ISO八大原则详细解释

ISO八项管理原则详细解释东真电子有限公司ISO事务局2009/7/61八项管理原则：1、以顾客为关注焦点；2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系第一节以顾客为关注焦点1、如何理解“顾客”这一术语

GB/T19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”

顾客可以是组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。例如：公司受入检查是采购的顾客，客服部是设计部的顾客"

22.

组织与顾客的关系

组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币回报组织，双方形成交换关系。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。组织的产品只有顾客认可了、购买了，组织才能生存下去；而组织又不可能强迫顾客认可和购买，这样决定了组织应“以顾客为关注焦点”，用优质的产品吸引顾客。从这个角度看，组织的地位就应该比顾客“低一等”，

因此，才有“顾客就是上帝”的说法

33.

顾客的需求

A:

“以顾客为关注焦点”，本质是以顾客的需求为关注焦点

B:

从组织的角度看，要把握的是自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求，是当前的需求还是将来的需求。

C:

需求和需要是有区别的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和实际购买能力相结合的产物，是受条件限制的需要

D：随着社会的发展和科技的进步，顾客对产品的需求已呈现五大趋势：

(1)

从数量型需求向质量型需求转变；

(2)

从低层次需求向高层次需求转变

(3)

从满足物质需求向满足精神需求转变

(4)

从统一化需求向个性化需求转变

(5)

从只考虑满足自身需求向既考虑满足自身又考虑满足社会和子孙后代需求转变。

比如房子：短缺经济时代以前是有住就行，顶多是过年挂个画，而现在还需要个性化，舒服，美观，漂亮，有档次等

44

满足顾客的要求并努力超越顾客的期望

组织“以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品去满足顾客的要求并努力超越顾客的期望。

1）顾客的要求是顾客需求的反映，包括：明示的（明确表达的）如柜子是什么颜色的？通常隐含的（虽然没有提出，但可以理解，双方有默契的）如要保护好已有的门，墙面要刷平整，不要有痕迹等；应履行的（例如法律、法规规定的）如厨房，厕所不漏水，装修完后屋内有害物质含量达到国家标准等。

52）顾客的期望很大程度上是隐含的，但这与“通常隐含的”要求不同。“通常隐含的”要求往往是不言而喻的。“顾客的期望”往往高于顾客的要求。达到“顾客的要求”，顾客可能便认可了。如果满足了“顾客的期望”，顾客可能就大大提高了满意程度。如果超越了“顾客的期望”，顾客可能“喜出望外”。组织“以顾客为关注焦点”最鲜明的表现，就是努力超越顾客的期望。例如：柜子接口处缝隙达到国家标准---这是达到顾客的要求；接口处缝隙小于国家标准----这是满足了顾客的期望；接口处没有缝隙而且结合的非常完美，看不到任何一点瑕疵-----这就是超越了顾客的期望

65.

顾客对组织的回报

组织“以顾客为关注焦点”，最终会得到顾客的回报的。这种回报表现在：

(1)

认可组织的产品及产品质量；

(2)

购买组织的产品；

(3)

为组织无偿进行宣传

(4)

与组织建立稳固的合作关系；

(5)

支持组织开展的有关活动。

76.

把握本组织顾客的特点

(1)

是组织顾客还是个人顾客

组织顾客和个人顾客是不相同的,组织与前者一般处于合同环境,与后者一般处于非合同环境

(2)

是成熟顾客还是不成熟顾客

组织提供的老产品，面对的可能是成熟顾客，对成熟顾客，组织当然要更小心更慎重一些；对不成熟顾客也不能放任不管，因为不成熟仅仅是暂时现象，你若欺骗了他，他就会报复你。

8(3)

是一次性顾客还是长期固定的顾客

对长期固定的顾客，组织当然想方设法将他们留住。对一次性顾客仍然不能掉以轻心，因为他们会将组织的质量状况宣传给别人比如公司出现过的事件。特别是那些某一顾客可能只买一次产品的生产组织，例如：装饰行业，很多年后才会再买房，装饰，顾客可能是一次性的，更需要这一次性的顾客给组织作无偿宣传。

(4)

顾客的文化背景、地域特征、收入状况、消费习惯

组织开辟一个新的市场，就应当对该市场顾客的各种情况进行深入了解，把握其特点。对特点把握得准确、细致，才能真正“以顾客为关注焦点”。比如我们以后走高端市场，客户可能最关注的不是钱，而是质量，舒适，方便等

97.

