QCD学习资料工具篇2

QC小组活动培训（工具篇）编写：左丽春王永向主讲人：王永向前言当前企业应具备质量意识、问题意识、改进意识、参与意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“老七种工具”和“新七种工具”。第一章老七种工具简介检查表——收集、整理资料；排列图——确定主导因素；散布图——展示变量之间的线性关系；因果图——寻找引发结果的原因；分层法——从不同角度层面发现问题；直方图——展示过程的分布情况；控制图——识别波动的来源；第一章老七种工具简介一、检查表（数据采集表）系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的统计图表。注意几点：用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项目名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；数据汇总统计；必要时对人员进行培训；第一章老七种工具简介铸造不良情况检查表检查表示例第一章老七种工具简介二、排列图用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。注意几点明确问题和现象；寻找不良的情况统计数据；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；第一章老七种工具简介废品统计表排列图示例第一章老七种工具简介三、散布图研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。注意几点：收集足够的数据，至少30对；横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；第一章老七种工具简介YXYXYXYX0000分散图示例强正相关弱正相关强负相关弱负相关第一章老七种工具简介四、因果图用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。注意几点：充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因，展开深层的挖掘；记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；第一一章章老老七七种种工工具具简简介介因果果图图示示例例操作作者者问问题题加工工困困难难其他他设备备不当当不熟熟悉悉工工作作图图2马达达座43导板加加工工取取放放困困难难模具具搬搬运运费费力力寻找资资料料困困难难2导板隔板板1屑料料清清理理费费时时冲压压作业业效效率率低低光线线不不足足2外壳壳冲冲剪剪模模托料料架架不不当当4隔板板抽抽孔孔脱脱料料困困难难1导柱,顶顶柱柱阻阻碍作作业业路路线线3马达达座脱脱料料困困难难5固定定梢梢设设置置不不当当第一一章章老老七七种种工工具具简简介介五、、分分层层法法按照照一一定定的的类别别，把把收收集集到到的的数数据据加加以以分类类整整理理的一一种种方方法法。。注意意几几点点：：确定定分层层的的类别别和调调查查的的对对象象；；设计计收收集集数数据据的的表表格格；；收集集和和记记录录数数据据；；整理理资资料料并并绘绘制制相相应应图图表表；；比较较分分析析和最终终的的推推论论；第一一章章老老七七种种工工具具简简介介分层层法法示示例例某空空调调维维修修部部，，帮帮助助客客户户安安装装后后经经常常发发生生制制冷冷液液泄泄漏漏。。通过过现现场场调调查查，，得得知知泄泄漏漏的的原原因因有有两两个个：：一一是是管管子子装装接接时时，，操操作作人人员员不不同同（（有有甲甲、、乙乙、、丙丙三三个个维维修修人人员员按按各各自自不不同同技技术术水水平平操操作作））；二是是管管子子和和接接头头的的生生产产厂厂家家不不同同（（有有A、、B两两家家工工厂厂提提供供配配件件））。于于是是收收集集数数据据作作分分层层法法分分析析（（见见表表一一、、表表二二）），，试试说说明明表表一一、、表表二二的的分分层层类类别别，，并并分分析析应应如如何何防防止止渗渗漏漏？？