财务角度认识管理某咨询联想建立成功的财务管理体系

建立成功的财务管理体系企业成功的要素分为必不可少的四个层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序1今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序2今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序3麦肯锡的观点 为什么关注价值？

中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？

以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？

中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理4市场经济中的资本流动工业金融服务业企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报5中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%6…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用7最高管理层对公司的价值创造负有责任投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量>研究开发生产营销销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零企业8该集团的投资资本回报较低资料来源： 年度报告；麦肯锡分析--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元9该集团实际际上在破坏坏价值资料来源：：年度报告告；麦肯锡锡分析经济利润人民币亿元元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元元230461530投资资本回回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重重=85%67%67%权重重=15%33%33%股权权成成本本百分分比比15%1515-X10尽管管仍仍有有缺缺陷陷，，以以价价值值为为基基础础的的衡衡量量方方法法是是更更好好的的管管理理工工具具注重重资资本本集集中中度度容易易计计算算有效效的的管管理理工工具具考虑虑资资本本投投资资者者的的要要求求(WACC)比较较容容易易计计算算有效效的的管管理理工工具具考虑虑长长期期投投资资的的时时间间价价值值可以以适适用用于于非非上上市市公公司司完全全透透明明化化容易易计计算算资产产回回报报率率(ROA)投资资资资本本回回报报(ROIC)差幅幅*经济济利利润润折现现现现金金流流量量净现现值值股价价股票票市市值值股东东回回报报(RTS)衡量量标标准准优点点缺点点忽略略了了资资本本投投资资者者所所期期待待的的回回报报(WACC)难以以对对风风险险不不同同的的行行业业进进行行比比较较只能能衡衡量量一一年年的的情情况况，，不不能能反反映映多多年年的的现现金金流流量量难以以作作为为公公司司日日常常经经营营的的管管理理工工具具可能能不不能能完完全全反反映映将将来来的的现现金金流流量量只能能衡衡量量上上市市公公司司*差差幅幅=投投资资资资本本回回报报(ROIC)——加权权平平均均资资本本成成本本(WACC)11中国国公公司司必必须须开开阔阔思思路路从只只关关注注到关关注注更更多多指指标标，，包包括括产量量市场场占占有有率率销售售收收入入净利利润润每股股收收益益投资资资资本本回回报报差幅幅经济济利利润润折现现现现金金流流量量价价值值股票票市市值值(适适用用于于上上市市公公司司)为中中国国经经济济及及消消费费者者带带来来利利益益更好好的的资资源源配配置置，，将将有有限限的的资资源源投投入入到到最最好好的的投投资资上上减少少对对国国外外资资本本投投入入的的需需求求创造造更更多多的的财财富富12麦肯肯锡锡的的观观点点为什什么么关关注注价价值值？？