公司人才盘点方案课件

2018年XX公司

人才盘点项目方案

2018年XX公司人才盘点项目方案目录

01

项目理解

02

解决方案

03

公司简介

04团队介绍

05

附件：

案例

目录01项目理解02解决方案03公司简介04目录

01

项目理解

02

解决方案

03

公司简介

04团队介绍

05

附件：

案例

目录01项目理解02解决方案03公司简介04战略业务目标：2020年，300亿

–发挥技术优势、制造优势、成本优势、品质优势，形成整体优势。

–大力推动智能光学系统方案解决商的角色落地,努力在增强现实(「AR」)及虚拟现实

(「VR」)、生物识别等新兴应用领域取得市场突破，实现智能制造的突破。

行动计划

人才盘点

人才规划

–

评估现有人员，确定当前的人才

–

为缩短人才差距制定并实施行动计划

?外部招聘计划

?现任员工培训计划

?关键员工保留计划

?梯队培养计划

–

依据企业3-5年战略目标和第2年计划确定

人才需求

?人才结构

?人才数据

供应情况

?人才结构

?人才数据

?人才质量

?人才质量

战略业务目标：2020年，300亿–发挥技术优势、制造优势目录

01

项目理解

02

解决方案

03

公司简介

04团队介绍

05

附件：

案例

目录01项目理解02解决方案03公司简介04人才盘点项目目标——组织

统一人才标准

?推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养

摸清人才发展现状

?了解是否有充分的人才储备?明确人才队伍的优势和不足?掌握未来需要什么样的人才

发掘高潜人才

?找到各个岗位的继任人选的

?高潜人才

?拥有稳健的人才梯队，形成

人才供应补给线

形成人才规划

包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等

人才盘点项目目标——组织统一人才标准?推动企业管理层用一对受测者：

对中层管理者：

对HR：

人才盘点项目目标——员工

优秀人才获得肯定

得到有价值的反馈

能力发展获得重视

有助于职业未来的规划

?学会如何阅读测评报告，如何参考报告进行人事决策，如何基于报告对下属进行反馈?熟悉模型修订流程，熟悉人才盘点项目的实际操作

?在实践的基础上参加继任与人才盘点认证课程学习，全方位提升继任发展体系的构建

与运营水平

对受测者：对中层管理者：对HR：人才盘点项目目标——人才盘点项目最佳实践——SAFE模型

根据光电现状，校

正集团素质模型，

并通过测评工具对

接落地

选择360+测评的评

估工具，从外到里，

对受测者进行外在

行为+内在潜力的

全面评估。

对高管、中层、基

层分别进行不同形

式的反馈，中层获

得反馈技能的培训

及实践机会

输出人才池入池、

出池标准，根据人

才地图跟进后续人

才培养发展规划

S

建立标准

Standard

A

Assessment

F

传递反馈

Feedback

E

促进行动

Execution

评估现状

人才盘点项目最佳实践——SAFE模型根据光电现状，校正集人才盘点项目流程

阶段

产出

动作

（通用标准约盘点准备

评估盘点（约4周）

结果反馈（约2周）

定制标准约41周）周；

人才评估（约2周）

校准会（约2周）

评估标准

测评结果

人才评估与校准会

?者结合企业现有模型、业务基于北森的领导力模型，或

?行为评估结果

?对目标人群开展更深入?结果向上反馈—高管研讨，

战略及文化价值观定制人才

?潜力测评结果

的评估盘点。

让高层了解目前各团队标准。

?绩效评分结果（某公司提供）

校准结果

人员状况。制定未来人

启动会

结果分析

才发展战略。

?调整的九宫格

?事项提醒项目说明，价值传递，注意?个人测评报告（系统生成）

?个人人才档案

?结果向下反馈—集体报告解读，内训及一对一反馈

产出：

增强受测者自我认知，?促进个人成长

北森评估标准（通用

/定制）

?工作资料分析

北森

北森

?访谈研讨

?系统配置实施指导

?实施培训

北森

?