第一一章章老老七七种种工工具具简简介介表一一泄泄漏漏调调查查表表（（人人员员分分类类））表二二泄泄漏漏调调查查表表（（配配件件厂厂商商分分类类））第一一章章老老七七种种工工具具简简介介六、、直直方方图图用于于分分析析和和掌掌握握数据据的的分分布布状状况况，以以便便推推断断特特性性总总体体分分布布状状态态的的一一种种统统计计方方法法。。注意意几几点点：：确定定过程程特特性性和和计计量量标标准准值值；收集集数数据据，，必必须须是是计量量值值数数据据；数据据针针对对一一个个范范围围时时期期收收集集至至少少50-100个个；确定定积差差R,分分组组数数K,组组间间距距h,分分组组组组界界；作次次数数分分配配表表；；第一一章章老老七七种种工工具具简简介介2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方方图图示示例例第一一章章老老七七种种工工具具简简介介七、、控控制制图图控制制图图是是用用于于分分析析和和控控制制过过程程质质量量的的一一种种方方法法。。控制制图图是是一一种种带带有有控控制制界界限限的的反反映映过过程程质质量量的的记记录录图图形形，，图图的的纵纵轴轴代代表表产产品品质质量量特特性性值值(或或由由质质量量特特性性值值获获得得的的某某种种统统计计量量)；；横横轴轴代代表表按按时时间间顺顺序序(自自左左至至右右)抽抽取取的的各各个个样样本本号号；；图图内内有有中中心心线线(记记为为CL)、、上上控控制制界界限限(记记为为UCL)和和下下控控制制界界限限(记记为为LCL)三三条条线线(见见下下图图)。第一一章章老老七七种种工工具具简简介介控制制图图示示例例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)第一一章章老老七七种种工工具具简简介介注意意几几点点：：确定定产产品品型型号号、、工工序序名名称称、、品品质质特特性性。。确定定子子组组大大小小（（4-5））、、收收集集100个个以以上上数数据据和和频频率率。。计算算各各组组的的平平均均值值X(取至至测测定定值值最最小小单单位位下下一一位位数数)计算算各各组组之之极极差差R(最大大值值-最最小小值值=R)。。计算总总平平均均计算算极极差差的的平平均均R计算控控制制界界限限X控制制图图:中中心心线线(CL)=X控制制上上限限(UCL)=控制制下下限限(LCL)=R控制制图图:中中心心线线(CL)=控制制上上限限(UCL)=控制制下下限限(LCL)=第二二章章新新七七种种工工具具概概述述一、、新新七七种种工工具具的的来来源源：：1972年年日日本本科科技技联联盟盟整理理出七七个个新新手手法法；；1977年年在在日日本本开开始始在在企企业业中中推行行实施施；；1978年年由由日日本本水野野滋滋、近藤藤良良夫夫教授授召召开开研研讨讨会会命名名为““品品管管新新七七大大手手法法””；；1979年年日日本本科科技技联联盟盟正式式公公布布品管管新新七七大大手手法法。。第二二章章新新七七种种工工具具概概述述二、新新七种种工具具浅说说新七种种工具具的使用用情形形，可可归纳纳如下下：关联图图———理清清复杂因素间的关系；；系统图———系统地寻求实现目标的的手段；亲和图———从杂乱的的语言数据据中汲取信息；矩阵图———多角度考考察存在的的问题,变量关系；PDPC法法——预测设计中可能能出现的障碍和结果；箭条图———合理制定定进度计划；矩阵数据解解析法—多变量转化少变量数据分析；；第二章新新七种工具具概述新七种工具具的特点：：整理语言资料；引发思考，，有效解决零乱问问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人人员的协助；确实表达过程。第二章新新七种工具具概述新七种工具具在质量工工具中的地地位：并不取代老七种工具具；与老七种工工具相辅相成；与老七种工工具的差异。