组织应怎样“以顾客为关注焦点”

(1)

组织领导层在思想上真正解决了“以顾客为关注焦点”的认识问题

(2)

组织的方针和发展战略，特别是质量方针和质量目标，充分体现了“以顾客为关注焦点”的原则。

(3)

组织的全体员工对“以顾客为关注焦点”的原则已经理解，并已普遍接受。这就是我们培训的这堂课目的

(4)

组织的所有工作都真正体现了“以顾客为关注焦点”，特别是质量管理体系的所有方面（方针、程序、要求、过程等）都得以充分体现了“以顾客为关注焦点”，或者说，都是从“以顾客为关注焦点”出发的。比如我们建立供应商系统就是为了客户省事，而且得到实惠，在比如我们建立客户回访制度就是为了让客户放心，满意

(5)

组织设有与顾客沟通的机构，建有与顾客沟通渠道，并定期或不定期进行沟通。比如我们的客服

10(6)组组织织在调调查、、识别别、分分析、、评价价顾客的需求求方面，建立立行之有效效的制度并并经常进行行。比如我我们建立前前期客户习习惯调查。。

(7)组组织能及时获得顾顾客的意见见，并能够组组织内部相相关部门之之间沟通，，包括领导导层也能即即使得到这这方面的信信息或报告告。比如我我们后面要要建立的客客户档案系系统。(8)““以以顾客为关关注焦点””已纳入了了组织的管理评审中中，定期进行行评审并加加以改进。。比如在管管理评审有有一个重点点就是客户户满意度调调查结果。。

(9)顾顾客的满满意呈上升趋势势。比如我们们要建立我我们的客户户满意度逐逐年提升的的目标。(10)组组织在满满足顾客需需求方面经经常有新的的举措，包包括推出新新产品和新新的服务项项目。比如如我们在流流程改造完完后进行的的采购系统统和客服系系统建立。。

(11)对对顾客的抱怨怨处理及时时，少有诉之之法庭的事事，尽量让让顾客满意意。

(12)所所有有与顾客有有关的工作作都能得到到持续改进，取得显着着成效。11第二节领领导作用用1.领领导在在质量管理体系中的地地位在汉语中，，领导有两两个涵义：：一是动词词，指领导导的行为；；二是名词词，指担任任领导的人人。2000版GB/T19000－2000族标准强调的是担担任领导的的人的作用用。在GB/T19000－2000中有““最高管理理者”术语语。最高管理者者是指“在在最高层指指挥和控制制组织的一一个人或一一组人”（3.2.7）。。显然，最最高管理者者是领导，，而领导也也不仅仅是是“最高管管理者”。。

领导是是具有一定定权力、负负责指挥和和控制组织织或下属的的人员。在在质量管理体系中，领领导人员具具有最重要要的地位。。以下是组组织领导在在质量管理体系中的职职责和所起起的作用。。12(1)领导是质量量方针的制制定者如如果领导未未能解决对对质量的认认识问题，，没有坚定定的质量信信念，在指指挥质量方方针时未能能真正“以以顾客为关关注焦点””，那么，，即使质量量方针中有有诸如“质质量第一””之类的语语言，也难难以起到作作用。(2)领领导导是质量职职能活动和和质量任务务的分配者者，组织的的质量职能能活动和质质量任务未未分配下去去，就不可可能有人去去做、去完完成，质量量方针也就就不可能落落实。如果果分配质量量职能活动动和质量任任务不恰当当，也会造造成职责不不明确，协协调不好，，使质量职职能和质量量任务完不不成。(3)领领导是资资源的分配配者质量管理理体系要建建立和运运行，都都应有必必要的资资源和相相关条件件，如人人员、设设施、工工作环境境、信息息、供方方和合作作关系、、自然资资源以及及财务等等资源。。资源投投入不足足或资源源本身质质量强加加，都难难以使质量管理理体系取得得预期的的效果。。领导在在此负有有重要职职责。13(4)领领导的带带头作用用

对员员工来说说，领导导的一言言一行都都是扮演演。如果果领导不不遵守规规章制度度，不按按程序办办事，不不注重自自己的工工作质量量，就会会影响一一大片使使员工也也迅速感感染，结结果规章章制度就就会形同同虚设，，程序就就会混乱乱，工作作效率就就会下降降，组织织就难免免走向衰衰败。(5)领领导在在关键时时候的决决策组组织的质量管理体系在运行中中，难免不发发生种种矛盾盾和分歧，例例如：发生质质量与数量、、进度的分歧歧时，往往需需要领导决策策。如果领导导不按制定的的质量方针处处理，牺牲质质量以求数量量或进度，很很可能造成严严重后果。不不仅如此，上上行下效，员员工一次为例例，很可能一一发而不可收收。14(6)领导承担着对对质量管理体系进行持续改进的责任组织要在竞争争中获胜，只只能靠持续不不断的改进，，而改进是领领导的重要职职责，包括改进管理和为改进创造适适宜的环境两个方面。如如果领导没有有这种意识和和心态，得过过且过，组织织就可能在下下一次竞争中中落后。15领导作用：创创造全员参与与的环境按GB/T19000－2000的规定，领领导的作用主主要是创造全全员参与实现现组织目标的的环境。这里里的“环境””，不是指自自然环境，也也不仅仅是指指一般的工作作环境，而是是指人文环境，是组织内部部的情况和条条件，是心理理学和社会学学的规定。组组织不论大小小，都是一个个群体，一个个社区。员工工在组织中的的行为是受群群体心理制约约的，是受社社区环境影响响的。一个没没有良好的质质量分歧的组组织，质量量管管理理体系系要要正正常常运运行行是是不不可可能能的的。。良良好好质质量量风风气气的的形形成成，，固固然然离离不不开开整整个个社社会会的的质质量量风风气气状状况况，，但但最最重重要要的的还还是是组组织织领领导导的的责责任任，，包包括括领领导导的的模模范范带带头头作作用用。。16领导导如如何何去去创创造造一一种种良良好好的的质质量量环环境境呢呢？？主主要要步步骤骤如如下下：：(1)确确定组织的的质量方针和和目标