??主持盘点会，引导讨论

完成集体报告解读

?某公司启动会宣讲

???提供相应资料

某公司实施

案根据盘点会结果撰写人才档

报告，并向领导汇报整合评估盘点数据，完成最终

?组织安排访谈和研讨

?配置系统

某公司

某公司

?组织相关人员参与集体报告解?提供意见，明确重点

?组织测评，催促作答

?协调部门领导参与盘点会

?组织相关人员参与启动会

?提供绩效评分结果

?盘点会会务支持

读、内训及一对一反馈

?协调领导参与项目汇报

人才盘点项目流程阶段产出动作（通用标准约盘点准备评人才盘点项目范围

层级

高层

部长

中层（32）

副部

总助

课长

1414+1354+3职级

人数

内容

?参与访谈

?人才盘点会

?高管汇报

?????模型

测评

部分参与人才盘点会

一对一反馈

内训

基层（137）

副课

部长助理

6119?模型

?测评

?集体反馈

?项目全程参与

?技术转移

?后续对接落地

HR

项目组成员

人才盘点项目范围层级高层部长中层（32）副部总01

定义标准

01定义标准分析

框

架

敏捷定制人才标准——模型构建思路

企业战略文化

资料分析

岗位能力

挑战

模型

高层访谈

行业经验

建模研讨

北森基因(GENE)卡片建模技术

建模

手

段

分析框架敏捷定制人才标准——模型构建思路企业战略文敏捷定制人才标准——构建流程

某公司理解

建模研讨

高管访谈

卡片建模

（战略、文化）

工作坊

企业资料分析

绩优人员访谈

积累数据

（现有模型、战略、岗位、文化）

（岗位挑战与高绩效表现）

迭代模型

行业资料分析

（未来模型优化）

敏捷定制人才标准——构建流程某公司理解建模研讨高管访谈GENE建模技术

L3-管理经理

L2-管理团队

分析与解决问

题

高效执行

分配任务

辅导

团队协作

敏锐学习

建立信任

激励人心

系统化思考

推动执行

制定可行计划

发展他人

团队协作

敏锐学习

专业

L4-管理职能

／事业部

推进战略

建立信任

激励人心

高质量决策

确保执行

授权

建立成功团队

协同增效

敏锐学习

例

专业

GENE建模技术L3-管理经理L2-管理团队分析与解决GENE建模技术——模型样例

GENE建模技术——模型样例模型价值

标准迭代

?模块化，灵活性好，便于调整

?不断应用，积累数据，洞察能力变化

测评落地

?采用北森人才测评技术匹配模?型落地

360度行为评估

?胜任力测评

牵引发展

?对照基因能力发展手册，提供原因探析和改进指引，推荐

?相关书籍和任务课题根据领导力模型，应用人才云

梯，将学习发展融入日常

模型价值标准迭代?模块化，灵活性好，便于调整02

评估人才

02评估人才测评评估原理

外显的

知识

技能

社会角色

自我概念

内隐的

特质

锐途动机

测评

?模糊决策

?建立信任

?发展下属

?创新变革

?卓越执行

?。。。

影响

行为

评估360

?确保结果达成

?带领团队成功

?促进人际协作

?发挥个人效能

?……

决定

业绩结果

?业绩表现

?……

测评评估原理外显的知识技能社会角色自我概念内隐的特质测评——锐途管理人员综合在线测评

核心理念：从人出发,考察一个人的管理通用个

性、技能、能力等各个方面

理论基础：冰山模型

测评方案：提供商业综合推理能力、管理个性、管理技能、职业锚、管理风格、偏离因素和组织忠诚度

等7个模块的多种自助式的测验组合，用以全面、深入地考察管理人员特点

商业综合推理

管理个性

组织忠诚度

浅

管理技能

管理风格

偏离因素

职业锚

深

特质测评——锐途管理人员综合在线测评核心理念：从人出发,考行为评估——360度行为评估

本人

其他

上级

客户

同事

下级

测验内容：

?从外部观察者（上级、同事、下属等）视角，了解管理者

工作情景下的行为表现

测验价值：

?提供内置题库，也可自定义问卷，便捷的操作能够提高工作效率，保证匿名性，为项目的实施提供有力保障

?通过这种多角度的反馈，聚焦以促进发展和改善为目的，

启发管理者反思，聚焦各种评价差异背后的原因，让员工

更全面地认识自己并促发改变。

行为评估——360度行为评估本人其他上级客户同事人才盘点流程图

第一次预盘点

注：横轴的业绩数据由某公司提供，纵轴为360数据。

第二次预盘点

人才盘点会

④

②

①

⑦

⑤

③

⑨

⑧

⑥

注：横轴的绩效为业绩性+管理技能。

+360，纵轴为管理个

人才盘点流程图第一次预盘点注：横轴的业绩数据由某公司提供人才盘点会

隔级上级

?了解隔级下属的关键信息

?了解再隔级下级的关键员工

?斜线上线

了解直接下级的人才盘点表现

?平衡与解决分歧

?提供信息

?的人才了解其他团队

直接上级

?分隔级下属全面介绍下属、部

?提供行为事例

笔记员

?提供并优化发展建

?键信息记录讨论中的关

议

?总结陈述