第二章新新七种工具具概述新老七种工工具的区别别:两种质量工工具之间相相辅相成；；老七种工具新七种工具理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想第三章关关联图一、定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其其因素,用用箭头连接接起来的一一种图示分分析工具，，从而找出出主要因素素和项目的的方法。60年代由由日本应庆庆大学的千住镇雄教授开发出出来的，正正式的全名名叫做《管管理指标间间的关联分分析》。第三章关关联图图二、适用范范围:用于纷繁复杂的的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开第三章关关联图图三、关联图图的特点：适合整理原因非常复复杂的问题；容易取得成成员的一致意见；从计划阶段段一开始就就可以广阔的视野野透视问题；；形式自由，有助于因因素之间的的连接和转转换；可打破先入为主的观念；第三章关关联图四、关联图图类型:多目的型（（两个以以上目的））单目的型（（单一目目的）问题132456问题问题123456问题第三章关关联图图中央集中型型（向外扩扩散）单向汇集型型（单向顺顺延）132456问题7891110123456问题第三章关关联图图应用型（与与系统图、、矩阵图等等联用）第三章关关联图图五、关联图图做法：决定题目——以标记写出主题；小组组成——集合有关部门人人员组成小组；资料收集——运用脑力力激荡，寻找原因；用简明通俗的语言作卡片；连接因果关关系制作关联图图；修正图形——讨论不足，修改箭头头；找出重要项目、、原因并以标记区区别；形成文章——整理成文章章使别人易懂懂；提出改善对策；第三章关关联图六、判别方方法:箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素素；出多于进的的中间因素是关键中间间因素；主要因素中间因素问题第三章关关联图图七、实例某车间照明明耗电量大大,QCC小组针对对此情况运运用关联图图进行原因因分析。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明第三章关关联图八、注意事事项要针对复杂的因果关系系；原因查找从从人、机、料料、法、环环、测等方面考虑；针对找到的的原因排序序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主主因对待；；第三章关关联图图思考题XX公司发发现报表发发出到结案案的时间太太长，往往往延误处理理问题的时时效，造成成作业上的的困扰，请请用关联图图法寻找原原因。以““报表作业时时间长”为题目。。第三章关关联联图报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确第四章系系统图图一、定义：：系统图就是是把要实现现的目的与与需要采取取的措施或手段段，系统地地展开，并并绘制成图图，以明确问题题的重点，，寻找最佳手手段或措施施的一种方法法。第四章系系统图图二、适用范范围：新产品研制制过程中设计质量的展开；制订质量保证计计划,对质量活活动进行展展开；可与因果图结合合使用；目标、方针、实施事项项的展开；；明确部门职能、管理职能；对解决企业业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行行展开。第四章系系统图图三、系统图图的特点很容易地对事项进进行展开；；易于统一成员的意见；容易整理，手段又一一目了然；；第四章系系统图图四、系统图图类型：结构因素展展开型方法展开型型目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段段成为下一一级手段的的行动目的的)第四章系系统图图五、系统图图做法：确定目标或或目的；提出手段和和措施；评价手段和和措施；绘制措施卡卡片，作成成系统图；；确认目标是是否能够充充分的实现现；制定实施计计划；（最好确定定进度、责责任人）第四章系系统图图六、实例如何使QC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作第四章系系统图图七、注意事事项系统图也适适用于生产产管理外，，还可用在在日常管理工作中；针对最下级手段应应具体，并且要提出实施对策和计划划；针对改善对对策可以进进行有效评评价，从实效、实现性、等等级考虑；第四章系系统图思考题如果公司5S定置管管理不良，，请你利用用系统图法法进行原因因分析和对对策制定。。