企业经营战略管理诊断课件

第六章企业经营战略管理诊断第六章企业经营战略管理诊断1一、企业发展战略诊断常用工具战略分析工具战略实施工具战略选择工具一、企业发展战略诊断常用工具战略分析工具战略实施工具战略选择2战略分析工具PEST分析五力分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图因果分析战略分析工具PEST分析3PEST分析P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素PEST分析P----Political,政制法律环境，主要4PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的5五力分析替代品的其他企业潜在的新进入者销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势供应商购买者五力分析替代品的其他企业潜在的新进入者销售者之间的竞争供应商6五力分析Michael.Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。五力分析Michael.Portor于20世纪80年代初期7五力分析模型详解供应商所在行业的集中度供应商产品的标准化程度供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商所提供的产品对企业产品质量的影响企业原材料采购的转换成本供应商前向一体化的战略意图供应商的讨价还价能力五力分析模型详解供应商所在行业的集中度供应商产品的标准化程度8五力分析模型详解产品在购买者成本中占的比重集体购买大批量购买的普遍性替代品的替代程度购买者对产品质量的关注程度产品的标准化程度购买者后向一体化的战略意图购买者的讨价还价能力五力分析模型详解产品在购买者成本中占的比重集体购买大批量购买9五力分析模型详解行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：购买者的转换成本替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略新进入者的威胁替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；五力分析模型详解行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产10几类典型的利益相关者所有者和股东；供应商；广告商；雇员；竞争对手；管制者；公益利益群体；银行及其他债权人；购买者和顾客；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教群体及军队；利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，以期帮助客户在制定战略时明晰重大利益相关者对战略制定和实施的可能的影响。利益相关者分析几类典型的利益相关者所有者和股东；银行及其他债权人；利益相关11利益相关者分析权力-动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。A问题较少B不可预测但可管理D危险最大C力量强大但可预测权力高高低低可预测性利益相关者分析权力-动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如12利益相关者分析权力–利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。A最少的努力B提供信息D主要利益相关者C保持满意权力高高低低利益水平利益相关者分析权力–利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的13竞争者分析竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施。现有竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析……竞争者分析竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计14竞争者分析竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评价，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有助于在实施业务单元战略分析是参照：业务单元分析指标业务单元地位评价业务单元的作用业务单元的目标业务单元的组织架构业务单元的控制和激励系统业务单元的战略地位业务单元的环境限制和机遇业务单元的领导地位业务单元的业绩表现集团财务目标的评价业务单元的增长能力业务单元的股东期望增长率关键优势和劣势业务单元的变革能力战略决策者的价值观历史上对竞争行为的反应对竞争者的期望和信心总体组合投资的特点竞争者分析竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实15价值链分析价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。企业的价值活动被分为两类：基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。支持活动：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。价值链分析价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想16价值链分析基本活动支持活动公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利润利润企业价值链虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。价值链分析基本活动支持活动公司基础设施管理人力技术开发采购服17价值链分析价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势最优化协调价值链分析价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需18价值链分析价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。本企业价值链客户价值链供应商价值链竞争对手价值链价值链分析价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比19价值链分析价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动价值链分析价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径企业必须以20雷达图雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。分析指标分类收益性指标安全性指标成长性指标流动性指标生产性指标雷达图雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是21雷达图收益性指标资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股权益收益额股利发放率市盈率销售利税率毛利率净利润率成本费用利润率收益性比率基本含义计算公式（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/平均普通股权益(净利润-优先股股利)/普通股股数每股股利/每股利润普通股每股市场价格/普通股每股利润利润总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入(净收益+利息费用+所得税)/成本费用总额反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业取得利润的代价雷达图收益性指标资产报酬率收益性比率基本含义计算公式22雷达图成长性指标销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率成长性比率基本含义计算公式本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势企业流动指标总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率流动性比率基本含义计算公式销售收入/平均资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均应收帐款销售成本/平均存货反映全部资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映流动资产的使用效率反映年内应帐款的变现效率反映存货的变现速度雷达图成长性指标销售收入增长率成长性比率基本含义计算公式本期23雷达图安全指标流动比率速动比率资产负债率所有者（股东）权益比率利息保障倍数成长性比率基本含义计算公式流动资产/流动负债速动资产/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额(税前利润-利息费用)/利息费用反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业偿付借债利息的能力生产性指标人均销售收入人均利润人均资产总额人均工资流动性比率基本含义计算公式销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数反映企业人均销售能力反映反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业成果分配状况雷达图安全指标流动比率成长性比率基本含义计算公式流动资产/流24雷达图雷达图：可以根据实际情况建立不同的指标线，用以分析企业的具体财务情况。一般情况是确定三个同心圆：中心小圆代表行业平均值的半数或最小值；中间圆代表行业平均水平，称为标准线；最大圆代表行业先进水平或平均水平的1.5倍。按圆的360度分别设置指标区、指标线和比例尺，并标出企业当期指标点，然后将这些点连接起来。