这种种方针和目标标与组织的总总目标和经营营发展是协调调一致的，具具有针对性，，又有先进性性。

(2)将将质质量方针和目目标与组织内内部环境统一一起来

方针针和目标既要要适合组织的的现状，又要要对现状有改改进或促进作作用。要让全全体员工都能能知道、了解解和理解质量量方针和目标标，并将其作作为自己的工工作准则，这这样就能形成成良好的质量量风气。凡有有违背质量方方针、目标的的行为，凡有有不遵守质量量规章制度的的现象，都能能受到员工自自觉的抵制制。17(3)要要使全体员工工都参与实现现方针、目标标活动质量管理体系如果没有有全员参与，，是不可能有有效运行的。。要使全员参参与，领导应应做到：a)带带头参与；b)激激励员工参与与c)扫扫除员工参与与的各种障碍碍，包括组织织障碍和思想想障碍；d)给给员工工参与与创造造条件件；e)对对员工工参与与后作作出成成绩给给予评评价和和奖励励。这五条条，就就是全全员参参与的的环境境条件件。18质量：：领导导应当当知道道些什什么领导，，特别别是组组织的的高层层领导导，多多懂一一些质质量和和质量管管理知识当当然是是重要要的。。但是是，从从其承承担的的职责责来说说，领领导并并不需需要成成为质质量管管理专专家，，只要要求领领导掌掌握以以下四四个方方面的的质量量管管理理知识识：：(1)有有关关质质量量的的法律律法法规规例如如《《产产品品质质量量法法》》、、《《消消费费者者权权益益保保护护法法》》等等等等。。领领导导应应当当知知道道，，产产品品一一旦旦出出了了质质量量问问题题，，对对顾顾客客的的人人身身财财产产造造成成了了伤伤害害，，就就将将对对顾顾客客进进行行赔赔偿偿。。在在法法制制越越健健全全的的国国家家和和地地区区，，这这种种赔赔偿偿金金额额越越大大，，越越不不可可掉掉以以轻轻心心。。在在美美国国，，很很可可能能因因为为顾顾客客索索赔赔诉诉讼讼使使一一家家组组织织破破产产。。19(2)质质量量成成本本的的基基本本知知识识质质量量成成本本是是一一门门比比较较深深的的学学问问，，不不能能要要求求领领导导全全部部掌掌握握，，但但领领导导应应当当懂懂得得质质量量与与成成本本的的关关系系，，懂懂得得质质量量成成本本四四大大科科目目（（预防成本本、鉴定定成本、、内部故故障成本本、外部部故障成成本）之间的的关系。。当组织织存在消消耗高、、效益低低问题时时，适当当增加预预防成本本，可以以大大降降低损失失，从而而大大降降低整个个成本。。(3)质量管理理的基本原原则。(4)质量管理理体系及其其审核。。领导的最最主要职职责是制制定质量量方针，，确定质质量目标标，推动动质量管理理体系的建建立和运运行。如如果对质量管理理体系的有有关知识识不清楚楚，就难难以承担担自己的的职责。。此外，，领导对对质量管理理体系还承承担着审审核和管管理评审审的任务务，因此此还要较较为详细细地了解解质量审审核和管管理评审审的知识识，掌握握其管理理技能。。20第三节：：全员参参与1.全全员性：：TQM的一个个本质特特征A：全面质量管理理（TQM）有三三个本质质特征：：一是全全员参加加的质量管理理，二是全全过程的的质量管理理，三是全全组织的的质量管理理。全员参参与既是是TQM的一个个特点，，更是其其一个优优点。只只有充分分发挥这这个优点点，才可可能真正正取得成成效。B：产品品质量是是组织各各个环节节、各个个部门全全部工作作的综合合反映。。任何一一个环节节、任何何一个人人的工作作质量都都会不同同程度地地、直接接或间接接地影响响产品质质量。因因此，应应把所有有人员的的积极性性和创造造性都充充分的调调动起来来，不断断提高人人的素质质，人人人关心产产品质量量，人人人做好本本职工作作，全体体参与质量管理。经过全体人人员的共同努努力，才能生生产出顾客满满意的产品。。日本产品质质量之所以能能够达到那么么高的水平，，与其员工全全员参与是分分不开的。比比如：设计不不好客户会不不满意，客服服不好客户同同样会不满意意，监理工作作不到位客户户也会不满意意212.知知识经济：：人才是最宝贵的财财富