主持人

?引导讨论

?探讨统一对管理人员标准的理解

?结合业务实际讨论目前人员优势、短板

?识别优秀的管理人员，形成人才策略

?调整预盘点九宫格

高

④

②

①

中潜

力⑦

⑤

③

低

⑨

⑧

⑥

低

中

高

绩效

人才盘点会隔级上级?了解隔级下属的关键信息?了解再隔级人才盘点会成果—个人人才档案

人才盘点会成果—个人人才档案人才地图样例

职能团队

职能团队

6.56.8

5.46.2

7.6

6.77.18.26.1

6.47.18.47.87.76.9

8.7

团队测评基本信息

职能团队：善于调动资源与协调冲突，从大局出发

进行把控，快速做出决定。

项目团队：整理能力较强，能快速深入到事情的本

质上进行分析判断，并快速做出决定，授权团队去

执行。

高

中

追

洞

灵

抗

协

影

培

团

授

规

战

决

整

资

成

严

求

察

活

压

调

响

养

队

权

划

略

策

体

源

本

谨

卓

力

应

能

能

说

下

建

管

安

执

判

把

整

管

细

越

变

力

力

服

属

设

理

排

行

断

控

合

理

致

业务重点

低

低

项目团队

中

高

管理自我

项目团队

5.5

5.75.8

管理他人

管理事务

1.做好全员雄鹰计划

2.做好提价工作

3.考虑三个城市的互动，多业务线，多城市的协同，

高

6.9

6.4

6.1

7.6

6.1

8.1

4.8

7.4

7.0

7.58.7

6.3

做好组织梯队建设

4.做好物业服务工作，重点做好品牌落地工作

5.做好唐镇项目产品实现和招商运营工作

6.做好平凉项目及大桥产品落地工作

中

管理策略

追

洞

灵

抗

激

前

协

求

察

活

压

情

瞻

调

卓

力

应

能

性

能

变

力

越

力

影

培

团

响

养

队

说

下

建

服

属

设

授

权

管

理

规

划

安

排

战

略

执

行

决

策

判

断

整

体

把

控

低

低

中

高

1.上海公司负责人较为一位严以律己的领导者,在带

管理自我

管理他人

管理事务

领团队时能够以身作则,关注工作目标和成就。

2.上海团队整体素质较高，各方面能力较强，属于

成熟度较高的团队，在这方面能与负责人形成良好

互动，工作配合相对会顺利。

3.负责人从团队角度较少关注他人的感受，需要在

实际工作中给予下属指导和反馈。

人才地图样例职能团队职能团队6.56.85.46人才九宫格发展建议

????张云

李化腾

刘彦宏

……

人才九宫格发展建议????张云李化腾刘彦宏……组织人才结构调整

红色表示在岗干部年龄超过45岁

蓝色表示职位空岗

总经理层10

战略市场部3

市场信息室

黄色表示在岗干部领导力水平需提升

营销管理公司4

营

销管理

部

配件公司1

呼叫中心

信用销售管理部1

贷综合审管室

理

室

海外事业部2

管市业

理场务

部

部

部

服

务

部

1

风险管理部1

综风险合室

监控

室

干混项目部

干混安装管理室

1

综合管理室

干混技术所

市

场策划

室

产品管理室

传播

推广室

业

服

务

务部

管

理

部

1

1

1

1

1

保障中心经营管理部

1大

客

户

部

商务接待中心

技术支持部

1

1

北方营销公司

新

华

东

营

销

公

司

华

中

南

原

营

营

销

销

公

公

司

司

东北营销公司

华北营销公司

华中营销公司

西南营销公司

西北营销公司

新疆子公司

综

合管理

部

计

划管理

部

配

件储运

部

2

1

1

1

新华华南东配配件件分分公公司

司

1

1

融资室

资金监控室

1

2

1

1

1

1

E

M

南泛海E

美太外N

大大大A

区

区

区

大区

法

清

务欠

室

室

1

1

1

管理部

业服务务部

部

信用销售部

风控部

营运部1

经

营

管

理

室

经营调度室

行政部2

资产管理室

人力资源部2

砼机培训中心2

信息化部2

餐饮管理室

财务管理部2

财务管理室

技改部1

审计部1

安环管理部1

合同审计室

工程技术中心4

项目管理部

战略管理室

数据运营中心

管理行政室

党群工作室

后勤管

理室

人力规

划室

人力开发室

人事管理室

督察室

综合管理

室

客服发展

室

产品发展

室

营销发展

室

数

据

管

理

室

系

统运维室

软

件开发室

结

成

国算本际室

室

财务

室

1

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

