ISO：质量管理体系优化方案

中国长城计算机深圳股份有限公司显示器事业部ISO9001：2000质量管理体系优化方案深圳市科艺管理咨询有限公司1/4/2023目录第一章流程管理体系的概念第二章介绍流程管理体系三个里程碑第三章ISO9000与流程管理体系整合第四章深圳科艺管理咨询公司简介1/4/2023流程管理体系的概念1/4/2023“对企业过程的根本性再思考和彻底性再设计，从而使成本、质量、服务和反映速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。”企业流程再造：BusinessProcessReengineering·Hammer[米切尔·哈默]流程优化与再造概念1/4/2023全方位地而非片面的思考站在企业外面“根本性”再思考“彻底性”再设计效果：戏剧性改善流程优化与再造是一场新的管理革命1/4/2023优化的最终目的是实现企业形态由传统的以职能为中心的职能导向型向新型的以流程为中心的流程导向型的根本转变。优化的目的1/4/2023流程优化是企业进行战略性的重构的系统工程建立面向顾客的业务流程建立面向流程的组织结构面向流程的组织行为目标解决问题摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离运用了先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险,最大限度地保证质量1/4/2023流程优化的三个里程碑第一个里程碑：选择关键流程的优化或再造第二个里程碑：基于流程的扁平化组织架构的优化调整第三个里程碑：建立以KPI为核心的绩效管理体系1/4/2023危机感和欲望是企业进行再造工程的最大动力现代企业面临的挑战与机遇“3C”时代顾客Customer科层化企业竞争Competition变化Change1/4/2023现代企业面临的挑战与机遇大环境资本市场的要求WTO的压力监管环境的压力加剧1/4/2023企业实实施流流程优优化需需越过过重重重障碍碍机制IT观念体制架构流程企业战战略目目标12/28/2022阻碍中中国国国有企企业发发展可能的的问题题症结结阻碍中中国国国有企企业发发展可能的的问题题症结结外部体体制障障碍严严重（（如不不对称称管制制、工工资总总额限限制，，历史史包袱袱重等等）国企组组织架架构的的通病病———不扁扁平且且缺乏乏责、、权、、利统统一，，及清清晰的的业绩绩责任任中心心业务流流程没没有整整体性性，常常不闭闭环，，不适适应市市场要要求管理流流程不不健全全，管管理机机制尤尤其是是目标标设置置及考考核分分配机机制落落后管理信信息系系统分分散孤孤立整体人人员素素质水水平虽虽然不不低，，但是是缺乏乏市场场营销销等关关键技技能，，观念念尤其其是效效益观观念也也要改改变机制IT观念体制架构流程需要根根本性性的突突破，，以做做到以客户户为关关注焦焦点以效益益为目目标12/28/2022什么时时候开开展流流程优优化与与再造造处于不不同阶阶段的的企业业应选选择不不同的的时机机实施施流程程优化化需要实实施流流程优优化的的三类企企业：：企业身身陷困困境，，处于于背水水一战战的状状态企业目目前情情况尚尚可，，但可可能会会陷入入困境境目前业业绩良良好同同时希希望将将对手手远远远甩开开实施流流程优优化的的时机机：出现生生存危危机，，员工工配合合意愿愿强，，愿意意为流流程优优化承承担分分外的的工作作主要竞竞争对对手有有较大大的进进取动动作发现流流程优优化可可以带带来远远高于于业内内平均均水平平的运运作能能力12/28/2022流程优优化推推进情情况概概览以市场场为导导向以以客户户为关关注焦焦点以以效益益为目目标长城显显示器器流程程优化化项目目启动动设计方方案及及实施施计划划实施流流程重重组全员培培训，，引入入流程程改进进理念念，统统一认认识流程管管理手手册实施方方案中层干干部培培训组织架架构优优化营销体体系搭搭建综合管管理流流程生产制制造管管理流流程设备与与资源源管理理流程程流程优优化实实施进进程和和主要要内容容持续改改进竞争上上岗KPI绩效效考核核机制创创新主主要内内容机制创创新措施：：流程程优化化、机机制创