A在在知知识经济时代代，组织的成成功与否更多多体现在有无无适用的人才才上。不能说说组织的所有有员工都是人人才，但人才才却是在员工工中产生的。。组织不仅需需要科技开发发人才，还需需要管理人才才、操作人才才（如工人））等等。关键键性的人才是是可以用高薪薪去“买”来来，但却不能能“买”到组组织所需的全全部人才。管管理人才、操操作人才往往往靠组织自己己培养。没有有全员参与的的环境，人才才是培养不出出来的，不仅仅要发挥人才才的聪明才智智，而且要发发挥全体员工工的聪明才智智。员工的聪聪明才智只有有在参与过程程中才可能被被激发出来，，才可能表现现出来，否则则就只能是自自生自灭。全全员参与又是是组织领导挖挖掘人才、发发现人才的重重要途径。223.全全员参与，，组织获益员工充分参与与，使员工的的个人目标与与组织的目标标相一致，获获益的首先是是组织。这表表现在：(1)员员工参与与质量管理，关心产品质质量，可以大大大降低质量量损失，从而而使组织获益益。(2)员员工参与与质量改进是是一种少投入入多产出的活活动，组织从从质量改进中中获得极大的的效益，这是是其它方面难难以达到的。。(3)员员工参与与组织的各项项管理活动，，可以使他们们与组织更加加紧密地联系系在一起，对对组织产生认认同感，从而而热爱组织，，组织内部更更加团结。(4)员员工充分分参与，使组组织内部形成成一种良好的的人际关系和和组织文化，，可以大大减减少员工之间间、管理人员员和操作工人人之间以及劳劳资之间的冲冲突或矛盾，，使组织内部部融洽亲密。。(5)员员工充分分参与，可以以极大地鼓励励士气，使人人人都争先创创优作贡献，，从而使组织织的各项工作作都得以顺利利完成235.全全员参与：：组织应当作作什么为了使员工充充分参与，组组织至少应当当做好下面的的工作：(1)正正确对待待所有的员工工。

从组织织领导的思想想认识到组织织的规章制度度，都不能将将员工当作““奴隶”，而而应当把员工工视为组织的的最宝贵的财财富，最重要要的资源，在在管理思想上上来一场革命命。没有这样样的“革命””，即使有了了制度，也有有了形式，依依然难以使员员工满意。(2)确确定员员工参与什么么。

全员参参与并不是让让员工不分主主次、不讲程程序地参与组组织的所有活活动。承担不不同职责的员员工参与的活活动是会有所所不同的。例例如：组织架架构的建立，，岗位职责的的确定!24(3)敞敞开员工工参与的渠道道。

组织和和应当有相应应的沟通渠道道，使员工能能够将自己的的意见和建议议及时向有关关领导或管理理人员反映。。必要时，组组织应公开征征求员工的意意见和建议。。

(4)给给员员工参与提供供机会

例如如：分解组织织的方针目标标、设置质量量改进课题、、评选优秀员员工等等，还还可以通过诸诸如员工代表表会议、“招招贤榜”、““课题招标””等形式吸引引员工参与加加强质量改进进管理活动。。比如：老连连长提出的桌桌面5S评比(5)开开展形式式多样的群众众性质量管理活动。例如：：质量自检、、互检活动，，QC小组活活动等等。组组织在进行内内部质量审核核时，也可以以吸收员工代代表参与。特特别需要吸收收员工参与加加强质量改进进管理活动。。25(6)进进行有针针对性的培训训。培训可以以增强员工的的质量意识，，提高他们的的参与能力。。

(7)严严肃肃处理压抑员员工参与的人人和事。虽然然一个组织总总不可能完全全避免“官僚僚主义现象，，但对这种现现象，不管涉涉及的是“人人”（个别管管理人员还是是“事”（规规章制度不完完善），都应应严肃处理，，从而畅通员员工参与的渠渠道。26第四节：过程程方法1.怎怎样理解过程程方法

A：：在GB/T19000－2000中，强调调鼓励采用过过程方法管理理组织。B：如何理解解过程方法，，首先应理解解过程。过程程是理解过程程方法的基础础。过程是“通过过使用资源和和管理，将将将输入转化为为输出的活动动”