⑴⑵⑶⑾⑽⑼⑻⑺⑹⑿⑷⑸⒁⒀雷达图雷达图：可以根据实际情况建立不同的指标线，用以分析企业25因果分析因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。提高产品质量设备资金原料人工更新设备培训员工改进原料增加资金因果分析因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影26企业发展战略咨询常用工具战略分析工具战略实施工具战略选择工具企业发展战略咨询常用工具战略分析工具战略实施工具战略选择工具27战略选择工具SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理定向政策矩阵产品--市场多元化矩阵战略选择工具SWOT分析28SWOT分析S：Strengths，优势W：Weakness，劣势O：Opportunities，机会T：Threats，威胁SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。SWOT分析S：Strengths，优势W：Weakness29SWOT分析SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。SWOTWTSOSTWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁SWOT分析SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免30战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(SPACE):是在

SWOT分析基础上，通过确定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定位。SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。财务实力要素产业实力要素竞争优势要素环境稳定要素0-6-666SPACE评估矩阵战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(31战略地位和行动评估矩阵（SPACE）财务实力要素产业实力要素竞争优势要素环境稳定要素技术变化需求变化进入市场的障碍需求的价格弹性通货膨胀率竞争产品的价格范围竞争压力发展潜力财务稳定性资本密集性生产率及生产能力的利用程度利润潜力技术、资源利用率进入市场的难度市场份额产品寿命周期顾客对产品的忠实程度产品质量产品更换周期投资报酬资本需要量和可供性退出市场的难度偿债能力现金流量经营风险战略地位和行动评估矩阵（SPACE）财务实力要素产业实力要素32战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略形态图进攻型竞争型保守型防御型战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略形态图进攻型竞争型保33战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为-6～0根据实际情况对每个要素进行评定按各要素的重要程度加权求出代数和根据上述结果做出战略定位和评价战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(34波士顿矩阵波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并依此划分为高、低两个区域；矩阵的纵轴表示市场的增长率：

是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：

圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。波士顿矩阵波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是35波士顿矩阵10%1.0X相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务ABCDEF波士顿矩阵10%1.0X相对市场占有率市场增长率高高低低明星36波士顿矩阵明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。波士顿矩阵明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅37波士顿矩阵相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序波士顿矩阵相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现38通用矩阵通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。成长—渗透选择性收获或投资收获现金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获选择性投资或剥离有控制的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务竞争地位市场吸引力高高低低中中通用矩阵通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计39通用矩阵通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处于不同地位的业务经营状态。在两个坐标上都增加了中间等级矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地位矩阵的纵轴用多个指标反映产业的吸引力通用矩阵通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地40通用矩阵通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。竞争地位影响因素市场吸引力影响因素产业增长率市场价格市场规模获利能力市场结构竞争结构技术因素社会政治因素相对市场份额市场增长率买方增长率产品差别化生产技术生产能力管理水平通用矩阵通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，41通用矩阵通用矩阵最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应保持其原有规模，并适度调整其发展方向位于对角线三个方格最适于采取停止、转移、撤退战略位于右下角三个方格最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源位于左上角三个方格通用矩阵通用矩阵最适于采取维持或有选择地发展的战略，企42通用矩阵的延伸.W.Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况产品-市场发展阶段竞争地位弱强中开发增长整顿成熟—饱和衰退圆面积代阴影面积代表企业的市场占有率表市场规模通用矩阵的延伸.W.Hofer矩阵：即产品-市场演变43V矩阵V矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。V：V最大的组合即为最恰当的业务组合ROI：企业盈利能力，ROI=（净利润/销售额）*（销售额/资产额）K：企业加权资本成本V=ROIKV矩阵V矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权44V矩阵V矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业分析，更可用于企业业务发展的历史分析。ADV=1.0CV=0.9EV=1.1业绩很好业绩较好业绩尚可业绩不好10%K%ROIB02030104矩阵中圆圈大小代表各业务的回报大小或占用只产的数量大小需要注意较好和尚可的业务区域，较小的调整可能带来此区域业务性质的变化02030104V矩阵V矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者45EVA管理EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势和行为的方法。恰当地执行EVA管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无常，是管理人员的利益与股东利益相一致。只有收回投资成本之后的EVA才是企业真正的利润，以之为尺度衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。EVA=销售额–经营成本–资金成本EVA：（EconomicValue-added,EVA）EVA依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。EVA=税后利润–资金成本系数（使用的全部资金）EVA管理EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算46EVA管理EVA管理的重要概念企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。EVA管理EVA管理的重要概念企业的资本成本：即必47EVA管理EVA管理的核心内容股东管理者员工EVA互动式提高企业竞争能力不封顶回报不封顶回报不封顶回报EVA管理EVA管理的核心内容股东管理者员工EVA48定向政策矩阵定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区的真实性。剥离阶段性退出产生现金阶段性退出保护成长加倍或放弃更加努力领导者业务部门发展水平公司竞争能力较弱无吸引力较强强吸引力平均平均水平定向政策矩阵定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的49定向政策矩阵定向政策矩阵的指标市场增长率3%--5%小5%--7%较小7%--10%平均〉10%高市场的质量……工业原料的状况……环境因素……业务部门发展水平公司竞争能力市场地位：☆☆☆☆☆领导者☆☆☆☆主要生产者☆☆☆尔等竞争者☆☆较弱的竞争者☆可忽视的竞争者生产能力……产品研发……定向政策矩阵定向政策矩阵的指标市场增长率业务部门发展水平公司50产品市场多元化矩阵产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域实施不同的战略市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有市场现有产品新市场新产品为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有市场渗透水平的战略现有产品引入新的市场是以延伸产品市场为目标的市场开发战略为现有市场提供新产品是新产品开发战略新产品新市场的多元化发展战略单元意味着极大的风险Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。产品市场多元化矩阵产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将51产品市场多元化矩阵定向政策矩阵的指标市场增长率3%--5%小5%--7%较小7%--10%平均〉10%高市场的质量……工业原料的状况……环境因素……业务部门发展水平公司竞争能力市场地位：☆☆☆☆☆领导者☆☆☆☆主要生产者☆☆☆尔等竞争者☆☆较弱的竞争者☆可忽视的竞争者生产能力……产品研发……产品市场多元化矩阵定向政策矩阵的指标市场增长率业务部门发展水52企业发展战略咨询常用工具战略分析工具战略实施工具战略选择工具企业发展战略咨询常用工具战略分析工具战略实施工具战略选择工具53战略实施工具平衡记分卡战略实施工具平衡记分卡54平衡记分卡平衡记分卡：BalancedScorecard，简称BCS。1992年由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。愿景于战略财务方面记分卡顾客方面记分卡内部流程方面记分卡创新与学习方面记分卡股东如何看待我们顾客如何看待我们我们应有的优势是什么我们能否继续提高和创造价值平衡记分卡平衡记分卡：BalancedScorecard55平衡记分卡平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分卡。平衡记分卡管理循环过程共同愿景公司战略具体目标绩效评价指标平衡记分卡平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合56平衡记分卡BCS依据各部门责任分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面设置可考核目标，并设置一一对应的绩效评价指标体系。这些指标不仅与公司战略相关，而且通过先行于滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部利益与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。BCS要求由各主管部门和责任部门共同商定各项指标的具体评分规则，一般将各项指标的预算值与实际值比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的方式，定期（一般为一个季度）考核各责任部门在四个方面目标的执行情况，及时反馈、适时调整战略偏差或修订原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利并正确地实行平衡记分卡BCS依据各部门责任分别在财务、顾客、内部流程、创57二、企业战略管理的分析诊断行业成功的关键因素分析