创新12/28/2022怎么开开展业业务流流程重重组流程优优化的的一般般过程程计划和和启动动调研与与诊断断重新设设计方案实实施后期工工作概念准准备组织准准备内部调调查专家会会诊设计方方案方案评评估方案审审批试点调整推广配套改改革周期性性评估估持续改改进12/28/2022如何获得得流程优优化项目目的成功功--流程优化化实施成成功的关关键因素素因地制宜宜，量体体裁衣循序渐进进，逐步步实施以客户和和业务需需求为导导向流程优化化实施成功功改革与发发展紧密密结合领导亲自自抓抓住重点点，解决决关键问题而不不是面面面俱到12/28/2022明确目标标及投入入，保证证生产与与经营人人员的参参与(要点1～4)缜密的实实施策略略(要要点5～～8)有效的项项目组织织及管理理(要要点9～～15)主动的变变革管理理(要要点16～17)流程优化化实施的的要点12/28/2022明确目标标及投入入，保证证生产与与经营人人员的参参与要点1：：设立精精确目标标及里程程碑要点2：：主要领领导亲自自抓要点3：：投入最最优秀人人员要点4：：所有相相关部门门参与精确、具具体的目目标及里里程碑可可以被用用作实施施过程中中的参照照点，保保证项目目的大方方向及进进程作为一个个系统的的根本性性的改革革，一把把手的亲亲自参与与必不可可少精通管理理和业务务的专家家是流程程的“所所有者””，他们们能够准准确地定定义和优优化相关关的管理理和业务务流程，，他们也也应是以以后主要要相关部部门的负负责人所有受实实施影响响的相关关部门的的负责人人都应该该参与到到项目之之中。这这样可以以保证项项目获得得所需要要的资源源，同时时，也有有利于在在组织内内部传播播变革的的思想12/28/2022缜密的实实施策略略要点5：：考虑使使用“试试点－改改进－推推广”方方法要点6：：避免采采用过分分理想化化的方案案要点7：：缜密筹筹划实施施进程要点8：：集中精精力，力力求早期期显现成成果业务流程程重组不不可能一一步到位位，要通通过“试试点－改改进－推推广”的的多次循循环，不不断发现现问题和和作出改改进过分理想想化方案案其实施施难度往往往超过过一般的的想象。。要敢于于挑战专专家提出出的需求求和特点点要求，，因为许许多问题题往往可可以通过过其它方方式解决决业务流程程重组的的实施会会随时间间的推进进在不同同部门渐渐进展开开。应安安排合理理的实施施进程以以实现实实施效果果的最优优化，并并确保员员工在本本部门实实施业务务流程重重组时已已具备了了必要的的知识和和技能业务流程程重组早早期显现现成果有有利于增增强组织织内部对对项目的的信心，，消除阻阻力，同同时获得得进一步步实施所所需的支支持。抓抓住重点点，解决决突出问问题为切切入口，，不要面面面俱到到，分散散精力12/28/2022有效效的的项项目目组组织织及及管管理理要点点9：：实实施施配配套套的的组组织织变变革革要点点10：：密密切切跟跟踪踪项项目目进进展展要点点11：：注注意意基基础础数数据据的的准准备备要点点12：：鼓鼓励励员员工工广广泛泛参参与与变革革管管理理是是业业务务流流程程重重组组项项目目管管理理的的核核心心要要素素。。实实施施流流程程优优化化会会改改变变组组织织中中人人们们思思考考和和行行动动的的方方式式，，因因此此应应当当作作配配套套的的组组织织变变革革拖期期是是项项目目实实施施过过程程中中常常见见的的问问题题。。仔仔细细制制定定计计划划、、而而后后严严格格按按计计划划执执行行是是保保证证项项目目如如期期完完成成的的关关键键基础础数数据据的的重重要要性性和和困困难难往往往往被被估估计计不不足足，，事事实实上上，，这这极极大大的的影影响响业业务务流流程程重重组组的的进进展展，，因因此此及及早早进进行行这这方方面面的的准准备备员工工是是业业务务流流程程的的最最终终执执行行者者，，员员工工的的参参与与有有助助于于及及早早适适应应和和改改进进系系统统。。实实践践表表明明，，1/3以以上上员员工工不不同同程程度度的的参参与与才才有有可可能能达达到到最最佳佳效效果果12/28/2022主动动的的变变革革管管理理要点点13：：寻寻找找合合适适的的高高层层支支持持者者要点点14：：营营造造紧紧迫迫感感要点15：充充分激励项目目成员要点16：与与利益相关者者持续沟通项目最高负责责人可以扮演演“项目大使使”的角色，，这有助于项项目获取资源源、减少阻力力、并保证在在外部机构离离开后项目仍仍能推进。