提示从5个方面考考虑不足现现象。教养、整理理、整顿、、清扫清洁。第四章系系统图5S管理不良素养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良良原因）（可以采用用的对策措措施）第五章亲亲和和图法一、定义：：把大量收集集到的事实实、意见或或构思等语语言资料，按其其相互亲和性(相近性)归纳整理理这些资料，，使问题明明确起来，，求得统一一认识和协调工工作,以利利于问题解解决的一种种方法。亲和图法是是1953年日本川喜田二郎郎在探险尼泊尔时，，将野外的的调查结果果数据予以以整理时研究开开发的。。第五章亲亲和图二、适用范范围用于掌握各各种问题重重点，想出出改善对策策;用于市场调调查和预测测;用于企业方方针，目标标的判定及及推展;用于研究开开发，效率率的提高;用于TQM的推推行;第五章亲亲和图三、亲和图图特点从混淆的状态态中，采集语语言资料，，将其整合以便发现问题；打破现状，，产生新思想想；掌握问题本本质，让有有关人员明明确认识；；团体活动动,对每个人的的意见都都采纳，提高全全员参与意意识；第五章亲亲和和图四、亲和和图类型型个人亲和和图主要由一一人来进进行，重重点放在在资料的的组织上上。团队亲和和图以数人为为一组来来进行，，重点放放在策略略方针上上。第五章亲亲和和图五、亲和和图做法法决定课题题(可从从以下几几方面)对没有掌掌握好的的杂乱无无章的事事物以求求掌握；；对还没理理清的杂杂乱思想想加以综综合整理理归纳；；对旧观念念重新整整理归纳纳。第五章亲亲和图收集语言言资料(收集方方式可从从以下方方面)直接观察察，亲自自了解面谈阅读读，听取取他人描描述，亲亲自查阅阅文件回忆过去去反省考虑虑法头脑风暴暴法第五章亲亲和和图简明语言言卡片化化整理，综综合卡片片(卡卡片编组组)编组编写写主卡片片制图口头发表表撰写报告告第五章亲亲和图如何开设设一家受受欢迎的的快餐店店订餐时间间短多设出售售口送料速度度快服务态度度和蔼亲亲切着装得体体微笑服务务主动帮助助客户产品代号号明确人员素质质要高英语4/6级旅游服务务专业大专文凭凭食物口味味要独特特材料要优优质南北口味味适合各年年龄层工艺制造造独特配方设计计制造加工工精细搭配药材材如何开设设一家受受欢迎的的快餐店店坐堂订餐餐六、实例例第五章亲亲和图图七、注意意事项：：按各因素素之间的的相似性分分类。应慢不应应急，不适应速速战速决决的问题和和简单单的问题题。不应与其其他QC手手法一起起用。第五章亲亲和和图思考题某公司老老是发生生交期不不准事件件，屡次次受到外外部顾客客的抱怨怨。请利利用亲和和图法寻寻找原因因出自何何处？提提示目前前收集到到以下语语言资料料：1包装错误误、2锅锅炉故障障、3机机器老旧旧、4物物料延误误、5产产品色泽泽太深、、6经常常停电、、7停水水、8机机器保养养不周、、9原料料贮存变变质、10设备备操作不不当、11人员员疲劳、、12工工作环境境差、13人员员不足、、14人人员流动动高、15订单单日期太太近、16订单单临时增增加、17通知知生产太太迟、18产品品重量不不符合。第五章亲亲和和图交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不合缺能源锅炉故障停电停水机器故障设备老旧保养不周操作不当

工作效率低人员疲劳人员不足

工作环境差原料管理差物料延误

原料贮存变质

生产计划不周

订单日期太近

订单临时增加