市场战略的信息分析

二、企业战略管理的分析诊断行业成功的关键因素分析58行业成功的关键因素分析

企业战略分析主要划分为两大基本阶段：

第一阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品——市场的战略分析。

行业成功的关键因素分析企业战略分析主要划分为两大基本阶段：59㈠、企业所属行业的确定

1、企业所处的行业是什么?2、企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么?3、企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么?4、企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达的方法是什么?5、企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么?6、一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，也就是使本行业企业生存和发展的关键因素是什么?㈠、企业所属行业的确定1、企业所处的行业是什么?60

㈡、产品及工艺的调查与研究

1、对企业所处行业的产品的具体了解在进行工业行业总体战略诊断时，必须首先了解有关行业产品的构成，拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。对产品的了解必须具体。为了清楚地了解有关产品的情况，有时有必要直接通过商业部门和市场进行调查。经过调查，制定某一种产品明细表，简要标明各种产品的主要技术特征和它们之间的区别，然后再根据产品特点进行初步分类。为了更好地了解产品技术上的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。

㈡、产品及工艺的调查与研究1、对企业所处行业的产品的具612、对企业所处行业生产工艺的了解一个企业有时几种生产程序并存，应该分别画出各生产程序示意图，并根据产品及其工艺特点比较它们的优缺点。对生产工艺及使用设备的配置状况进行深入了解也是十分必要的。此外，对以下几方面的情况调查和了解也至为重要：(1)行业使用的特殊用语(必要时可编写术语表)；(2)本行业进行产品及工艺技术鉴定的方法；(3)本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等。最后还要了解本行业生产工艺发展史。上述信息资料的获取渠道是广泛的，诸如竞争对手；研究机构；专门报刊；百科全书；专业著作；专业展览与专业会议；行业专家提供的专业情况等等。2、对企业所处行业生产工艺的了解一个企业有时62㈢、行业发展史的调查与研究

为了深入了解行业特征以及构成这一行业的企业性质，分析人员对行业发展史进行调查与研究也是一项重要的工作内容。行业的发展一般需经过复杂的演变过程。行业的危机、行业结构的变化都与行业的发展和目前的状况关联。通过对历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，某一国家的所有进入或立足于某一行业的企业屡遭失败。法国的摩托车行业和机床行业便是如此。

注意：分析人员应该特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研诸领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。取得上述信息的最主要手段之一，是对“老人”进行采访，一般说来，这是最迅捷、也是最有效的方法。分析人员获取行业发展史有关信息后，应写出研究报告，报告必须简明，要强调通过行业发展史的研究所应汲取的教训。