项项目的成败应应与其个人目目标直接挂钩钩在组织内部营营造紧迫感是是实施组织变变革的重要技技巧之一，它它有助于提高高员工的关注注和参与程度度要使参与项目目变得富有吸吸引力，使项项目成员相信信参加项目可可以为公司创创造更大价值值，而不是冒冒更大的个人人风险。项目目组不应该是是安置“问题题员工”地方方。变革意味着不不确定、风险险、不安和恐恐惧。任何利利益相关者都都可能形成对对项目的支持持或阻力，持持续的沟通是是消除不安和和阻力的最佳佳手段之一最佳效果要点17：保保持冷静项目成员在项项目实施过程程中通常会经经历一个典型型的“兴奋——沮丧—兴奋奋”的“S型型”过程。正正确管理项目目成员的期望望值有助于减减小这种情绪绪的波动12/28/2022流程优化的陷陷阱低估转向流程程导向模式所需要的的变革流程优化与组组织的主要目标分离离不会走就想跑跑计较名称以IT为先导导,而不是作作为流程优化的的固化手段期望过高对新流程不做做试点就肓目推广广不着重于关键键要解决的问题,为流程管理理而流程管理12/28/2022流程优化第一一个里程碑选择关键流程程的优化和再再造12/28/2022主要的的改进进与创创新点点运营模模式向向以市市场为为导向向转变变经营观观念向向以效效益为为目标标转变变服务意意识向向以客客户为为中心心转变变战略业业务运运作单单元流程程化化管管理理制造中中心组组织架架构快速响响应市市场资源动动态管管理对大客客户提提供专专业化化服务务有针对对性营营销服服务其它客客户提提供标标准化化、规规范化化服务务KPI：到到岗位位，强强化成成本意意识和和效益益观念念资本支支出得得到有有效控控制12/28/2022重新思思考企企业运运作、、理顺顺流程程与组组织架架构关关系，，构建建流程程管理理体系系市场竞争者者客户政府客户评评价的的采集与与分析析企业自自我评评价维持改改进销售服服务企业内内部运运作关关注营销策策划资源保保障资源提提供集团公公司战战略客户需需求与与市场场竞争争经济发发展与与技术术进步步企业战战略企业与与市场场交界界面认识市市场，，将客客户需需求引引入企企业。。强化营营销，，整合合资源源，支支持市市场的的销售售与服服务。。重视客客户评评价和和自我我评价价，维维持改改进企企业运运作。。构建管管理体体系，，规范范运作作流程程。12/28/2022近期目标长期目标流程目标3-5个月月关键流程程的优化关键流程100%上上轨运行流程总监掌掌握流程落落地的技巧人人关注流流程，意识识流程的重要性一年半流程程管理体系系全面上轨运行协调效率提提高管理成本降降低人人关注流流程，执行行流程，一个自我发发现问题、、自我完善、自我改改进的良性性循环机制已建立12/28/2022流程优化化第二个个里程碑碑：组织架构构扁平化化的优化化调整12/28/2022业务流程程框架概概念图12/28/2022组织构架设计计导向：ISO9000国际管理工工具ISO9001：2000质量管理理体系要求：：将一个企业业的运作，从从管理体系的的角度，明确确了管理就是是管过程的理理念，且从四四个管理模块块进行的划分分，并且明确确了其四个模模块的输入与与输出的闭环环管理的关系系，见下图：：12/28/2022基于流程的组组织架构流程管理体系系框架和ISO9000管理工具均均简明了一个个组织的管理核心是管管“流程”基于流程的组组织架构，能能更快速响应应市场和客户户需求组织架构优化化的总体设计计思路12/28/2022基于目前的市市场环境，在在确保经营目目标圆满完成成的情况下，以优化的的调整为主重点解决市场场与生产的组组织接口和技技术接口问题题人员结构逐步步达到国际标标杆水平规划未来理想想的组织架构构模型，积极极稳妥的、有有计划、有步骤的展开开组织架构的推推进建议12/28/2022建立前后端端型组织架架构，提高高市场响应应速度，快快速传递客客户需求有利于对客客户的细分分、了解和和提供有针针对性的营营销服务，缩短了了与客户间间的距离；；有利于前后后端整体协协调和提高高对市场的的响应速度度，减少推诿扯皮皮、职责不不清现象；；精简了机构构，实现了了扁平化管管理。