C：产品品是“过程的的结果”，程程序是“为进进行某项活动动或构成所规规定的途径””，任何将所所接收的输入入转化为输出出的活动都可可视为过程D：过程有有大有小，大大过程中包含含若干个小过过程，若干个个小过程组成成一个大过程程，这个大过过程又可能是是另一个更大大过程的组成成部分，对不不同员工来说说，构成是不不同的。如工工人的过程可可能只是装一一颗螺钉，部部门主管的过过程可能是整整个生产过程程，公司经理理的过程则是是从资本输入入到资本的输输出过程。;

E：过程程具有分合性性。任何一个个过程，都可可以分为若干干个更小的过过程；而若干干个性质相似似的过程，又又可以组成一一个大过程。。通常，一个个过程的输出出会直接成为为下一个过程程的输入，形形成过程链272.怎怎样运用过过程方法进行行质量管理(1)识识别过程程。所谓识别过程程包括两层涵涵义：一是将将组织的一个个大的过程分分解为若干个个子过程；二二是对现有的的过程进行定定义和分辨。。过程的分合合应视具体情情况而定。例例如：流水线线上的作业过过程，可以分分解到每个员员工所干的工工作为止。对对现有的过程程的定义和分分辨也是这样样。(2)强强调主要要过程。组织的过程网网络错综复杂杂，质量管理对主要过程应应重点控制不不能放松。例例如：对检验验过程就应加加强，对关键键过程就应奖奖励质量管理点等等。(3)简简化过程程。过程越复杂，，越容易出问问题，应根据据实际情况对对一些过程进进行简化。所所谓简化，一一是将过于复复杂的过程分分解为较为简简单的子过程程；二是将不不必要的过程程取消或合并并。28(4)按按优先次次序排列过程程。

由于过过程的重要程程度不同，管管理中应按其其重要程度进进行排列，将将资源尽量用用于重要过程程。比如：现现在我们先做做流程优化，，再做采购系系统

(5)制制定并执行过过程的程序。。要使过程的的输出满足规规定的质量要要求，应制定定并执行程序序。没有程序序，过程就会会混乱，不是是使过程未能能完成（例如如漏装），就就是使过程输输出出现问题题（例如错装装）。

(6)严严格职责。。任何过程都都需要人去控控制才能完成成。因此，应应有严格的职职责，确保人力资源投入。比如每每一份程序文文件上都会有有职责确定。。29(7)关关注接口口。过程和过过程之间的接接口是最重要要的。如果上上一个过程的的输出和下一一个过程的输输入在接口处处不相容或不不协调，就会会出问题。衔衔接的问题，，比如：设计计与客服的衔衔接，工程与与设计的衔接接

(8)进进行行控制。过程程一旦建立，，并运转，就就应对其进行行控制，防止止其出现异常常。控制时要要注意过程的的信息，当信信息反映有异异常倾向时应应立即采取措措施，使其回回复正常。比比如建立：纠纠正与预防控控制措施，内内审程序等(9)改改进过过程。通过对对过程的测量量和分析，发发现过程存在在的不足或缺缺陷以及可以以改进的机会会；对过程进进行改进，提提高其效益或或效率。这是是质量改进的的基本手段过程方法：：组织内诸诸过程的系系统的应用用，连同这这些过程的的识别和相相互作用及及其管理。。303.怎怎样理理解过程方方法模式图图

(1)顾顾客和其其它相关方方的要求是是组织整个个过程的输输入。没有有这种输入入或组织在在确定输入入时对他们们的要求识识别错误，，就会使组组织的过程程失去意义义或出现大大问题。因因此，识别别这种输入入对组织来来说至关重重要

(2)组组织的的输出是产产品，产品品的接受者者是顾客和和其它相关关方。组织织应对顾客客和相关方方的满意程程度进行监监视，以便便评价和确确认他们的的要求是否否得到满足足。如果满满足不够，，则应进行行改进。31(3)组组织织内部四大大“板块””过程。““管理职责”从顾客和和其它相关关方那里获获得“需求求和期望””，根据这这些“需求求和期望””制定质量量方针，确确定质量目目标，进行行质量策划划，奖励组组织机构，，明确职责责权限。““管理职责责”的输出出是“资源管理”，包括人人员、设施施、工作环环境、信息息和财务等等。“资源源管理”输输出是“产品实现”，各种资资源经过相相互作用形形成产品，，产品一方方面输出到到顾客和其其它相关方方，另一方方面又输出出到“测量、分析析和改进”。通过““测量、分分析和改进进”的输出出，“管理理职责”又又通过“管管理评审””改进自己己的过程。。这样，质量管理体系就能获获得持续改进。(4)组组织织的所有员员工、所有有过程都能能在这个模模式图中得得到反映，，找到自己己的位置。。理解了过过程模式图图，才能真真正理解过过程方法，，并自觉运运用这种方方法去进行行质量管理32以过程为基基础的质量量管理模式式图输出