㈢、行业发展史的调查与研究为了深入了解行业63

㈣、行业中的主要角色的研究

主要角色在这里指的是国际、国家、地区或地方的某一行业中起关键作用的人物、企业和组织。根据研究范围，了解和研究这些角色，是战略分析活动中不可缺少的工作。例如对同行业主要竞争对手的了解和研究就属于此类工作。通过对同行业主要竞争对手的研究，可以看出这项研究工作的步骤。㈣、行业中的主要角色的研究主要角色在这里指的641、同行业竞争对手名单第一步是将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。这个名单可以使咨询者对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。1、同行业竞争对手名单第一步是将同行业所有竞争对手按其652、同行业中主要企业情况表第二步是摸清同行业中主要企业的情况，为此，列表应包含以下内容：(1)企业名称；(2)企业所属工厂及有关机构的地理位置和地址；(3)企业年营业额以及大致的市场占有率；(4)企业的产品产量及产品种类；(5)企业的职工人数；(6)企业利润。2、同行业中主要企业情况表第二步是摸清同行业中主663、企业分类第三步是将为数众多的同行业企业分类。分类标准一般不宜依据企业的规模或职工人数(人们往往习惯于按此标准分类)。正确的分类标准应当是：产品性质、工艺性质、经营成果、市场范围、市场占有率等。例如：(1)产品性质(按系列划分)；(2)市场范围：国内、国际、城市、乡村；(3)地理位置：南方、北方；(4)增长速度；(5)技术工艺；(6)利润；(7)专业化程度。等3、企业分类第三步是将为数众多的同行业企业分类。分类标674、各类企业中主要企业的情况和战略

在按上述标准划分的各类企业中，应该找出获得最高增长速度和最佳利润以及在本行业中起关键作用的主要企业。一般来说，一个企业实现利润的水平与其作用的大小是相关联的。分析者应该尽量详细地说明这些主要企业在行业中的作用和它们的战略，应当明了。通常情况下“盈利”企业必然是由于某些特殊的原因能够与环境相适应。有时，一个主要企业的产品质量并非上乘，价格也高于一般企业，但是却能实现企业的不断增长和获得较多的利润。在这种情况下，应该找出是哪些因素促成了企业这种反常的成功。通过这些因素的分析，往往可以找到本行业成功的某些关键因素。这是要做的第四步工作。4、各类企业中主要企业的情况和战略在按685、参观主要企业最后，应尽可能地参观本行业中控制市场的主要企业。这是一项有教益的活动，可以从中获得最丰富的经验。5、参观主要企业最后，应尽可能地参观本行业中69㈤、行业的关键数据及表达方法

把握行业的关键数据及表达方法是进行行业的总体战略分析的一项有益的工作。通常，分析人员要把握以下三个方面行业的关键数据和它们的表达方法。㈤、行业的关键数据及表达方法把握行业的关键数据701、有关消费情况的主要数据

(1)国际、国内、地区、地方市场的消费状况。(2)上述市场10～15年的消费变化，找出各阶段的周期运动。(3)本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。

1、有关消费情况的主要数据(1)国际、国内、地区、地方市712、有关产量的主要数据

(1)全国、地区、地方生产产量。(2)生产产量以及地区间流通变化的情况。(3)生产能力的变化。2、有关产量的主要数据(1)全国、地区、地方生产产量。723、有关进出口产品的主要数据随着世界经济的发展，国家间的交流发展日益频繁，异常迅猛。与之相适应的市场发展趋势也越来越明显，人们只有一个市场——世界。为此，掌握本行业进出口产品的一些主要数据，对于了解这种市场的变化是十分必要的。3、有关进出口产品的主要数据随着世界经济的73

㈥、行业结构及其逻辑的研究

研究行业结构及其逻辑是战略分析中最困难的工作。这就要求战略分析人员一方面要具有丰富的经验，另一方面还要掌握有效的分析方法。这里所说的行业逻辑，指的是对本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。总之它说明了企业成功的条件。在企业综合分析诊断中，行业结构及其逻辑的研究必须在短时间内完成。由于分析对象的复杂性，分析人员熟练地掌握一些分析方法是十分必要的，如果可能的话，可以建立数学模型。㈥、行业结构及其逻辑的研究研究行业结构及其逻辑是战略分74

㈦、行业成功的关键因素

战略分析人员了解企业所处行业的特点的目的，在于找出事实上决定企业的发展、生存和获利的关键因素。在此方面，每个行业都有其独特的逻辑。这是因为，各行业的成功机会、限制和威胁并不完全相同。比如在中国，一些重要产品（如电力、城市燃气等）的价格大部分由国家审批，所以对一些企业来说，并不构成竞争的真正的关键因素，而产品形象和销售渠道有时却成为这些企业成败的关键因素。如何把握企业成功的关键因素，有以下两个问题需要研究。

1、行业发展前景的研究2、市场规律与企业优势的研究㈦、行业成功的关键因素战略分析人员了解企业所处行业的特751、行业发展前景的研究(1)行业结构将发生哪些变化?(2)供求关系的变化对企业所处行业将产生机会还是威胁?(3)行业中主要角色是否将改变战略?总之，分析人员要研究企业所处行业是否将发生具有影响深远的变化。1、行业发展前景的研究(1)行业结构将发生哪些变化?762、市场规律与企业优势的研究