12/28/2022组织架构优优化整体推推进及时间间安排六周组织架构优优化方案的的正式发布布第一阶段第二阶段第三阶段第五阶段一周一周四周第一阶段：：准备与组组织保障第二阶段：：诊断第三阶段：：建议方案案第四阶段：：调整优化化建议方案的的编写诊断报告的的沟通编写诊断报报告确定诊断计计划访谈和诊断断了解公司战战略和意图图明确项目总总监准备与组织织保障诊断建议方案调整优化二周项目组成立立建议方案的的反馈投入运行第五阶段：：投入运行行再调整组织架构优化第四阶段部门和岗位位调整到位位上轨运行12/28/2022流程程优优化化第第三三个个里里程程碑碑：：12/28/2022什么么是是绩绩效效管管理理？？绩效效管管理理是是为为确确保保管管理理者者期期望望产产生生的的并并纳纳入入考考评评的的工工作作行行为为、、表表现现及其其结结果果而而进进行行的的企企业业内内的的管管理理活活动动，，实实质质上上是是上上级级与与员员工工之之间间就就工工作职职责责和和提提高高工工作作绩绩效效问问题题持持续续进进行行沟沟通通的的过过程程。。绩效管理提倡建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系绩效管理的灵魂与核心是持续的绩效沟通和绩效辅导绩效管理是一个过程，注重过程的管理12/28/2022绩效管理理是企业业战略管管理的重重要环节节组织的使命组织发展战略部门的目标组织的目标流程的目标员工的目标员工的绩效部门的绩效流程的绩效组织的绩效资金、人员、技术、信息支持绩效管理绩效管理理是企业业将战略略转化为为行动的的过程实现企业业战略、、帮助员员工发展展是绩效效管理的的出发点点和归宿宿12/28/2022绩效管理理是一个个管理工工具绩效管理理提倡：：达成企业业的战略略规划和和远景目目标提高员工工的绩效效水平提高员工工的自我我管理意意识和能能力提高管理理者的素素质规范管理理行为，，提升整整体管理理水平为职务变变动、薪薪酬管理理、培训训发展等管理活活动提供供依据管理就是是对绩效效过程的的管理员工的绩绩效是管管理者的的重要职职责经理和员员工为绩绩效合作作伙伴关关系员工为为自己己的绩绩效管管理专专家绩效管管理能能：12/28/2022绩效管管理系系统流流程图图制订目目标，，起草草业绩绩合同审批并并签订订关键键岗位位人员的业业绩合合同将业绩绩合同同层层层分解解签订至每每位员员工进行业业绩审审核之之前的的准备备召开月月、年年中、、年度度业绩绩审核核会议议，对业绩绩进行行评估估，发发掘失失败原原因或或成功经经验，，寻求求解决决方案案沟通评评估结结果，，供公公司领导提提出策策略上上的调调整各层面面的负负责人人在公公司策略的的指导导下，，修改改本部门/单位位的目目标计计划，，制订下下期的的行动动计划划为下一一期的的业绩绩指标标完成做准准备明确公公司总总体目目标研究制制订关关键岗岗位的的关键键业绩绩指标标听取反反馈意意见，，进行行必要要修改改形成关关键业业绩指指标体体系设定目目标签签订业业绩合合同进行业业绩考考评沟通结结果修修订计计划制订/修改改关键键业绩绩指标标持续沟沟通绩效辅辅导12/28/2022绩效管理的的灵魂与核核心---绩效沟通通经理理员工工持续沟通绩效沟通是是绩效管理理的灵魂与与核心：绩效管理是是一个完整整的系统，，其各个环环节环环相相扣，相辅辅相成，缺缺一不可，，而串联整个系统的的工具就是是贯穿始终终的持续不不断的绩效效沟通，绩绩效沟通才才是整个绩绩效管理系统的中心心环节。绩效沟通的的作用：能够前瞻性性的发现问问题并在问问题出现之之前解决能够把管理理者和员工工紧密联系系在一起，，建立两者者间的绩效效合作伙伴伴关系绩效沟通方方法分类：：绩效沟通分分正式和非非正式的，，定期和非非定期的12/28/2022绩效管理职职责定位：：人力资源源部、各部部门经理各部门经理理的职责：：设定绩效目目标进行绩效指指导和监督督填写评分提供绩效反反馈人力资源部部的职责：：开发评估系系统为评估者提提供绩效管管理方法和技巧的的培训监督和评价价评估系统统12/28/2022绩效管理是人人力资源管理理流程的重要要组成部分员工个人发展薪酬激励机制岗位设计招聘绩效管理12/28/2022竞争压力的分分解绩效沟通管控目标的分解－－－－是公司开展绩绩效管理的基基础：确定目目标、考核、、薪酬、岗位位调整、培训训、发展是适应市场竞竞争的需要KPI体系在在绩效管理中中具有重要作作用12/28/2022关键业绩指标标是推动公司司价值创造的的驱动因素关键业绩指标标是...