1

1

销售大区核算室

综合审计室

1

1

生产安全管理室

综

合

安

环

管

理

室

1

能技建源改安室

室

室

产

结

品

构

总

开

体

发

所

所

1

2

1

1

2

2

关

电键

液部

控件

制研

研发

发所

所

1

技术研究中心

试验中心

3

工

艺

共

性

技

术

所

2

产

品

工

艺

所

装备研发所

技术支持所

科

技

管

理

部

4

1

1

2

麓谷制造部3

沅江制造部3

汉寿制造部2

综

生

外

物

砼

砼

砼

结

总

设

现

汉

合

产

购

流

站

站

站

构

装

备

场

寿

技

质

管

计

外

仓

项

发

安

车

车

保

术

量

理

划

协

储

目

货

装

间

间

障

支

室

室

持

室

室

室

室

室

室

室

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

室

1

1

CIFA厂中厂2

汉

寿

核

算

室

再制造中心1

质量管理部2

供应商管理中心2

精

综

生

外

外

仓

下

结

结

机

装

装

调

涂

产

设

现

综

生

外

仓

下

结

总

产

设

现

沅

沅

合

产

购

储

料

构

装

品

备

江

江

益

合

产

购

协

储

料

构

构

加

配

配

试

装

品

备

场

场

生

管

计

室

室

配

车

一

二

车

一

二

车

车

交

保

管

计

外

配

车

车

车

交

保

技

质

核

技

产

理

划

送

间

车

车

间

车

车

间

间

付

障

术

理

划

协

送

间

间

间

付

障

术

量

算

办

室

室

室

中

室

支

室

室

中

室

支

室

室

室

室

间

间

间

间

公

心

心

持

持

室

室

室

1

1

1

11

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

1

2

1

1

1

1

1

1

1

综

合

管

理

室

装

配

车

间

综

技

制

综

整

自

供

计

供

商

价

战

合

术

造

合

机

制

应

量

应

务

格

略

零

商

中

商

室

室

物

管

部

部

管

资

质

部

质

理

理

心

管

采

件

理

室

室

量

质

量

购

室

室

量

室

室

1

1

1

1

室

1

1

1

1

1

1

1

2

组织人才结构调整红色表示在岗干部年龄超过45岁蓝色表示职人才池和继任计划

培养

人才池

培养

后备

人才

后备

人才

高级管理人才

销售经理

财务经理

……

选拔

1

2

中级管理人才

培养

后备

人才

选拔

初级管理人才

管培/校招

选拔

人才池和继任计划培养人才池培养后备人才后备人才团队测评结果离散度分析

形成学习地图

团队

首要

培训

需求

团队测评结果离散度分析形成学习地图团队首要培训需求个人和团队发展规划

个人发展计划

姓名

九宫格位

离置

职

离职原因

岗位是否有风

后备

行动计划

险

李丽

1低

暂时不会离职

有两位准备好的后备

继续推进进入相关项目，IDP，

关注准备后备

侯婷

1高

去外部寻求更大发

无准备好的制定保留计划展空间

后备

搜索外部人才

库

卢沙

1中

最近有一些工作障

有一位准备碍需要克

好的后备

继续推进主管加强绩效IDP，

服

辅导，关注准

备好的后备

针对团队盲区、离散程度的发展策略

个人和团队发展规划个人发展计划姓名九宫格位离置03

结果反馈

03结果反馈向上（高管）反馈——团队结果分析与洞察

团队整体

能力水平分析

对标行业水平

寻找GAP

01

基于评估情况进行整体汇报，对标行业标

准，完成评价对象诊断及组织诊断

高管头脑风暴，焦点小组会议等形式，围绕

组织中发现的问题，进行解决方案的梳理。

02

组织问题

诊断

人员发展方案

提升与发展建议

向上（高管）反馈——团队结果分析与洞察团队整体能力水平分向上（高管）反馈——团队结果分析与洞察

关键人才盘点校准

团队、条线管理现状分析

形成充分的人才盘点报告

重要发展计划

各条线形成人才九宫格地图

向上（高管）反馈——团队结果分析与洞察关键人才盘点校准团向下（员工）反馈——增强自我认知