中国国的的公公司司必必须须转转向向价价值值创创造造的的心心态态，，从从而而吸吸引引并并有有效效地地配配置置资资本本什么么是是以以价价值值为为基基础础的的管管理理？？以价价值值为为基基础础的的管管理理是是一一个个综综合合的的管管理理工工具具，，它它可可以以用用来来推推动动价价值值创创造造的的观观念念深深入入到到公公司司一一线线员员工工中中去去该观观念念如如何何用用于于中中国国？？中国国企企业业无无论论拥拥有有怎怎样样的的所所有有制制结结构构，，无无论论是是否否是是上上市市公公司司，，都都可可以以逐逐步步设设计计并并引引入入以以价价值值为为基基础础的的管管理理13价值值管管理理是是一一个个综综合合性性的的管管理理工工具具将整整个个公公司司的的价价值值创创造造与与一一线线工工作作小小组组和和雇雇员员的的日日常常运运作作活活动动联联系系起起来来指导导战战略略，，资资源源配配置置及及经经营营运运作作的的决决策策提供供共共同同的的价价值值观观和和针针对对公公司司管管理理者者及及各各工工作作单单位位的的透透明明的的业业绩绩评评估估方方法法推动动公公司司业业绩绩的的迅迅速速发发展展14驱动动因因素素评估估股股价价增增长长及及股股息息支支付付(RTS)经营营单单位位经经济济利利润润(EP)长期期加加总总折现现现现金金流流量量值值用于于衡衡量量各各业业务务的的短短期期总总体体效效益益评估估、、比比较较战战略略：：用用于于衡衡量量/权权衡衡长长期期性性项项目目股东东价价值值价值值管管理理将将股股东东与与管管理理者者及及一一线线工工作作小小组组联联系系起起来来生产产周周期期时时间间销售售收收入入单位位成成本本废品品率率劳动动生生产产率率经营营价价值值驱驱动动因因素素，，例例如如公司司各各级级用用来来制制订订目目标标和和衡衡量量业业绩绩15公司司/企企业业的的市市场场价价值值定义义：：从投投资资者者的的角角度度，，根根据据资资本本市市场场信信息息或或企企业业内内部部信信息息，，对对某某一一个个企企业业今今后后的的经经营营业业绩绩，，用用折折现现现现金金流流量量的的方方法法所所做做的的综综合合判判断断投资资者者的的判判断断折现现现现金金流流量量16经济济利利润润=(投投资资资资本本回回报报-加加权权平平均均资资本本成成本本)X投资资资资本本揝Spread(差幅幅)ROIC=投资资资资本本回回报报率率WACC=加权权平平均均资资本本成成本本率率例如如经济济利利润润=(10%-8%)X1,000美元元=20美美元元界定定什什么么是是经经济济利利润润(EP)17经营营单单位位1经营营单单位位3经营营单单位位2经济济利利润润Y5经营营单单位位1经营营单单位位3经营营单单位位2差幅幅5%经营营单单位位1经营营单单位位3经营营单单位位2投资资资资本本投资资资资本本回回报报20%加权权平平均均资资本本成成本本15%营运运资资本本固定定资资产产Y80Y20股权权成成本本18%债务务成成本本12%投资资资资本本经营营利利润润Y100Y20Y100X-++经济济利利润润：：更更有有效效的的经经营营单单位位业业绩绩衡衡量量工工具具18与价价值值管管理理的的框框架架相相一一致致未来来全全部部经经济济利利润润的的现现值值与与折折现现现现金金流流量量值值相相等等年度度总总体体业业务务绩绩效效的的衡衡量量手手段段，，并并且且是是具具有有激激励励性性的的经经营营方方案案的的潜潜在在基基础础受一一系系列列经经营营运运作作中中的的价价值值驱驱动动因因素素的的影影响响经济济利利润润与价价值值管管理理的的框框架架相相一一致致接近近股股东东价价值值用于于企企业业价价值值评评估估、、战战略略决决择择以以及及长长期期性性的的*投投资资决决策策折现现金金流量* 