D管理模式培训教材

8D教材8D：8DISCIPLINES

8D:8Disciplines.

解決問題的8個步驟8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法比改善行動報告(CorrectiveActionReport)更加地嚴謹

8D的本質:問題解決程序對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現象問題原因當我們觀察到或發現………時確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現象是否正常跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異常?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發生異常的原因?處置：問題發生立即公佈人員出勤狀況的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法什麼是“問題”?掌握“問題”之要領1)什麼是“問題”?

問題是實際與理想之間的差距(Gap).2)什麼是問題的型態?

1.異常性問題(s太大)2.結構性問題(Xbar太低)非指單純調整參數獲得平均值提升,而是製程能力問題.3)如何發掘問題?

把問題視作一座冰山(使用工具:5Why,親和圖法,關連圖法..)先提昇製程水準(Xbar

)

還是先降低異常(s

)0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474如何挖掘問題?把問題想像成一座冰山現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象5Why1H工具豐田生產方式:“反覆提出五次為什麼”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但複雜的或許要5Why,6Why,7Why…最後要加1H,Howtofixit.5Why範例:問1:為什什麼半半導體體產業業需求求不振振?答答:因因為為庫存存屯積積過多多問1:為什什麼庫庫存屯屯積過過多?答答:因為半半導體體廠擴擴充產產能.問1:為什什麼因因為半半導體體廠擴充產產能?答答:因因為預預測景景氣過過於樂樂觀.問1:為什什麼預預測景景氣過過於樂樂觀?答答:因因為通通訊,資資訊,消消費電電子等產品品不斷斷創新新.問1:為什什麼因因為通通訊,資資訊,答答因因為大大企業業需要要生存存.電子產產品不不斷創創新?.5Why&關關連圖圖ONHOLDLOT太太多工程師師未作處置置HoldYield太高不不合理理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶戶新程式式客戶一一直未回覆覆客戶要要求作作工程分分析工程師師太忙忙沒時間間處理理PC/MFG滿滿載排不上上線測測試工程師師待客戶指指示產品待待重測測L/B,P/C,TesterHander問問題題工程師師出差差受訓或或請假假工程師師不知知有HoldLot工程師師忘記記有HoldLot工程師師未被通知知系統通通知到到別的工工程師師PDCA的介紹紹QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO何謂管管理?P-D-C-A企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action是課題達成成型QC改善歷歷程是一種對對新的作作業標準準不斷挑挑戰,修修正,並並以更更新的標標準替代代的過程程運用PDCA改改善前,應以以SDCA來做做標準化化四個步驟驟是一體體的,連連續的.由相同同人或單單位所負負責,否否則常會會導致無無法銜接接7.效果果維持8.反省省及今後後計劃6.效果果確認3.方策策擬定2.課題題明確化化與目標標設定1.主題題選定4.最適適策追究究5.最適適策實施施P管理人員員D作業人員員A管理人員員C檢驗人員員PDCA循環輪C-A-P-D-C-A檢視現狀狀-再對對策-企企劃-實實行-檢檢核-行行動是問題解決決型QC改善歷歷程注重在已已發生問問題的處處理在PDCA循環環注重在在Do,故Do的內內部尚有有小型的的PDCA循環環,直到到問題改改善為止止小規模的的改進,非大刀刀闊斧的的改革3.要因因解析2.現況況的把握握1.主題題選定6.效果果確認5.對策策實施4.對策策擬定8.反省及及今後計計劃7.