客观的进行自我认知，了解自己的优劣势，及在团队中的状况，辅助制定个人培训发展计划IDP，提升培训

参与的主动性与针对性。

我有哪些优势？

能力提升基本步骤

哪些方面的素质需要

发展？

未来的经营挑战

我必须作哪些改变？

Awareness

建立意识

反馈

如今的我

自我意识

未来的我

Acceptance

承认现状

?任何年龄的任何人都能改善自

身的素质

?准确的自我意识只是起点

–

自

我管理与持续不断的反复实

践，才是成功的关键因素

设定自己的目标

制定旨在改变的行动计划

我必须增强哪些优势？

记录改进之处

试验、试错

Action采取行

动

加强沟通，获取大众的反馈

持续不断的实践

向下（员工）反馈——增强自我认知客观的进行自我认知，了解自THANKYOUWATCHINGFORTHANKYOUWATCHINGFOR2018年XX公司

人才盘点项目方案

2018年XX公司人才盘点项目方案目录

01

项目理解

02

解决方案

03

公司简介

04团队介绍

05

附件：

案例

目录01项目理解02解决方案03公司简介04目录

01

项目理解

02

解决方案

03

公司简介

04团队介绍

05

附件：

案例

目录01项目理解02解决方案03公司简介04战略业务目标：2020年，300亿

–发挥技术优势、制造优势、成本优势、品质优势，形成整体优势。

–大力推动智能光学系统方案解决商的角色落地,努力在增强现实(「AR」)及虚拟现实

(「VR」)、生物识别等新兴应用领域取得市场突破，实现智能制造的突破。

行动计划

人才盘点

人才规划

–

评估现有人员，确定当前的人才

–

为缩短人才差距制定并实施行动计划

?外部招聘计划

?现任员工培训计划

?关键员工保留计划

?梯队培养计划

–

依据企业3-5年战略目标和第2年计划确定

人才需求

?人才结构

?人才数据

供应情况

?人才结构

?人才数据

?人才质量

?人才质量

战略业务目标：2020年，300亿–发挥技术优势、制造优势目录

01

项目理解

02

解决方案

03

公司简介

04团队介绍

05

附件：

案例

目录01项目理解02解决方案03公司简介04人才盘点项目目标——组织

统一人才标准

?推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养

摸清人才发展现状

?了解是否有充分的人才储备?明确人才队伍的优势和不足?掌握未来需要什么样的人才

发掘高潜人才

?找到各个岗位的继任人选的

?高潜人才

?拥有稳健的人才梯队，形成

人才供应补给线

形成人才规划

包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等

人才盘点项目目标——组织统一人才标准?推动企业管理层用一对受测者：

对中层管理者：

对HR：

人才盘点项目目标——员工

优秀人才获得肯定

得到有价值的反馈

能力发展获得重视

有助于职业未来的规划

?学会如何阅读测评报告，如何参考报告进行人事决策，如何基于报告对下属进行反馈?熟悉模型修订流程，熟悉人才盘点项目的实际操作

?在实践的基础上参加继任与人才盘点认证课程学习，全方位提升继任发展体系的构建

与运营水平

对受测者：对中层管理者：对HR：人才盘点项目目标——人才盘点项目最佳实践——SAFE模型

根据光电现状，校

正集团素质模型，

并通过测评工具对

接落地

选择360+测评的评

估工具，从外到里，

对受测者进行外在

行为+内在潜力的

全面评估。

对高管、中层、基

层分别进行不同形

式的反馈，中层获

得反馈技能的培训

及实践机会

输出人才池入池、

出池标准，根据人

才地图跟进后续人

才培养发展规划

S

建立标准

Standard

A

Assessment

F

传递反馈

Feedback

E

促进行动

Execution

评估现状

人才盘点项目最佳实践——SAFE模型根据光电现状，校正集人才盘点项目流程

阶段

产出

动作

（通用标准约盘点准备

评估盘点（约4周）

结果反馈（约2周）

定制标准约41周）周；

人才评估（约2周）

校准会（约2周）

评估标准

测评结果

人才评估与校准会

?者结合企业现有模型、业务基于北森的领导力模型，或

?行为评估结果

?对目标人群开展更深入?结果向上反馈—高管研讨，

战略及文化价值观定制人才

?潜力测评结果

的评估盘点。

让高层了解目前各团队标准。

?绩效评分结果（某公司提供）

校准结果

人员状况。制定未来人

启动会

结果分析

才发展战略。

?调整的九宫格

?事项提醒项目说明，价值传递，注意?个人测评报告（系统生成）

?个人人才档案

?结果向下反馈—集体报告解读，内训及一对一反馈

产出：

增强受测者自我认知，?促进个人成长

北森评估标准（通用

/定制）

?工作资料分析

北森

北森

?访谈研讨

?系统配置实施指导

?实施培训

北森

?