或任任何单独独一个时时期经济利润润与折现现现金流流量相辅辅相成19关键业绩绩指标将将一线工工作小组组与经营营单位的的经济利利润即价价值联系系起来经营利润润资本利用用率股本成本本债务成本本资本结构构营运资本本固定资产产其它净资资产投资资本本回报率率加权平均均资本成成本率财务业绩绩衡量标标准销售队伍伍生产率率设备利用用率生产周期期时间交货成本本/时间间应收/应应付款变变化产出率单位产品品成本劳动生产产率废品率关键业绩绩指标投资资本本经营单位位经济利利润20各层级的的业绩指指标举例例：一家家欧洲领领先银行行的分行行零售业业务预估业务务量和人人员需求求量(各各项职能能)各分行是否以较低的成本提供有效的服务分行的人员编制制是否有效效我们是否否在有效率率地使用资源是否达到了业绩标准准员工是否否在富有有成效地工工作长期雇员员成本是否在控控制中支持性员员工是否否争取了足够的的重点潜潜在客户户分行成本本是否在预算算之内内是否最最大程程度地地优化了了现金金平衡衡我们是是否在在控制““运作作”亏亏损是否保保持了了客户服服务标标准分行是是否在在积极极地达到标标准预估量量和实实际人人员数数量的的对比比将实际际的小小时数数分解解为全全职、、兼职职、随随叫随随到和和加班班使用的的员工工为所所需员员工的的%每笔业业务的的人工工费成成本员工争争取的的重点点潜在在客户户的数数量(结合合销售售信息息)根据预预算的的可控控成本本平均所所持现现金现金回回流的的频率率现金短短缺程程度和和”误误差““客户收收益和和损失失客户满满意度度的衡衡量标标准平均、、最大大的排排队次次数和和时间间对信件件、电电话等等的反反应时时间误差率率长期数数据保保存的的质量量网点中中的各各工作作领域域战略议议题/目标标关键管管理问问题相应管管理信信息各网点点各网点点21各层级级的业业绩指指标举举例：：一家家欧洲洲领先先银行行的零零售““微市市场””管理理收入和和支出出微市场场运作是否增创了了持久的的价值微市场场运作是是否有盈利利微市场场运作是否有效率率我们是是否达到预预定的质量量标准微市场场活动动是否否盈利利资产负负债中中的数数字是是否在按计计划增增长我们是是否在在减少少客户户间的的交叉补补贴我们的的销售售流程程是否否在增创价价值客户如如何使使用分分销系系统我们是是否在在有效效率地地运作作客户是是否对对银行行的服服务水平感感到满满意我们是是否正正在实实现内部设设定的的标准准成本/收入入比风险调调整后后的资资本收收益率率资本/负债债增长长各客户户群盈盈利能能力情情况销售管管理层层的总总结汇汇报(个人人和业业务)各网点点成本本情况况各网点点的业业务量量(包包括ATM机)资源效效率总总结零售业业务销销售质质量信信息总总结业务质质量信信息总总结柜台人人员服服务质质量信信息总总结各网点点的排排队时时间分分布误差率率实际与与预算算之比比战略议议题/目标标关键管管理问问题相应管管理信信息我们是是否在微市市场中建立立可持久发发展的业务务我们是是否正正在实实现足足够的的市场渗渗透率率毛利率率分析析根据数数量和和价值值的总总体市市场分分析交叉销销售对对比竞争对对手活活动分分析客户盈盈亏分分析本地营营销方方案的的有效效性销售效效率总总结ATM机的可可获取取程度度包括增增长趋趋势22价值管管理在在公司司各层层级均均可奏奏效设计公公司战战略以以使整整个公公司价价值最最大化化评估企企业投投资/资产产剥离离的决决策(如：：合并并、收收购及及资产产出售售等)公司总总部经营单单位总总经理理职能部部门经经理一线工工作小小组及及雇员员量化并并比较较不同同经营营单位位战略略方案案的价价值分析并并决定定最好好的战战略方方案将管理理流程程与价价值创创造的的目标标相协协调将资源源配置置的有有效性性最大大化达到具具体业业绩标标准，，例如如：客客户服服务水水平、、质量量、生生产率率组织单单位角色23将业绩绩标准准与管管理角角色挂挂钩管理角角色业绩指指标个人经经营价价值驱驱动因因素选取关关键的的价值值驱动动因素素指标标，从从而将将各级级职能能部门门的目目标与与经营营单位位的价价值创创造目目标协协调起起来经营单位经理职能部门经理一线工作小组及雇员总裁公司总部4444444444收入增增长市场占占有率率单位成成本利、税税前收收入(EBIT)资本周周转率率投资资资本回回报报经济利利润股东回回报股票市市值折现现现金流流量424价值管管理为为业绩绩文化化提供供共同同价值值观及及流程程战略制制定目标设设定业绩衡衡量激励机机制需要管管理流流程/系统统以价值值为导导向的的心态态建立价价值创创造的的文化化最终的的经营营目标标是股股东价价值的的最大大化股东可可以是是政府府机构构，并并不仅仅指公公开上上市的的股票票拥有有者以行动动为取取向创业精精神激励性性25麦肯锡锡的观观点为什么么关注注价值值？