通知生产太迟参考第六章矩矩阵图图一、定义义：从问题事事项中，，找出成对的因因素群，分别排排列成行行和列，，找出其其间行与列的的关系或或相关程程度的大大小，探讨问问题点的的一种方方法。第六章矩矩阵图图二、适用用范围明确各机能与与各单位位间的关系;明确质量要求求和原料料特性间间的关系;明确质量要求求和制程程条件间间的关系;明确制程不良良与抱怨怨或制程程条件间间的关系;第六章矩矩阵图图三、矩阵阵图特点点在短时间内获得有有关构想想和资料料；能使因素素的关系明确确化，掌握整整体的构构成情形；第六章矩矩阵图四、矩阵图种种类：L型矩阵图图T型矩阵图图第六章矩矩阵图图Y型矩阵图图X型矩阵图图a1a2a3b3b2b1c1c2c3第六章矩矩阵图C型矩阵图图P型矩阵图图系统矩阵图第六章矩矩阵图图五、矩阵图做做法：确定事项;选择因素群;选择矩阵图类类型;根据事实或经经验评价和标标记;数据统计寻找找着眼点第六章矩矩阵图图六、实例：表示有影响如某纺布工厂厂制程因素-项目-抱怨怨现象矩阵图图第六章矩矩阵图图七、注意事项项在评价有无关关联及关联程程度时，要获得全体参与讨论者者的同意，不可按多数数人表决通过来决定。。第六章矩矩阵图图演练各各种原材料料特性比较矩矩阵图⊙:最佳◎◎:良良好○○:好△△:稍差××:差差第七章PDPC法法一、定义：为了完成某个个任务或达到某个目标，在制定行动动计划或进行行方案设计时时，预测可能出现的障障碍和结果，，并相应地提提出多种应变计划划的一种方法。。日本国立公害害研究所所长长近藤次郎博士，在东京京大学任教时时，适逢东大大纷争（1968-1969年），，为了解事件件最后将如何何，于是详细细的剖析其前前途与进展过过程，其使用用的方法后来来经过系统化化后，被称为为“过程决定定计划图法””。第七章PDPC法二、适用范围围方针管理中实实施项目的计划拟订；制程中不良现象的防防止及对策拟订；；重大事故预测及防止；新产品、新技技术的开发主题的计计划决定。第七章PDPC法三、PDPC法的特点PDPC法是是动态的手法；PDPC法兼兼具预见性与临时时应变性；PDPC法能能提高目标的的达成机率；；PDPC法利利于负责人对对整个局势的的掌握；PDPC法能能使参与人员员的构想、创创意得以尽情的发挥；；第七章PDPC法四、PDPC法分类类：顺向进行式式(类型型Ⅰ)逆向进行式式(类型型Ⅱ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第七章PDPC法五、PDPC法做法法：确定所要解解决的课题题；提出达到理理想状态的的手段、措措施；对提出的措措施，列举举出预测的的结果及遇遇到困难时应采取的的措施和方方案；将各研究措措施按紧迫迫程度、所所需工时、、实施的可能性及难难易程度予予以分类；；决定各项措措施实施的的先后顺序序，并用箭箭条向理想状态方向向连接起来来；落实实施负负责人及实实施期限；；不断修订PDPC图图。第七章PDPC法六、实例:防止产品搬搬运倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运第七章PDPC法七、注意事事项：随着新事实的发发现或新情情况的进展，必必需随时改进图形。和系统图区区别和网络图混混淆错用关联图图第七章PDPC法演练:某维修QCC小组制制定保证减减少设备停停机影响均均衡生产的的PDPC图来指导导小组工作作.设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第八章箭箭条图图一、定义：：透过小组讨讨论，对某某事项或工工程的实施施进行，建建立最佳的日程程计划并管理，使使其能顺利利完成的一一种手法。。1957年年，首先是是美国杜邦邦公司推出出而发展而而成。第八章箭箭条条图二、适用范范围用于新品开开发计划和和管理;用于产品改改进计划的的制订和管管理;试生产阶段段计划制订订和管理;量产阶段计计划制订和和管理;工厂迁移计计划及管理理;工程安装，，修缮计划划和管理;各种事务的的统筹.第八章箭箭条条图三、箭条图图的特点各项工作能能不能如期期完成，对对整体计划划能否如期期完成的影影响关系，，表现得相相当清楚。。若各项工作作提早或延延后完工的的话，对整整个计划的的最终完成成日期，有有多少改变变，立即可可以得到量量化。对计划的安安排有条不紊。第八章箭箭条图图四、箭条图图做法：明确主题确定必要的作业业和(或)日程按先后排列各作业考虑同步作业，排列相应应位置连接各作业业点，标准准日程计算作业点点和日程画出要经线第八章箭箭条图五、实例:现在有一个个部件，它它有两个部部分组成，，由四个工工序完完成。为了了节省时间间，加工管管子和加工工盘子可以以同时开始始，将以上上的工艺过过程用箭条条图表示如如下