??主持盘点会，引导讨论

完成集体报告解读

?某公司启动会宣讲

???提供相应资料

某公司实施

案根据盘点会结果撰写人才档

报告，并向领导汇报整合评估盘点数据，完成最终

?组织安排访谈和研讨

?配置系统

某公司

某公司

?组织相关人员参与集体报告解?提供意见，明确重点

?组织测评，催促作答

?协调部门领导参与盘点会

?组织相关人员参与启动会

?提供绩效评分结果

?盘点会会务支持

读、内训及一对一反馈

?协调领导参与项目汇报

人才盘点项目流程阶段产出动作（通用标准约盘点准备评人才盘点项目范围

层级

高层

部长

中层（32）

副部

总助

课长

1414+1354+3职级

人数

内容

?参与访谈

?人才盘点会

?高管汇报

?????模型

测评

部分参与人才盘点会

一对一反馈

内训

基层（137）

副课

部长助理

6119?模型

?测评

?集体反馈

?项目全程参与

?技术转移

?后续对接落地

HR

项目组成员

人才盘点项目范围层级高层部长中层（32）副部总01

定义标准

01定义标准分析

框

架

敏捷定制人才标准——模型构建思路

企业战略文化

资料分析

岗位能力

挑战

模型

高层访谈

行业经验

建模研讨

北森基因(GENE)卡片建模技术

建模

手

段

分析框架敏捷定制人才标准——模型构建思路企业战略文敏捷定制人才标准——构建流程

某公司理解

建模研讨

高管访谈

卡片建模

（战略、文化）

工作坊

企业资料分析

绩优人员访谈

积累数据

（现有模型、战略、岗位、文化）

（岗位挑战与高绩效表现）

迭代模型

行业资料分析

（未来模型优化）

敏捷定制人才标准——构建流程某公司理解建模研讨高管访谈GENE建模技术

L3-管理经理

L2-管理团队

分析与解决问

题

高效执行

分配任务

辅导

团队协作

敏锐学习

建立信任

激励人心

系统化思考

推动执行

制定可行计划

发展他人

团队协作

敏锐学习

专业

L4-管理职能

／事业部

推进战略

建立信任

激励人心

高质量决策

确保执行

授权

建立成功团队

协同增效

敏锐学习

例

专业

GENE建模技术L3-管理经理L2-管理团队分析与解决GENE建模技术——模型样例

GENE建模技术——模型样例模型价值

标准迭代

?模块化，灵活性好，便于调整

?不断应用，积累数据，洞察能力变化

测评落地

?采用北森人才测评技术匹配模?型落地

360度行为评估

?胜任力测评

牵引发展

?对照基因能力发展手册，提供原因探析和改进指引，推荐

?相关书籍和任务课题根据领导力模型，应用人才云

梯，将学习发展融入日常

模型价值标准迭代?模块化，灵活性好，便于调整02

评估人才

02评估人才测评评估原理

外显的

知识

技能

社会角色

自我概念

内隐的

特质

锐途动机

测评

?模糊决策

?建立信任

?发展下属

?创新变革

?卓越执行

?。。。

影响

行为

评估360

?确保结果达成

?带领团队成功

?促进人际协作

?发挥个人效能

?……

决定

业绩结果

?业绩表现

?……

测评评估原理外显的知识技能社会角色自我概念内隐的特质测评——锐途管理人员综合在线测评

核心理念：从人出发,考察一个人的管理通用个

性、技能、能力等各个方面

理论基础：冰山模型

测评方案：提供商业综合推理能力、管理个性、管理技能、职业锚、管理风格、偏离因素和组织忠诚度

等7个模块的多种自助式的测验组合，用以全面、深入地考察管理人员特点

商业综合推理

管理个性

组织忠诚度

浅

管理技能

管理风格

偏离因素

职业锚

深

特质测评——锐途管理人员综合在线测评核心理念：从人出发,考行为评估——360度行为评估

本人

其他

上级

客户

同事

下级

测验内容：