中国的的公司司必须须转向向价值值创造造的心心态，，从而而吸引引并有有效地地配置置资本本什么是是以价价值为为基础础的管管理？？以价值值为基基础的的管理理是一一个综综合的的管理理工具具，它它可以以用来来推动动价值值创造造的观观念深深入到到公司司一线线员工工中去去该观念念如何何用于于中国国？中国企企业无无论拥拥有怎怎样的的所有有制结结构，，无论论是否否是上上市公公司，，都可可以逐逐步设设计并并引入入以价价值为为基础础的管管理26价值管管理可可以帮帮助中中国企企业平平衡增增长与与投资资资本本回报报目标标价值管管理长期现现金流流量的的最大大化提高投投资资资本回回报平衡+增长27价值管管理用用于中中国企企业经常强强调销销售收收入及及利润润增长长，忽忽略资资本生生产率率的重重要性性资源(资金金，优优秀人人才)稀缺缺缺乏管管理流流程/系统统：战略规规划经营规规划资本规规划人力资资源规规划信息不不足/不完完整/不精精确难以将将整体体公司司的业业绩与与一线线的行行动联联系起起来将管理理集中中于推推动获获利增增长的的驱动动因素素对远景景目标标的适适宜性性进行行评估估明确制制定实实现远远大目目标的的途径径(例例如：：将投投资进进行优优先性性排序序)产生公公司持持续增增长所所需的的现金金了解管管理及及业绩绩差距距提供机机会对现有有业务务的深深层目目标进进行思思考(重点点从产产量/利润润转向向现金金流量量)以价值值为取取向的的观念念更好好地理理解竞竞争提高管管理技技能提升能能交付付良好好结果果的管管理者者典型企企业的的特点点价值管管理方方法对对中国国公司司的贡贡献28价值管管理方方法的的实施施结构构成立价价值管管理实实施小小组设计价价值管管理工工具及及表格格定义基基本的的经营营价值值驱动动因素素/关关键业业绩指指标培训高高层及及中层层管理理者高层管管理人人员计划一线部部门管管理者者和员员工1.奠奠定定基础础激励员员工创创造价价值加大业业绩好好与不不好员员工间间的待待遇差差距5.薪薪酬酬待遇遇与价价值的的创造造联系系起来来交流流流程2.建建立立或改改进管管理流流程战略计计划财务计计划及及审阅阅人力资资源计计划将公司司的注注意力力集中中于业业绩不不好的的单位位轮换最最好的的经理理去实实现成成长机机会或或改造造不良良单位位4.集集中中于经经营业业绩改改善用价值值管理理工具具来衡衡量单单位及及个人人的业业绩公布结结果3.衡衡量量价值值管理理业绩绩29价值管管理的的实施施计划划2.建建立立或改改进管管理流流程充分理解价价值管理的的概念开始实施基基本的价值值管理决策策流程追踪并公布布价值管理理的业绩最好的人才才集中于关关键的机会会/挑战上上激励员工创创造价值目标1. 奠定定基础3. 衡量量价值管理理业绩4.集中于于经营业绩绩改善5. 薪酬酬待遇与价价值挂钩第一年第二年第三年30价值管理方方法成功实实施的关键键要素公司高层管管理者积极极投入并全全面支持，，促进常常常不太情愿愿的中层经经理承担责责任为价值管理理建立牢固固的基础保证整个组组织对价值值管理的概概念有清楚楚的理解确定影响经经济利润和和股东价值值的经营价价值驱动因因素(关键键 