效果果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA循環輪ACPDS-D-C-A標準化Standardization-實行-檢核-行動所有製程程在開始始運作時時都會不不穩定,在這這個階段段,穩穩定製程程使產量量固定是是很重要要的待標準建建立了並並且穩定定了,PDCA則則是用來來改變製製程提昇昇水準.但是是一旦製製程一改改變,又又會馬馬上變得得不穩定定,需需要以SDCA加以穩穩定化ACPDACPDACSDACSD屬於兵力力的維持持(將製程程穩定化化)屬於兵力力的提昇昇(提昇製製程的能能力)PDCA與SDCAACPDACSDPDCA,CA-PDCA與SDCA列出問題題點GAPAnalysisACPD(-)(+)異常問題題的管理理兩種不同同類型的的良率損損失異常良率率損失Excursions:良率率損失的的獨立跳跳昇，由由突然且且嚴重的的良率損損失所引引起，影影響範圍圍導致特特別低良良率的有有限批數數水準不足足良率損損失Chronics:良率率水準不不足。發發生眾多多批數，，其良率率相對低低於水準準內的良良率。如何管理理異常良良率有效管理理異常可可以將干擾降降低提昇Xbar水準(幫助不不大,因因為屬屬於少數數)暫時管制制措施是是重要的的第一件事事就是將將產品““Hold””再來才是是解決問問題,預預防問問題的再再發異常管理理三現:現現時,現地地,現現物有系統性性的解決決問題的的步驟,如:8DSDCA好戲才開開始哩!成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D8完成8D步驟D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小小組)1.讓客客戶認為為我們非非常地重重視他們們所反應應的問題題2.強制制組合不不同部門門的相關關人員以以有效解解決客戶戶所反應應的問題題3.所有有成員共共同承擔擔責任及及後果,但不不要單兵兵作業,也不不要寫Paperwork成員包括括:●最高指指導員(CHAMPION)一般為主主管階層層,對小小組的進進度有監監督,支援援及決策策決定權權力.●指導員員(LEADER)-負責協調調,活動動進行的的引導,彙整小小組的意意見及決決策並呈呈報,儘儘量不要要深入某某部份細細節,以以免迷失失方向.●一般成成員(MEMBERS)-各部門相相關人員員,對被被指定的的工作有有義務提提出相關關的結果果及提供供意見,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相相關人員員)小組人數數以4-10人人為佳.DefineaProblem處理問題題最重要要的?不是馬上上處理問問題而是認清清楚問題題本身是是不是問問題?看清楚問問題的本本質是什什麼?(異常常與結構構)分清楚什什麼是現現象?什什麼是是真因?(冰冰山)D2:DESCRIBETHEPROBLEM以真實,可計算算的數據據詳細描描述問題題.WHAT(事,物):發生問問題的事事及物.WHERE(地地):事物發生生的地點點(第一一次發生生,其他他發生地地點,持持續發生生的地點點).事物本身身發生問問題的區區域(裏裏面,外外面,上上面或下下面…)WHEN(時):第第一次發生生及隨後再再出現的時時間.WHO(誰誰):發發現部門或或人員HowBig/HowMuch:問問題發生的的影響程度度.例:尺寸,數目,數數量比比例,趨勢勢…正常品及不不良品初步步的差異分分析:Time時時間Place地地點producttype產產品類型Man作作業人員Material原原材材料Machine機機器Method方方法processcondition相相關條件件Environment環環境境Design計計劃劃….D3:DevelopContainmentAction(暫時改善措措施)以P-D-C-A循環的的方法暫時時執行.執執行過程中中要確認ICA的效效果(例如如PPM顯顯著降低,CPK,YIELD顯著著提升,避避免問題題再發生,直到永久久改善行動動完成為止止就可以功功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOWMANY))為何要有D3?客戶的產品品在公司是是24小時時不分例假假日連續生生產的,必必須讓客客戶知道影影響程度及及確保問題題已被掌控控.對問問題題發發生生的的製製程程站站別別,立立即即採採取取處處置置措措施施,追追查查流流入入下下製製程程的的產產品品,當當站站的的WIP,並並確確認認作作業業方方式式有有無無缺缺失失,以以防防陸陸續續發發生生.