关键业绩指标标能...对公司战略目目标的分解，，并随公司战战略的演化化而不断修正正是能有效反应应关键业绩驱驱动因素的衡衡量参数分定量指标和和定性指标两两大部分。其其中定量指标标部分包括财财务指标和服服务/经营运运作指标。定定性指标包括括与岗位职责责及业务发展展战略相一致致的软性参数数等是对关键重点点经营行动的的反映，而不不是对所有操操作过程的反反映由高层领导确确定并被考核核者认同使高层领导清清晰了解对公公司价值最关关键的经营操操作的情况使管理者能及及时诊断经营营中的问题并并采取行动有力推动公司司战略的执行行为业绩管理和和上下级的交交流沟通提供供一个客观基基础使经营管理者者集中精力于于对业绩有最最大驱动力的的经营活动中中12/28/2022三、、绩绩效效合合同同设设计计绩效效合合同同的的作作用用：：体现现绩绩效效承承诺诺；；传达达指指标标信信息息，，让让每每一一位位员员工工清清楚楚自自已已的的绩绩效效指指标标，，明明确确努努力力方方向向。。使考考核核更更为为公公开开化化、、透透明明化化。。明确确数数据据来来源源、、数数据据提提供供责责任任人人及及考考核核责责任任人人。。绩效效合合同同是是总总经经理理/副副总总经经理理、、部部门门和和岗岗位位经经理理签签定定的的、、就就各各部部门门和和岗岗位位将将做做什什么么、、需需做做到到什什么么程程度度等等问问题题达达成成共共识识的的书书面面文文件件。。12/28/2022KPI带带来来哪哪些些改改变变？？建立立KPI体体系系并并将将其其纳纳入入到到绩绩效效管管理理流流程程中中，，为为绩绩效效管管理理打下下基基础础；；公司司目目标标层层层层分分解解落落实实到到岗岗位位，，有有利利于于公公司司目目标标的的实实现现；；岗位位权权利利、、责责任任更更加加一一致致；；指标标数数量量及及权权重重的的调调整整，，使使考考核核重重点点更更加加突突出出；；对财财务务部部门门及及IT系系统统提提出出了了新新的的要要求求；；对考考核核管管理理人人员员的的素素质质提提出出了了更更高高的的要要求求；；通过过业业绩绩合合同同可可以以实实现现公公司司内内的的层层层层管管控控。。12/28/2022KPI整整体体推推进进及及时时间间安安排排KPI全面面推推进进过过程程启动动岗岗位位绩绩效效指指标标体体系系第一一阶阶段段第二二阶阶段段第三三阶阶段段第四四阶阶段段体系系维护护第一一阶阶段段：：准准备备与与组组织织保保障障项目目组组成成立立KPI启启动动培培训训第二二阶阶段段：：关键键业业绩绩指指标标确确定定CEO指指标标的的确确定定前端端、、后后端端部部门门指指标标五大渠渠道指指标的的确定定指标标标准的的确定定第三阶阶段：：明确数数据收收集渠渠道签签署绩绩效合合同收集数数据签署绩绩效合合同试运行行第四阶阶段：：绩效管管理体体系全全面启启动启动岗岗位绩绩效指指标体体系绩效管管理体体系全全面上上轨试运行行收集数数据签署绩绩效合合同五大渠渠道指指标的的确定定CEO指标标的确确定KPI启动动培训训准备与与组织织保障障关键业业绩指指标确确定明确数数据收收集渠渠道签签署绩绩效合合同绩效管管理体体系全全面启启动项目组组成立立前端、、后端端部门门指标标识别关关键指指标确定CEO层、、前端端、后后端部部门指指标指标标标准的的确定定绩效管管理体体系全全面上上轨一周六周十五个个月十二周周12/28/2022确保流程优优化成功的的关键因素素着眼未来，，明确企业业需求并确确定实施流流程优化的的阶段性目目标最高管理者者有充分的的实施流程程优化的决决心和热情情再造团队的的组成：一一支有创造造力、具有有高知识、、技能沟通通能力强的的在企业内内部有良好好群众基础础的频繁的培训训知识更新新，营造紧紧迫感多种形式的的信息传播播和沟通渠渠道基于IT的的业务流程程再造12/28/2022