客户质量管理体系持续改进管理职责资源管理测量、分析和改进产品实现产品满意客户要求输入33第五节管理理的系统方方法1.如如何理理解管理的的系统方法法

A：质量管理体系也可以以称为质量管理系统。全面面质量管理（TQM））的“全面面”两字，，也隐含着着系统的意意思。B：管理的的系统方法法的基本原原则是：(1)对对系系统提出要要求；比如如质量目标标，公司使使命等；(2)把把系系统内的所所有要素与与系统结合合起来；公公司所有的的文件都应应该围绕质质量目标，，公司使命命来制定(3)优优化化系统的机机构；流程程优化；(4)对对系系统进行评评价；内部部审核，管管理评审；；(5)对对系系统进行改改进；(6)追追求求系系统统的的整整体体最最大大功功效效，，而而不不仅仅仅仅是是追追求求其其中中某某一一要要素素的的最最大大功功效效342.组组织织如如何何运运用用管管理理的的系系统统方方法法组织本本身就就是一一个大大系统统，组组织的的质量管管理体系是是组织织这个个大系系统的的一个个子系系统。。质量管管理中运用用管理理的系系统方方法，，主要要注意意以下下几个个方面面(1)为为质量管管理设定方方针目目标.组织的的质量管管理要执行行什么么样的的方针针，达达到什什么样样的目目标，，是质量管管理体系的的基础础。这这正如如人生生活在在世界界上，，总会会有一一个目目的。。当然然，方方针目目标不不一定定是书书面的的。(2)对相互互关联联或相相互作作用的的过程程构成成的体体系进进行识识别这就是是上一一节讲讲的过程方方法。。(3)建建立立相应应的组组织机机构，，形成成管理理的组组织体体系组组织织所有有的机机构都都不能能游离离于组组织外外。质量管管理的职责责也要要形成成系统统，涵涵盖所所有的的过程程，不不能形形成空空白点点。(4)对对质量管管理体系的的系统统性有有深刻刻的理理解任何一一个过过程，，任何何一个个员工工，甚甚至任任何一一项资资源都都是系系统的的一部部分，，其作作用虽虽有主主次之之分，，但都都是不不可或或缺的的。系系统的的功能能发挥挥如何何，有有赖于于其组组成部部分功功能的的发挥挥。程程序上上的职职责确确定与与划分分。35(5)不不要要头痛痛医头头，脚脚痛医医脚，，注意意从根本本上解解决问问题发现质量问问题或出现现质量缺陷陷，切忌片片面判断，，而应放到到系统中来来认识，包包括认识其其危险和原原因，从而而采取系统统的方法予予以解决。。对质量问问题要从系系统中找原原因，从根根本上解决决问题，有有时往往要要动“大手手术”。(6)不不断考虑组组织新的目目标或新的的发展战略略

组织应应不断考虑虑新的目标标或新的发发展战略，，并以此对对质量管理体系进行改改进或创新新。系统运运营一定时时间后很可可能因各种种问题的增增加而出现现运转失效效的毛病，，这是应对对系统进行行必要的改改进。也就就是说，质质量改进不不仅仅是指指技术改进进之类，更更是指对整整个质量管理体系的改进进，包括重重新设管理理评审就是是为了解决决这个问题题36第六节持续改进1.持续改进的战略意义义持续的质量量改进是全面质量管理（TQM）的核核心内容容之一。。日本正正是通过过QCC，不断断进行质质量改进进，才使使其跻身身世界经经济强国国之列。。ISO9004：2000的标题题就改为为“业绩绩改进指指南”。。2.持续改进进的原则(1)持续改进进的根本目目的是满满足内部部和外部部顾客的的需要。。(2)持续改进进是针对过程进行的。。