常使使用用加加大大樣樣本本抽抽樣樣,增增加加自自主主檢檢查查條條數數,當當站站或或檢檢驗驗站站100%全全檢檢若不不能能提提供供暫暫時時管管制制措措施施,就就得得將將產產品品Hold住住或或停停止止生生產產.D3必必需需在在24小小時時內內提提供供給給客客戶戶(含含例例假假日日)D4:DefineandVerifytheRootCause(原因分析及證證實)以魚骨圖為架架構,用腦力力激盪的方式式找出可能的的原因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHY深深入追蹤直直到分析出真真正原因(ROOTCAUSE)儘可能以實際際模擬的方式式+數據圖表表驗證真正的的原因.常用原因解析析手法魚骨圖問題的果MATERIAL(因1)因2ENVIRON-MENT(因1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因4常被忽略的深層分析environmentS/MscratchmethodmachineForeignmaterial5S未落實Machinejam製程中過多的人員搬運MaterialmanHandling不當魚骨圖範例5Why+關連圖ONHOLDLOT太多多工程師未作處置HoldYield太高不合理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要要求作作工程分分析工程師師太忙忙沒時間間處理理PC/MFG滿滿載排不上上線測測試工程師師待客戶指指示產品待待重測測L/B,P/C,TesterHander問問題題工程師師出差差受訓或或請假假工程師師不知知有HoldLot工程師師忘記記有HoldLot工程師師未被通知知系統通通知到到別的工工程師師層別法法,例例:降降低異異常工工時要看變變異,好好好從層層別開開始(問題題解決決效率率化)品質待料整修DocumentDocument早班中班CategoryEffectCategory品質待料人員層層別品質問問題偵偵測流流程現象期望v.s結結果差距作業指示書書問題成立指示書合宜宜?指示書清晰晰?OP訓練合合格環境干擾?OP提出改善措措施主管關懷[主管巡視視]建立標準作作業程序(SOP)及作業指示示書(OI)修訂修訂施行訓練及及合格認證證排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES屬性分析比較應有狀狀態與現有有狀應有狀態:規規格現有狀態:問問題點比較結果有有顯著差距距檢討有無規規範作業文文件檢討作業指指示內容規規範是否合合宜?應否UPDATE?作業指示內內各布驟參參數的規規範是否詳細清清楚?依作業指示示對OP施施予訓練並並通過合格認認證進一步評估估其他環境境因素[溫溫溼度,清潔度,噪噪音,ESD……等]週遭雜雜亂作業人員提提出改善行行動清晰一圖二表三三文字.合宜-規格需需達到或超超越客戶或或業界或INTERNATIONALSTANDARD的的要求.-現行的的操作程序序是否與SOP一致致.-表格的的設計是否否恰當.D5:ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction永久改善行行動的對策策擬定及確確認對策擬定的的步驟有:1.說明明思考解決決的問題.2.決定定思考完成成的時間:決定一期期間完成.3.提出出改善的構構想:應用用5W2H的方法(When,What,Why,Who,Where,How,HowMuch)4.整理理改善對策策方案,詳詳細考慮各各方案優缺缺點,再予予過慮,評評價,建立立共識以決決定最佳方方案.5.以上上對策方案案,直呈請請主管核定定後據以實實施.D6:ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction永久改善行行動的對策策實施與效效果確認**請勿以此步步確認D3的有有效性具體實施方方案完成後後,即須須按決定的的方案去實實施每項改改善案,並並儘量以分分工合作的的方式在限限制的期限限內完成.(甘特圖或或箭線圖法法)在每一項的的對策展開開中,還還是要依P-D-C-A的旋旋轉,須須收集數據據隨時掌握握實施動態態,確認認每一對策策的效果,假如效效果不佳時時,亦可修修定對策,再重新新執行.將之標準化化,並納納入FMEA.效果確認需需比較改善善前後方法有:1.推移移圖2.柏拉拉圖3.管制制圖4.直方方圖以統計方法法驗証效果果的顯著與與不顯著(Ftest:兩個不同條條件標準差差的檢定)(Ttest:兩兩個不同同條件平均均值的檢