企业的成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业的运气。“幸运”的企业往往看不到或者忽视了造就其成功的市场和经济环境的原因，而过分注重了企业内部的主观因素。作为咨询人员，认真研究一下企业的优势和市场规律，并深入分析企业的优势和市场规律的吻合程度是十分必要的。结论正如彼得·德鲁克所说的：“在战略上首先要做应该做的事，而不是先把事情做得很好”。2、市场规律与企业优势的研究企业的成功首先而且主要取决77

二、市场战略的信息分析

Ⅰ、各种信息概述在现代市场经济条件下，企业从事市场活动，必须以掌握充分的信息为条件。不同的企业所需的信息具有差别，同一企业在解决不同问题时所需的信息也具有差别。从一般角度分析，现代企业市场活动的信息需求可以概括为主要方面。二、市场战略的信息分析Ⅰ、各种信息概述78

(一)、市场环境信息

市场环境亦称间接营销环境，是指间接地对企业市场营销活动产生影响和制约作用的那些外部因素。对这部分信息的掌握对现代企业具有越来越重要的意义。主要的市场环境信息有以下六大类：(一)、市场环境信息市场环境亦称间接营销环境，是指间接地791、社会经济环境信息主要包括：经济形势、能源和资源、国民生产总值、人均国民生产总值、国民收入及其分配、人均国民收入，产业结构、地区和部门经济结构、积累和消费比例、财政收支、税种和税率、货币发行、信贷、利率、汇率、总供给与总需求、价格总水平、投资状况等方面的信息。1、社会经济环境信息主要包括：经济形势、能源和资源、国802、政治法律环境信息主要包括：政治形势、政治体制、经济体制、党和国家的方针政策、法制和法治等方面的信息。2、政治法律环境信息主要包括：政治形势、政治体制、经济813、社会文化环境信息主要包括：文化教育、宗教信仰、社会阶层、价值观念、风俗习惯、社会舆论、社会流行、社会道德、审美情趣等方面的信息。3、社会文化环境信息主要包括：文化教育、宗教信仰、社会824、科学技术环境信息主要包括：基础研究、应用研究、技术开发、科技水平、科技投资、科研成果转换及其应用、科技发展等方面的信息。4、科学技术环境信息主要包括：基础研究、应用研究、技术835、自然地理环境信息主要包括：自然资源、气候条件及其变化、自然灾害、地理位置、地形地貌等方面的信息。5、自然地理环境信息主要包括：自然资源、气候条件及其变846、人口环境信息主要包括：人口数量、人口结构、人口增长、人口流动、人口分布等方面的信息。6、人口环境信息主要包括：人口数量、人口结构、人口增长85

(二)、消费者及其行为信息

1、消费者类型及其特征信息。主要包括消费者的性别、年龄、民族、宗教信仰、受教育程度、收入水平、职业、社会阶层、价值观等方面的信息。2、消费者的地理分布信息。主要包括消费者在不同地区之间、城乡之间、不同地形之间、不同气候条件之间的分布状况。3、消费者的需要信息。主要包括消费者的生理需要、社会需要、生存需要、安全需要、社交需要、尊严的需要、自我实现的需要、物质需要、精神需要等方面的信息。4、消费者的购买动机信息。主要包括消费者购买时的常规动机、感情动机、情操动机、理智动机、回顾动机、求实动机、求新动机、求美动机、求廉动机、好胜动机、好癖动机等方面的信息。

(二)、消费者及其行为信息1、消费者类型及其特征信息865、消费者的购买过程信息。主要包括消费者从认识需求、判断选择、购买决定、购买成交、购后评价等各个环节的信息。6、消费者的购买习惯信息。主要包括消费者在购买时间、地点、数量、支付习惯、厂牌或品牌偏好、商店选择等方面习惯的信息。7、消费者的购买类型信息。主要包括消费者在购买时所表现出来的习惯型、随机型、理智型、冲动型、经济型、想像型、其他型等购买类型方面的信息。8、消费者的家庭信息。主要包括消费者家庭的构成、规模，家庭的权力分配模式，家庭生命周期、家庭结构等方面的信息。9、消费者对厂商、产品的评价和对企业市场营销活动的反应信息5、消费者的购买过程信息。主要包括消费者从认识需求87