?从外部观察者（上级、同事、下属等）视角，了解管理者

工作情景下的行为表现

测验价值：

?提供内置题库，也可自定义问卷，便捷的操作能够提高工作效率，保证匿名性，为项目的实施提供有力保障

?通过这种多角度的反馈，聚焦以促进发展和改善为目的，

启发管理者反思，聚焦各种评价差异背后的原因，让员工

更全面地认识自己并促发改变。

行为评估——360度行为评估本人其他上级客户同事人才盘点流程图

第一次预盘点

注：横轴的业绩数据由某公司提供，纵轴为360数据。

第二次预盘点

人才盘点会

④

②

①

⑦

⑤

③

⑨

⑧

⑥

注：横轴的绩效为业绩性+管理技能。

+360，纵轴为管理个

人才盘点流程图第一次预盘点注：横轴的业绩数据由某公司提供人才盘点会

隔级上级

?了解隔级下属的关键信息

?了解再隔级下级的关键员工

?斜线上线

了解直接下级的人才盘点表现

?平衡与解决分歧

?提供信息

?的人才了解其他团队

直接上级

?分隔级下属全面介绍下属、部

?提供行为事例

笔记员

?提供并优化发展建

?键信息记录讨论中的关

议

?总结陈述

主持人

?引导讨论

?探讨统一对管理人员标准的理解

?结合业务实际讨论目前人员优势、短板

?识别优秀的管理人员，形成人才策略

?调整预盘点九宫格

高

④

②

①

中潜

力⑦

⑤

③

低

⑨

⑧

⑥

低

中

高

绩效

人才盘点会隔级上级?了解隔级下属的关键信息?了解再隔级人才盘点会成果—个人人才档案

人才盘点会成果—个人人才档案人才地图样例

职能团队

职能团队

6.56.8

5.46.2

7.6

6.77.18.26.1

6.47.18.47.87.76.9

8.7

团队测评基本信息

职能团队：善于调动资源与协调冲突，从大局出发

进行把控，快速做出决定。

项目团队：整理能力较强，能快速深入到事情的本

质上进行分析判断，并快速做出决定，授权团队去

执行。

高

中

追

洞

灵

抗

协

影

培

团

授

规

战

决

整

资

成

严

求

察

活

压

调

响

养

队

权

划

略

策

体

源

本

谨

卓

力

应

能

能

说

下

建

管

安

执

判

把

整

管

细

越

变

力

力

服

属

设

理

排

行

断

控

合

理

致

业务重点

低

低

项目团队

中

高

管理自我

项目团队

5.5

5.75.8

管理他人

管理事务

1.做好全员雄鹰计划

2.做好提价工作

3.考虑三个城市的互动，多业务线，多城市的协同，

高

6.9

6.4

6.1

7.6

6.1

8.1

4.8

7.4

7.0

7.58.7

6.3

做好组织梯队建设

4.做好物业服务工作，重点做好品牌落地工作

5.做好唐镇项目产品实现和招商运营工作

6.做好平凉项目及大桥产品落地工作

中

管理策略

追

洞

灵

抗

激

前

协

求

察

活

压

情

瞻

调

卓

力

应

能

性

能

变

力

越

力

影

培

团

响

养

队

说

下

建

服

属

设

授

权

管

理

规

划

安

排

战

略

执

行

决

策

判

断

整

体

把

控

低

低

中

高

1.上海公司负责人较为一位严以律己的领导者,在带

管理自我

管理他人

管理事务

领团队时能够以身作则,关注工作目标和成就。

2.上海团队整体素质较高，各方面能力较强，属于

成熟度较高的团队，在这方面能与负责人形成良好

互动，工作配合相对会顺利。

3.负责人从团队角度较少关注他人的感受，需要在

实际工作中给予下属指导和反馈。

人才地图样例职能团队职能团队6.56.85.46人才九宫格发展建议

????张云

李化腾