流程优化实实施的误区区把流程优化化当作企业业的灵丹妙妙药，过于于理想或期期望过高过于庞大，，妄想一次次性解决所所有问题不着重于关关键要解决决的问题，，与组织的的主要目标标脱节低估了变革革的困难以IT为先先导，而不不是作为流流程优化的的固化手段段12/28/2022流程优化化与ISO9000共性特性两者相容容且互相相补充以顾客为为中心ISO9000强调受受控过程程的连续性、增增值性的的提高与与改善流程优化化则借助助过程创创新进行的革命命的间断断变革，，过程在有效期期内得以以加强，，当有效期结束束时，就就对其进进行再造，接着着又开始始过程强强化，之后再进进行再造造12/28/2022流程优化与ISO9000QRRQQQ=质量管理理体系R=业务流程程再造时间执行过程12/28/2022ISO9000与流程管管理体系整合合12/28/2022ISO9000与流程管管理体系有机机结合形成流流程管理模式式顾客需求产品实现流程程资源管理流程产品过程监测测管理流程顾客满意市场需求产品实现售后服务顾客满意的测量资源提供保障障过程监控和测量过程监控和测量明确职责、权权限与规定企业管理流程程现行的流程管管理模式管理责任测量、分析、改进资源管理产品实现顾客需求顾客满意产品ISO9000过程管理模式质量管理体系系的持续改进进12/28/2022以产产品品为为基基准准，，以以客客户户关关系系营营销销为为主主的的流流程程管管理理体体系系理念念和和出出发发点点相相同同成为为结结合合的的基基础础流程程优优化化是是对对企企业业的的业业务务和和管管理理流流程程进进行行再再思思考考和和再再设设计计，，提提倡倡““以以市市场场为为导导向向，，以以客客户户为为中中心心，，以以效效益益为为目目标标””的的理理念念；；ISO9000作作为为国国际际先先进进的的管管理理工工具具，，其其是是通通过过建建立立管管理理体体系系，，实实现现流流程程化化的的管管理理，，规规范范企企业业的的经经营营和和管管理理活活动动，，提提倡倡““以以客客户户为为关关注注焦焦点点、、管管理理就就是是管管过过程程的的理理念念““，，二二者者均均以以市市场场和和客客户户为为导导向向。。12/28/2022分析各自自特点寻求有机机融合流程优化化注重细细分市场场，以客客户关系系营销为为切入点点和流程程主线，，面对市市场需求求，快速速反应，，关注投投资效益益和回报报率，关关键流程程进行重重组，但但未明确确流程操操作性要要求；ISO9000管理工工具注重重过程管管理和客户户满意，，以产品品实现流流程为主线线，流程程覆盖全全业务；；业务流流程框架架为蓝图图，提提供了IT规划划的方向向；基于以上上分析，，根据实实际情况，将将流程管管理和ISO9000结合起起来，形形成了市市场营销销和产品品营销相相结合的的流程体体系。以产品为为基准，，以市场场营销为为主的流流程管理理体系12/28/2022经过流流程优优化后后，新的管管理流流程体体系由组织织架构构、绩绩效管管理、、综合合管理理流程程、产产品实实现管管理流流程、、源管管理流流程、、服务务评价价/持持续改改进管管理流流程六六大部部分构构成，，包含含了流流程优优化的的所有有内容容，覆覆盖所所有运运营流流程和和企业业管理理流程程。现行的的业务务和流流程管管理体体系流程体体系文文件采采用了了主流流程、、操作作流程程及作作业指指导书书二级级文件件结构构，层层次清清晰、、结构构简洁洁、具具有很很强操操作性性；主主流程程是跨跨部门门的流流程，，明确确规定定了各各部门门在公公司级级流程程环节节的管管理要要求；；由主主流程程引出出的支支持性性操作作流程程，将将流程程的每每个环环节落落到了了岗位位，规规定了了岗位位工作作标准准、工工作时时限及及传递递信息息的渠渠道和和方法法，使使每项项管理理活动动均能能形成成闭环环。构构建了了公司司的系系统性性的大大闭环环体系系。流程管管理体体系的的组成成流程管管理体体系文文件结结构12/28/2022深圳科科艺管管理咨咨询简简介12/28/2022一、深深圳市市科艺艺企业业管理理咨询询有限限公司司简介介深圳市市科艺艺企业业管理理咨询询有限限公司司（以以下简简称科科艺）），专专注于于为企企业提提供专专业