(三)、顾客或用户信息

1、现有顾客和用户的总体信息。主要包括现有顾客和用户的数量、地理分布等方面的信息。2、现有顾客个体的概况信息。主要包括各个现有顾客的姓名、地址、职业、性格、嗜好、家庭背景、收入、文化水平等方面的信息。3、现有顾客的结构信息。主要包括现有顾客总体中各类顾客的构成、比重和相互关系等方面的信息。4、现有用户个体的概况信息。主要包括各个现有用户的名称、地址、创业日期、资产、从业人员、资信、在同行业中的地位、主要业务、营业状况、财务状况、往来关系、首次交易日期、首次交易内容和条件、企业负责人姓名、住址、年龄、文化、嗜好、家庭背景、社会关系、人品等，以及采购经办人员的情况等信息。5、现有用户的结构信息。主要包括现有用户总体中各类用户的构成、比重、相互关系等方面的信息。(三)、顾客或用户信息1、现有顾客和用户的总体信息。886、顾客或用户的类型信息。主要包括有明显购买意图并有购买能力的顾客或用户，确信会购买的顾客或用户，对是否购买有疑问的顾客或用户等方面的信息。7、客户的需求信息。主要包括客户的消费需求量、需求类型、需求偏好、购买能力、购买心理、购买行为、购买习惯等方面的信息。8、客户的购买记录信息。主要包括客户购买的数量、品种、规格、型号、价格、购买时间、地点等方面的信息。9、客户的评价信息。主要包括客户对本企业及其产品的评价，对本企业营销组合(包括定价、销售形式、服务方式、促销方式、销售渠道、公共关系等)的评价，以及对其他企业及其产品、营销组合的评价等方面的信息。10、客户的要求和意见信息11、潜在客户的有关信息6、顾客或用户的类型信息。主要包括有明显购买意图并有购89(四)、消费需求信息

1、现实需求信息。包括社会各类需求者对产品或服务已经产生并有购买欲望的需求的数量和结构等方面的信息。2、潜在需求信息。包括社会各类需求者对产品或服务尚未产生但有可能产生的需求数量和结构等方面的信息。3、需求弹性信息。包括需求的价格弹性、收入弹性、弹性系数等方面的信息。4、需求总量和结构信息5、需求的特征信息6、需求的演变及其趋势信息(四)、消费需求信息1、现实需求信息。包括社会各类需求者90

(五)、商品生产信息

1、产业信息。包括产品所属行业的性质、地位、主要产品发展趋势等方面的信息，如国际、国家、地区的产业政策导向。2、商品生产者信息。包括商品生产企业的数量、类型、规模、分布、技术设备的先进程度、生产能力、经营能力、资信、社会形象、历史等方面的信息。3、资源(生产要素)信息。包括原材料、设备、能源、资金、技术、劳动力等的供应等方面的信息。4、生产方式和过程信息。包括生产组织形式、工艺、技术、作业形式、生产时间、生产流程、生产消耗和成本、质量等方面的信息。5、生产量及其结构信息。包括生产能力、实际生产量、产品结构、同种产品中的质量、规格、花色和结构等时间系列资料。6、生产发展信息。包括投资、技术革新、技术引进、技术改造、技术创新、扩建改建等方面的信息。(五)、商品生产信息1、产业信息。包括产品所属行业的性质91(六)、商品供应信息

1、可供商品信息。包括商品实际供应者、潜在供应者，实际商品可供量、潜在商品可供量，可供商品结构，可供商品的质量、品种、规格、花色、价格、供应弹性等方面的信息。2、商品销售时间和地点信息。包括商品销售的时间、范围、地区、城乡分布、商流与物流路线等方面的信息。3、商品销售方式信息。包括计划与非计划、批发与零售、坐商与行商、现货与期货、销售服务、结算方式、交货形式等方面的信息。4、商品销售量信息。包括社会商品销售总额与结构、同类商品销售总额与结构、本企业产品的销售总额与结构等方面的时间系列信息。5、商品销售效果信息。包括本企业产品销售指数、销售发展趋势、在同行业中的市场占有率、在不同地区不同目标市场的占有率、销售成长与效益等方面的信息。6、商品交易行为与交易秩序信息(六)、商品供应信息1、可供商品信息。包括商品实际供应者92

(七)、供求关系信息

1、供求状况(格局)信息。主要包括供大于求、供求平衡、供不应求等状况的信息。2、供求的总量关系信息。主要包括供求总量在不同时期的相互关系方面的信息。3、供求的结构关系信息。主要包括不同商品在不同时期的供求表现形式等方面的信息。4、供求变化与趋势信息。主要包括供求变化的性状、原因、趋势等方面的信息。(七)、供求关系信息1、供求状况(格局)信息。主要93(八)、竞争信息

1、竞争与垄断的程度信息。包括市场处于完全竞争、完全垄断、寡头垄断、垄断竞争等状态的信息。2、竞争类别信息。包括对市场处于经营要素竞争、商品货源竞争、商品销售竞争等状态的信息。3、竞争形式信息。包括对市场竞争处于使用价值竞争、价值竞争、技术竞争、服务竞争等状态的信息。4、竞争对手的概况信息。包括竞争对手的数量、规模、经营实力、经营产品、市场占有率、企业形象、产品形象、经营效果等方面状况的信息。5、竞争对手的竞争行为信息。包括竞争对手的产品开发、质量、品种、花色的改进、价格的变动、服务形式、销售组织形态、销售渠道的改进、促销手段的改进、人才的引进、技术进步、不正当竞争手段的应用等方面的信息。6、本企业在竞争中的地位信息。包括企业所处的市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者等方面的信息。7、本企业的竞争能力信息。包括经营实力、产品竞争能力、产品分销能力、价格竞争能力、促销能力、服务能力、开发能力等方面的信息。

