效率就高；经常施加压力的，生产效率则低。

3．部门领导者与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之生产效率则低。

4．部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让他们参与决策的，生产效率就高；相反，采取独裁领导方式的，生产效率则低。

领导二维理论密执安大学的利克特对以工作为中心和以人

利克特根据大量研究材料，证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。只有依靠民主管理，从内部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。而独裁管理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平，也不能使职工对工作产生满足感。利克特根据大量研究材料，证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的利克特的四种领导方式1、极端专制的领导，效果最差。权力集中在最高一级，下级无任何发言与自由，领导与下层存在不信任气氛，因而组织目标难以实现。

2、仁慈式专制领导，权力控制在最高层，但领导者对下级较和气，授予中下层部分权力，下层自由非常少，奖惩并用，上下有点沟通，但是表面的、肤浅的，领导不放心下级，下级对上级存有畏惧心理，工作主动性差，效率有限。

利克特的四种领导方式1、极端专制的领导，效果最差。权力3、民主协商式领导，领导者对下级有一定信任，重要问题决定权仍在最高一级，中下级对次要问题有决定权，上下级联系较深，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。

4、参与民主式领导，上下关系平等，有问题民主协商，参与讨论，领导最后决策，按分工授权，下级也有一定的决策权；上下级有充分沟通，相互信任，感情融洽，上下都有积极性。

利克特提出的理论，有一定积极意义，为我们推行民主管理提供了心理学依据。在非常时期，紧急决策时采用第1、第2种领导作风也是可行的；在常规阶段、有充分时间讨论，采用第3、第4系统的领导方式为好。3、民主协商式领导，领导者对下级有一定信任，重要问题决定权领导行为四分图领导行为四分图：就是以工作行为高和低,关系行为高和低形成四个矩阵的管理方阵。关心人关心工作低高低高3低工作高关系

2高工作高关系4低工作低关系1高工作低关系高领导行为四分图领导行为四分图：就是以工作行为高和低,关系第一个方阵：高工作,低关系。领导风格体现在,对工作极度关注,关注组织的绩效、效率和权限,而较少关心人的因素。易造成领导和下属的对立情绪，满意度低，缺勤率高且人员流动性大。第二个方阵：高工作,高关系。领导既关心工作,也关心人，既关注组织目标,也关注下属的需求和愿望是否得到满足，工作效率和下属满意度较高。第三个方阵：低工作,高关系。领导最关注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下属的需求愿望是否得到满足,而对工作任务关注程度比较低。第四个方阵：低工作,低关系。领导既不关心工作,也不关心人,很洒脱,很超脱,无为而治。

第一个方阵：高工作,低关系。领导风格体现在,对工作极度关注,2、管理方格原理1964年，美国的布莱克和穆顿在“关心人”和“关心工作”的基础上提出了管理方格原理。管理方格图以坐标的方式表现了领导者对工作的关心和对人的关心程度。横坐标表示对工作的关心程度;纵坐标表示对人的关心程度。纵横两个坐标各划出9个等级,从而组成了81种不同的领导类型,这就是”管理方格论”,其中有5种典型的领导方式：贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中庸型、团队型。管理方格图如图所示：财政厅干部教育中心2、管理方格原理1964年，美国的布莱管理方格图

1.99.95.51.19.1高低对人的关心程度对工作的关心程度低高1198765432113367管理方格图

1.99.95.51.19.1高低对人的关心程度管理方格的五种典型领导方式（1）贫乏型管理（1.1组合）的特征：这种类型的领导既不关心生产，又不关心人的情感与福利，缺乏主见，逃避责任，与世无争，只是最低限度地完成任务。当下属素质很高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种领导方式也是可行的，即所谓的“无为而治”。（2）任务型管理（9.1组合）的特征：这种类型的领导者对工作非常关心，但不大关心人。他们主要借助权力等组织人们完成任务，独断专行，压制不同意见。这种领导者在短期内可能提高生产效率。但由于不关心人，不注意提高职工的士气，因而生产效率不能持久。时间一长，人们会牢骚满腹，生产效率自会下降。

管理方格的五种典型领导方式（1）贫乏型管理（1.1组合）的特（3）乡村俱乐部型管理（1.9组合）的特征：领导只注重搞好人际关系，创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，忽视工作的进行和效果，这是一种轻松的领导方式。但这种领导行为在竞争激烈的现代社会生活很难立足，因为它不利于生产效率的提高。（4）中庸型管理（5.5组合）的特征：在处理工作与人的需要的矛盾上，不是去寻求对工作和人都有利的优化策略，而是寻找两者可以妥协的地方，如将工作目标降到人们乐于接受的程度。因此，这种领导行为虽然既要求完成必要的工作任务，又要求保持必要的士气，但工作效率与人们的积极性都有极大的局限性，都过得去但又不突出，实行的是中间式管理。

协调沟通的艺术与冲突管理课件（5）团队型管理（9.9组合）的特征：领导者既十分关心生产，又十分关心员工，把员工的愉快和舒适与达到工作目标放在同等重要的程度来关注，努力寻找解决问题的优化方法。如果有人滥用权利或利用其他成员，领导者会直面问题并能果断处理，从而避免给整个团队带来不利的影响。当工作与员工利益发生矛盾时，领导者总是把个人目标和组织目标结合起来