业绩指指标)培养公司内内部的价值值管理专家家来推动改改革项目将价值管理理看作改革革的管理工工具集中于实际际应用与立立竿见影的的结果上确保管理信信息质量及及严谨性31今天将讨论论的内容围围绕财务管管理，分别别归属于不不同的层次次清晰的远远景目标及及战略合理的组织织结构及决决策体系有效的管理理程序优秀的核心心经营程序序说明以创造价值值为导向的的战略思想想条理清晰的的财务组织织模式指导业务单单元发展方方向的规划划程序指导业务单单元日常经经营活动的的经营预算算计划程序序建立业绩至至上企业文文化的人才才考核激励励程序保证交易安安全的客户户资信管理理程序保证资金安安全和被有有效利用的的资金管理理程序严格的内控控程序32管理组织结结构和法律律结构的区区别是公司内部部划分经营营业绩的责责任并对经经营业绩进进行管理的的组织结构构管理组织结结构的控制制是通过业业务汇报线线，业绩考考核和关键键岗位的任任免机制实实现的管理组织结结构是根据公司司内部法律律上的资产产拥有权和和控制板面面划分的组组织结构法律结构的的控制是通通过股权利利益和法律律权力来实实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司司三级子公司司三级子公司司=/33业务单元财财务部受总总部财务部部直接领导导，总业务务单元的间间接领导财务计划科科会计科资金科各业务单元元财务部业务部门财务部业务单元其它部门和和业务单元元总部34组织结构中中主线、辅辅线的含义义人员任免主线具有人员任任免的提名名权及决策策权，以专专业技能为为主要根据据考核主线管理部部门直接负负责对人员员的考核以专业方面面的业绩为为主要根据据薪酬/福利利工资、奖金金及其它各各项福利由由主线管理理部门按考考核结果确确定费用按全部部门平均水水平统一分分摊给各业业务部门行政管理人员编制属属于主线管管理部门辅线具有对人员员任免的建建议权，以以行业知识识、工作态态度为主要要根据具有对人员员任命的上上诉权，若若上诉无效效，必须执执行不可以用其其他人员替替代其工作作辅线管理部部门对人员员考核有建建议权，主主要提供工工作态度方方面的输入入辅线部门的的业绩作为为考核的一一个指标工资、奖金金及福利的的制定应参参考辅线管管理部门的的总体水平平辅线管理部部门提供如如工会、党党团组织关关系、户口口等的管理理人员一般在在辅线管理理部门办公公35财务总监的的职位定义义使命与职责责在总裁的直直接领导下下，制定公公司的财务务目标、政政策及操作作方法确保公司财财务体系的的高效运作作确保公司经经营的充足足资金供应应，及最小小的利息和和税务支出出确保公司最最优的财务务/资本结结构及财务务安全关键业绩指指标总融资费用用及税务支支出预算计划/程序的效效用及效率率，各种财财务报告的的及时性及及准确性对经营中财财务问题揭揭示的及时时性及准确确性公司财务体体系及队伍伍的建立及及培养主要工作具体领导制制订公司的的各项财务务资金政策策及操作方方法，确保保遵守国家家及国际有有关国家的的财务及税税务法规总体领导公公司的年度度经营/预预算计划程程序，确保保预算计划划及时、高高质完成监督下属会会计及财务务计划部门门的工作，，确保及时时、准确的的月度/季季度/年度度财务报告告跟踪、分析析公司的各各种财务指指数，揭示示潜在的经经营问题，供高层决策策参考主持资金委委员会工作作，制订有有效的融资资策略及计计划建立、维持持与主要股股东及银行行的良好关关系，确保保以最低、、最合理的的财务费用用获得公司司所需的资资金监督下属资资金部门的的工作，以以确保资金金的有效使使用及调度度利用各种财财务工程手手段，确保保公司最优优的资本结结构及财务务安全培养、建立立一支优秀秀的财务队队伍，包括括与人力资资源部门协协调制定财财务部门人人员的人事事政策和福福利规章36财务部门的的使命与职职责部门使命及及职责财务部财务计划科科会计科资金科确立公司的的财务目标标、政策和和操作方法法指导财务战战略和行动动计划，帮帮助实现公公司的业绩绩目标提供公司所所有的财务务服务，包包括工资计计算、应付付帐款、应应收帐款和和所有财务务报表确保公司合合理、安全全的财务和和资本结构构，规避支支付风险制订、管理理和领导公公司年度经经营/预算算计划程序序及经营计计划、财务务预算的编编制分析月度、、季度和年年度经营计计划和财务务预算完成成状况，揭揭示改善效效益的各项项机会，及及时向高层层领导反馈馈为关键投资资机会的评评估提供技技术支持保证精确完完整的财务务/管理会会计制度及及汇报制度度，使之公公正、及时时、全面地地反映公司司的各项活活动和业绩绩呈报公司过过去的各项项业绩，使使之能协助助管理层的的