(3)持续改进进是一种措措施例如：纠纠正措施施、预防防措施，，PDCA循环环(4)持续改进进是为了提提高过程程的效率率或效果果。(5)持续改进进是一个持持续的、、不间断断的过程程。(6)持续改进进是本组织织全体人人员包括括各管理理层都应应参与的的活动。。全员参参与，谁谁发现问问题都要要提出，，并讨论论改进。。37(7)根根据改改进对象象，持续改进进可以在不不同的层层次、范范围、阶阶段、时时间和人人员之中中进行。。比如：质质量目标标改进，，流程改改进，工工作方法法改进。。(8)应应不断断寻求改改进机会会，而不不是等出出现问题题再去抓抓会会。须在在任何工工作中改改进自己己的方法法，流程程，所以以讲究预预防措施施。(9)持续改进进是最高管管理者的的职责。。(10)持续改进进应建立在在数据分分析的基基础上。。见第七七节383.持续改进进的环境持续改进进需要有以以下的环环境条件件：(1)最最高管管理者的的支持和和领导。。(2)各各级管管理者的的以身作作则，持持之以恒恒和配置置资源(3)组组织、、个人共共同的价价值观、、态度和和行为。。(4)确确定质质量改进进目标。。(5)个个人与与个人之之间、个个人与组组织之间间广泛的的交流与与合作作，以及及相互之之间的信信任。(6)尊尊重员员工的首首创精神神。进行行必要的的教育和和培训。。(7)对对改进进过程进进行鼓励励，对成成功的改改进进行行奖励。。(8)有有较高高的士气气。(9)不不断追追求新的的更高的的目标。。394.持续改进进的组织管管理(1)由由最高高管理者者授权，，由组织织内部某某一部门门（通常常是质量管理理部门）负负责质量量改进的的管理工工作。若若组织庞庞大，也也可以成成立专门门的质量量改进管管理机构构。(2)由由负责责持续改进进的部门提提出方针针、策略略、质量量改进方方案目标标、总的的指导思思想，支支持和广广泛协调调组织的的质量改改进活动动。(3)确确定持续改进进的需要和和目标。。(4)进进行质质量改进进策划，，制定质质量改进进计划，，采取指指定或其其它方式式，由组组织有关关的小组组或个人人实施。。(5)对对实施过过程进行监督督，给予资源源的支持和帮帮助，协调相相关的事项。。(6)对对持续改进进行测量、评评价和奖励。。405.领领导在质量量改进中的职职责

(1)制制定持续改进的目标和目的的。(2)向向被管理理者传达持续改进的目的和目标标。(3)持持续地改改进自己的工工作过程。(4)培培育一种种广泛交流、、相互合作和和尊重个人的的环境。(5)采采用必要要的手段，使使组织中的每每个人都能够够并有权改进进自己的工作作过程(6)进进行持续改进策划，必要时时制定持续改进计划。(7)为为持续改进提供必要的资资源。(8)对对持续改进进行鼓励，对对其成果进行行测量、评定定和奖励。(9)及及时将持续改进的结果纳入有有关的标准、制度和规定定之中，416持续改进的效果质量的持续改进可以产生以下下效果：a)高产品品或服务质量量。b)降降低成本。。c)改改进与顾客客、供方、员员工、所有者者和社会包括括政府的关系系，促进相互互的沟通。d)清清除工作场场所的障碍。。e)提提高组织的的竞争力。f)为为员工做贡贡献、求进步步、争先进创创造机遇。g)形形成新的组组织文化。42第七节基于事事实的决策方方法1.用用事实和数数据说话TQM是从统统计质量管理发展而来的，，它要求尊重重客观事实，，尽量用数据据说话。真实实的数据既可可以定性反映映客观事实，，又可以定量量描述客观事事实，给人以以清晰明确的的数量概念，，这样就可以以更好地分析析问题、解决决问题，纠正正那种凭感觉觉、靠经验、、“拍脑袋””的工作方法法要用事实和数数据说话，在在管理中就应应当做好（这这也是GB/T19004－2000的要求））如下几点：：(1)加加强信息息管理信息是组织知知识积累方面面持续发展的的基础资源，，并能激励人人们进行创新新。信息对以以事实为依据据作出决策是是必不可少的的。组织要对对信息进行有有效管理，首首先要识别对对信息的需求求，其次要确确定信息（包包括内部和外外部）来源，，然后要获得得足够的信息息，并充分利利用，以满足足组织管理和和决策的需要要。43(2)灵灵活运用用统计技术统统计技术可可以帮助测量量、表述、分分析和说明组组织管理的业业绩和产品质质量发生的变变差，能够使使我们更好地地理解变差的的性质、程度度和原因，从从而有助于解解决、甚至防防止由变差引引起的问题，，并促进持续续改改进进。1994版版GB/T19000族族标准准把统统计计技技术术作作为为一一个个质质量量体体系系要要素素来来对对待待。。2000版版虽虽然然没没有有将将其其再再作作为为一一个个质量量管管理理体系系要要素素，，却却将将其其作作为为质量量管管理理体系系的的一一个个基基础础和和原原则则，，让让其其贯贯穿穿于于全全部部的的体体系系中中。。(3)加加强强质质量量记记录录的的管管理理质量量记记录录是是质质量量活活动动和和产产品品质质量量的的反反映映，，是是信信息息和和数数据据的的来来源源。。2000版版GB/T19000族族标准准强调调质质量量记记录录，，但但往往往往被被理理解解为为仅仅仅仅为为了了提提供供证证据据。。其其实实，，质量量记记录录最最主主要要的的作作用用还还是是为为了了领领导导决决策策提提供供信信息息和和数数据据。不不做做记记录录，，信信息息就就可可能能遗遗失失或或偏偏误误，，数数据据就就不不能能收收集集，，因因而而也也就就难难以以进进行行统统计计。。加加强强质质量量记记录录的的管管理理，，既既包包含含设设立立质质量量记记录录、、准准确确及及时时记记录录等等要要求求，，也也包包含含充充分分利利用用质质量量记记录录的的要要求求。。44(4)加加强计计量工作作