(八)、竞争信息1、竞争与垄断的程度信息。包括市场处于完94

(九)、价格信息

1、价格水平信息。主要包括价格总水平、不同商品的价格水平等方面的信息。2、价格形式信息。主要包括国家定价、国家指导价、市场调节价、市场价等方面的信息。3、比价与差价信息。主要包括各种商品之间的比价与差价信息。4、影响价格变化的各种因素信息。主要包括供求、成本、资源、价格政策、替代品与连带品的价格、产品生命周期、竞争与垄断等影响价格变动的各种因素的有关信息。5、定价目标信息。主要包括各类定价主体在定价时确定的最大利润、适当利润、生存、维持或扩大市场份额、防止或应付竞争等定价目标方面的信息。(九)、价格信息1、价格水平信息。主要包括价格总水956、定价方法信息。主要包括各类定价主体所选用的成本导向、需求导向、竞争导向等定价方法方面的信息。7、定价策略信息。主要包括各类定价主体所选用的新产品定价策略、心理定价策略、差别定价策略、招徕定价策略等方面的信息。8、价格折扣信息。主要包括各类定价主体所采用的数量折扣、交易折扣、现金折扣、季节折扣、推广让价等方面的定价策略。9、支付时间信息。主要包括交易时采用的延期付款、预付款等方面的信息，不同行业、不同销售方式具有不同的货款支付方式，了解这一点很重要。10、信用信息。主要包括交易中采用的商业信用与消费信用等方面的信息。6、定价方法信息。主要包括各类定价主体所选用的成本导向96

(十)、销售渠道信息

1、渠道类型信息。包括渠道中各种产销合一、产销分离、产销联合、经销商、代理商、经纪商等形式的渠道信息。2、本企业销售组织与人员信息。包括企业内销售组织、销售机构、销售人员、销售能力、自销环节和比重等方面信息。3、各地区的销售网络信息。包括各类销售机构的数量、经营能力、配置、销售特征、批发网络、零售网点、销售环节等方面的信息。4、目标市场中间商的概况信息。包括目标市场中各类中间商的数量、规模、类型、性质、资信、销售能力等方面信息。5、物流信息。包括仓储、运输、装卸、包装等方面的信息。6、通信信息。包括信息网络、通信条件等方面的信息。7、本企业产品原有销售网络信息。包括各中间商的销售实绩，同本企业的关系，对本企业的意见等方面的信息。

(十)、销售渠道信息1、渠道类型信息。包括渠道中各97(十一)、促销信息

1、广告宣传信息。包括广告目标、广告形式、广告媒体、广告费用、广告效果等方面的信息。2、推销人员信息。包括推销人员概况、推销方式、推销手段、推销效果等方面的信息。3、营业推广信息。包括各种营业推广方式、营业推广效果等方面的信息。4、公共关系信息。包括各种公共关系形式、公共关系策略、公共关系效果等方面的信息。(十一)、促销信息1、广告宣传信息。包括广告目标、98(十二)、国际营销环境信息

国际营销环境是指对企业的营销活动，尤其是对企业的国际营销活动产生影响和制约作用的各种因素。获取必要的国际营销环境信息是企业从事营销活动的基本条件。企业需获得的国际营销环境信息包括国际市场信息和国际营销间接环境信息。由于国际市场信息和国际营销间接环境信息与前述的市场环境信息及市场信息在类别上基本一致，只是范围上的区别。(十二)、国际营销环境信息国际营销环境是指对企业的营销活动99

Ⅱ、市场信息系统分析1、市场信息系统的定义及重要性：市场信息系统是指为决策提供依据而收集、整理、分析各种企业内部和外部与企业经营活动有关的质和量的资料系统。对市场信息系统进行分析至为重要，因为决策和战略制定的质量很大程度上取决于所收集信息的数量和质量。Ⅱ、市场信息系统分析1、市场信息系统的定义及重要性：1002、市场信息系统分析步骤：第一阶段是对与企业、企业活动行业和总环境相关的外部资料进行全面分析。这是从结构角度(有无详实资料)和质量角度分析此系统的产品，即此系统所产生的信息。第二阶段是对系统内部机能进行透视，分析使用哪些方法、人员、设备、资金，如何组织这些手段。成绩用内部和外部标准加以衡量(比如采用行业标准)。第三阶段时评价管理程序：评定管理人员计划、行动和控制行动的能力。第四阶段即最后阶段是对以上各阶段分析中发现的问题进行综合分析。在此阶段，提出行动方案(参见下表)。2、市场信息系统分析步骤：第一阶段是对与企业、企业活动行101企业经营战略管理诊断课件102注意：