刘彦宏

……

人才九宫格发展建议????张云李化腾刘彦宏……组织人才结构调整

红色表示在岗干部年龄超过45岁

蓝色表示职位空岗

总经理层10

战略市场部3

市场信息室

黄色表示在岗干部领导力水平需提升

营销管理公司4

营

销管理

部

配件公司1

呼叫中心

信用销售管理部1

贷综合审管室

理

室

海外事业部2

管市业

理场务

部

部

部

服

务

部

1

风险管理部1

综风险合室

监控

室

干混项目部

干混安装管理室

1

综合管理室

干混技术所

市

场策划

室

产品管理室

传播

推广室

业

服

务

务部

管

理

部

1

1

1

1

1

保障中心经营管理部

1大

客

户

部

商务接待中心

技术支持部

1

1

北方营销公司

新

华

东

营

销

公

司

华

中

南

原

营

营

销

销

公

公

司

司

东北营销公司

华北营销公司

华中营销公司

西南营销公司

西北营销公司

新疆子公司

综

合管理

部

计

划管理

部

配

件储运

部

2

1

1

1

新华华南东配配件件分分公公司

司

1

1

融资室

资金监控室

1

2

1

1

1

1

E

M

南泛海E

美太外N

大大大A

区

区

区

大区

法

清

务欠

室

室

1

1

1

管理部

业服务务部

部

信用销售部

风控部

营运部1

经

营

管

理

室

经营调度室

行政部2

资产管理室

人力资源部2

砼机培训中心2

信息化部2

餐饮管理室

财务管理部2

财务管理室

技改部1

审计部1

安环管理部1

合同审计室

工程技术中心4

项目管理部

战略管理室

数据运营中心

管理行政室

党群工作室

后勤管

理室

人力规

划室

人力开发室

人事管理室

督察室

综合管理

室

客服发展

室

产品发展

室

营销发展

室

数

据

管

理

室

系

统运维室

软

件开发室

结

成

国算本际室

室

财务

室

1

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

1

1

销售大区核算室

综合审计室

1

1

生产安全管理室

综

合

安

环

管

理

室

1

能技建源改安室

室

室

产

结

品

构

总

开

体

发

所

所

1

2

1

1

2

2

关

电键

液部

控件

制研

研发

发所

所

1

技术研究中心

试验中心

3

工

艺

共

性

技

术

所

2

产

品

工

艺

所

装备研发所

技术支持所

科

技

管

理

部

4

1

1

2

麓谷制造部3

沅江制造部3

汉寿制造部2

综

生

外

物

砼

砼

砼

结

总

设

现

汉

合

产

购

流

站

站

站

构

装

备

场

寿

技

质

管

计

外

仓

项

发

安

车

车

保

术

量

理

划

协

储

目

货

装

间

间

障

支

室

室

持

室

室

室

室

室

室

室

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

室

1

1

CIFA厂中厂2

汉

寿

核

算

室

再制造中心1

质量管理部2

供应商管理中心2

精

综

生

外

外

仓

下

结

结

机

装

装

调

涂

产

设

现

综

生

外

仓

下

结

总

产

设

现

沅

沅

合

产

购

储

料

构

装

品

备

江

江

益

合