要使使质量记记录和有有关数据据真实反反映客观观事实，，就应有有科学的的测量方方法。对对产品进进行测量量，离不不开量具具及仪器器。如果果计量工工作跟不不上，计计量单位位和量值值不统一一，就会会发生混混乱，数数据也就就不真实实了。不不真实的的数据比比没有数数据可能能更糟。。因此，，加强计计量工作作，建立立健全计计量管理理制度是是很重要要的2.基基于事实实的决策策方法领领导的的主要工工作是决决策。所谓决策策，实际际上就是是面对几几种方案案，决定定采取哪哪一种方方案的行行为。如果方方案本身身不是基基于事实实的，即即使很完完备、很很漂亮，，但如果果选择了了它也会会导致悲悲剧性后后果。决决策方法法实际上上是对方方案反映映事实真真相的抱抱窝方法法。为了了正确决决策，应应当做到到：(1)不不要迷迷信自己己的感受受、经验验和能力力要要深入调调查研究究，掌握握必要的的信息和和数据后后，才有有发言权权。哪怕怕你是董董事长、、总经理理，都要要用事实实说话。。45(2)要要有有适当的信信息和数据据来源一一定要头脑脑清醒，有有固定和不固定的信息和数数据来源。。固定的如如各种质量量报表、信信息报告等等等，不固固定的如非非正式渠道道的员工投投诉、实地地检查等等等。尽量掌掌握第一手手资料(3)对对收集集来的数据据和信息应应持正确的的态度数数据和信息息经多次传传递，很可可能失真。。按信息论论的说法，，传递过程程中受“噪噪声”干扰扰越大，信信息失真的的可能性越越大。事实实上，不少少组织的数数据统计，，例如统计计报表、质质量指标等等，由于种种种原因都都存在不真真实的问题题，浮夸、、瞒报、虚虚报、收集集数据时不不负责任、、“神仙数数字”（编编造的数据据）等现象象随处可见见。决策者者的既要依依靠这些上上报来的数数据和信息息，又不能能绝对化，，应当多一一个考虑，，多一点自自己的调查查研究，并并将两者综综合起来。。46(4)对对数数据和信息息进行分析析

分析的的方法可以以是逻辑的、可以是直观的，也可以是是数理统计的的。TQM常常用的一些些数理统计计方法，如如排列图法法、直方图图法、散布布图法、因因果图法等等等最好能能够掌握。。此外，对对一些专用用的分析方方法，如质质量成本分分析、市场场分析、过过程分析、、产品质量量分析等等等也应有所所了解。(5)要要有正确的的决策方法法

收集并并分析数据据和信息是是为了决策策，但这只只是正确决决策的基础础，还不是是决策的本本身。正确确的决策固固然离不开开真实可靠靠的数据和和信息，也也离不开正正确的决策策方法。领领导要提高高自己的决决策能力，，还需要掌掌握诸如决决策书之类类的决策方方法。特别别是有两个个以上方案案各有其优优缺点时，，更应当运运用正确的的决策方法法，选择最最佳的方案案。

(6)对对决策策进行评价价并进行必必要的修正正

决策付付诸实施后后，领导还还要注意收收集实施后后的数据和和信息，对对决策进行行评价，以以发现决策策实施后出出现的新问问题。必要要时，还应应修正决策策甚至改变变决策，使使决策取得得预期的效效果。47第八节与供供方互利的的关系1.供供方是是组织的资资源

与1994版版相比，GB/T19001-2000的重重大改动之之一，就是是将“供方方和合作关关系”作为为组织的一一种“资源源”，要求求组织进行行“资源管管理”，并并且还把供供方的互利利关系作为为质量管理八大原则之之一。过去去，包括TQM的一一些书籍，，都只把组组织自己作作为“顾客客”，把供供方作为单单纯的供货货者，只对对供方提出出这样那样样的要求。。GB/T19001-2000提提升了供方方的地位，，要求组织织与供方奖奖励“互利利”的关系系，很有值值得我们深深思的含义义。(1)供供方方是组织的的“受益者者”之一组织业绩的的五大“受受益者”之之中，供方方占一席之之地。供方方典型的期期望或需要要是“继续续经营”的的机会。组组织应尽量量满足这种种期望和需需要。五大受益者者：供方、、客户、社社会、股