在进行企业内部资料分析之前，分析人员应首先分析与企业所处活动、行业、市场和总环境有关的资料。分析的目的是多方面的：(1)使分析人员尽快熟悉业务所处的行业，建立客观的参考依据；(2)使分析者一开始就从尽量广阔的角度上进行分析；(3)使分析者做出初步诊断：行业发展的总趋势和企业的准确地位；(4)使分析者掌握进行下阶段分析所必需的检查依据；检查内部资料的类型和数量；注意：在进行企业内部资料分析之前，分析人员应1033、信息与资料信息来源。首先可以利用已发表和可以接触到的现成资料进行分析。按一般原则，还必须通过实地收集的信息进行补充分析。资料来源。资料一般来自本国和国际的私人或国家机构的出版物以及专业的咨询机构。对于这类资料，应事先检查两个方面：(1)有效性：所有专业术语含义是否相同；数据计算方式是否相同。(2)可靠性：注意有些资料可能掩藏了一些事实。3、信息与资料信息来源。首先可以利用已发表和可以接触到的现成104（1）信息渠道1、国际官方组织(1)联合国(2)关贸总协定(3)国际劳工局(4)教科文组织(5)世界银行(6)粮农组织（1）信息渠道1、国际官方组织1052、国内官方组织(1)国家统计局；(2)国家各部；(3)国家计委；(4)国家专利局；(5)中国人民银行；(6)国家工商管理总局；(7)国家标准总局；(8)国家海关总署；(9)国内图书馆(10)国家档案局；(11)中国科学院2、国内官方组织(1)国家统计局；(2)国家各部1063、半官方及私人组织(1)中国企业管理协会；(2)中国科学技术协会；(3)中国消费者协会；(4)中国厂长经理研究会；(5)中国企业家俱乐部；(6)中国人民对外贸易促进会。3、半官方及私人组织(1)中国企业管理协会；1074、行业地区性组织(1)中华全国总工会；(2)各行业专业协会、学会、研究会；(3)地区性行业及专业协会(如北京质量管理协会、科学协会等)；(4)某些大学及研究所。4、行业地区性组织(1)中华全国总工会；(2)各行业专业1085、一般专业出版期刊6、管理和研究日报7、行业专业出版物8、企业公布文件及出版物9、年鉴10、信息库11、专业信息或管理咨询机构5、一般专业出版期刊1092、相关影响因素（国内）1、地理环境。(1)国家和国际的地理情况(2)国家(3)地区(4)经济区(5)进入的可能性(6)气候状况(7)工业环境2、经济环境。行业态势(2)经济政策(3)收入(4)信贷(5)就业(6)储蓄(7)国库券(8)奖励3、社会人口环境。(1)总人口(2)按年龄划分的人口(3)出生与死亡率(4)人口政策(5)备用体系(6)社会福利制度4、文件环境。(1)教育评价(2)价值观及传统影响5、政治与法律环境。地区、国家及国际在以下方面的规定：(1)竞争(2)价格和信贷的发放(3)广告和推销活动(4)产品标准、质量、安全性(5)对购买人权益的保护(6)对工业主的保护(7)对劳动者的保护(8)进、出口方面的行政规定。2、相关影响因素（国内）1、地理环境。(1)国家和国际的1106、技术、科学环境。(1)技术的发展(2)产品一功能、结构(3)制造过程、研究和发展(4)换代产品的发展。7、活动领域。(1)行业总发展(2)各领域之间的互相依赖性分析(3)活动领域的重新组合8、供给。(1)结构(2)产品(3)技术(4)投资(5)发展、集中化程度(6)信息网的组成9、需求。(1)领域(2)社会、经济(3)有影响的变量(4)购买标准(5)动力(6)发展10、中介。(1)网点(2)商业实务(毛利、销售条件)(3)分销发展及新形式(4)物资的分配、组织(5)物资的分销方式(6)运输(7)库存11、行业组织。(1)代表性机构(2)伦理原则(3)信息交流组织(4)信息库(5)专业展示(6)博览会(7)展览会(8)会议6、技术、科学环境。(1)技术的发展111企业经营战略管理诊断课件112第六章企业经营战略管理诊断第六章企业经营战略管理诊断113一、企业发展战略诊断常用工具战略分析工具战略实施工具战略选择工具一、企业发展战略诊断常用工具战略分析工具战略实施工具战略选择114战略分析工具PEST分析五力分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图因果分析战略分析工具PEST分析115PEST分析P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素PEST分析P----Political,政制法律环境，主要116PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的117五力分析替代品的其他企业潜在的新进入者销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势供应商购买者五力分析替代品的其他企业潜在的新进入者销售者之间的竞争供应商118五力分析Michael.Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。五力分析Michael.Portor于20世纪80年代初期119五力分析模型详解供应商所在行业的集中度供应商产品的标准化程度供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商所提供的产品对企业产品质量的影响企业原材料采购的转换成本供应商前向一体化的战略意图供应商的讨价还价能力五力分析模型详解供应商所在行业的集中度供应商产品的标准化程度120五力分析模型详解产品在购买者成本中占的比重集体购买大批量购买的普遍性替代品的替代程度购买者对产品质量的关注程度产品的标准化程度购买者后向一体化的战略意图购买者的讨价还价能力五力分析模型详解产品在购买者成本中占的比重集体购买大批量购买121五力分析模型详解行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：购买者的转换成本替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略新进入者的威胁替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；五力分析模型详解行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产122几类典型的利益相关者所有者和股东；供应商；广告商；雇员；竞争对手；管制者；公益利益群体；银行及其他债权人；购买者和顾客；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教群体及军队；利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，以期帮助客户在制定战略时明晰重大利益相关者对战略制定和实施的可能的影响。利益相关者分析几类典型的利益相关者所有者