各类决策策确保符合法法律和道德德上的各项项义务执行公司资资金、信贷贷政策管理公司的的信用线的的分配及使使用确保以最低低最合理的的成本及时时获得需要要的资金高效率地管管理公司的的日常现金金流动各业务单元元财务部执行公司的的财务规定定为公司的年年度经营/预算计划划提供输入入以报表形式式及时呈报报公司的各各项业务活活动和业绩绩37今天将讨论论的内容围围绕财务管管理，分别别归属于不不同的层次次清晰的远远景目标及及战略合理的组织织结构及决决策体系有效的管理理程序优秀的核心心经营程序序说明以创造价值值为导向的的战略思想想条理清晰的的财务组织织模式指导业务单单元发展方方向的规划划程序指导业务单单元日常经经营活动的的经营预算算计划程序序建立业绩至至上企业文文化的人才才考核激励励程序保证交易安安全的客户户资信管理理程序保证资金安安全和被有有效利用的的资金管理理程序严格的内控控程序38三个管理程程序对企业业的业绩至至关重要管理程序目的战略规划制定公司以以及各业务务单元未来来三年的战战略发展目目标，包括括在哪些市市场及如何何进行竞争争，以及量量化的财务务目标及资资源需求预预测公司领导通通过对各业业务单元战战略规划的的严格质询询，指导业业务单元的的战略发展展方向经营规划将战略规划划的第一年年目标转化化为一个详详细的经营营计划以及及相应的财财务预算计计划，作为为公司最高高领导和各各业务单元元领导之间间的“管理理合同”。。这个合同同同时被用用作业务单单元领导之之责任以及及权力的依依据公司领导通通过对各业业务单元经经营/预算算计划的严严格质询和和考核，指指导各业务务单元的经经营运作人才资源管管理(包括括考核及薪薪酬、激励励机制)“前100名”管理理者的业绩绩考核计划划为了确保保有恰到好好处的管理理力量，可可成功地实实施集团战战略并发展展未来的中中坚力量有效的薪酬酬及激励系系统是吸引引及保留高高素质人才才，发挥员员工积极性性，建立业业绩至上的的企业文化化的重要保保证KPIR&L39战略规划程程序目的制定公司以以及各业务务单元未来来三年的战战略发展目目标，包括括在哪些市市场及如何何进行竞争争，以及量量化的财务务目标及资资源需求预预测公司领导通通过对各业业务单元战战略规划的的严格质询询，指导业业务单元的的战略发展展方向原则战略规划是是公司发展展宏图的体体现及细化化，是对将将来的展望望公司总裁及及业务单元元负责人““拥有”各各自的战略略规划总裁及公司司高层领导导投入大量量时间对各各业务单元元提出的战战略规划提提出严格的的质询，以以确保目标标的可行性性及高度公司战略规规划部门提提供集团高高层领导和和业务单元元在规划过过程中的支支持，而不不是规划的的批准者战略规划必必需以严谨谨的市场及及竞争形势势分析为基基础战略规划每每年要进行行审核及向向前滚动修修正，以适适应市场变变化的需要要3.总部部批准战略略规划2.对战战略计划进进行质询和和完善1.公司司总部制制定/确认认公司战战略战略议题分分析及解决决主要内容(以业务单单元规划为为例)1.业务务单元发展展宏图及三三年战略目目标概述2.宏观观经济环境境及行业发发展分析，，及对业务务单元的影影响分析3.本业业务单元现现状分析4.公司司面临的主主要竞争对对手分析(国内外外竞争者)5.本公公司三年战战略(方案案)6.公司司三年财务务目标预测测7.配合合公司战略略的主要资资源需求预预测8.和前前一年战略略规划的差差异及总结结40业务单元制制定部门发发展战略质询/批准准/公布战战略规划严格的战略略规划程序序流程战略会议/质询会发现、关注注新问题；；组织特别别战略工作作小组深入入调查或解解决重新评价公公司发展宏宏图向各单元下下达公司战战略规划；；建议各单单元应特别别关注和解解决的议题题对各单元战战略规划逐逐一质询，，提供方向向性指导；；最终批准准单元规划划公司最高领导导层进行状况分析析；发现公司司战略新问题题在总裁领导下下起草公司战战略规划；汇汇总、收集单单元负责人意意见参与质询会，，向公司领导导提供分析及及技术支持总部战略规划划部门解决部分战略略问题质询、修改、、批准公司规规划为单元的战略略规划提供必必要的建议发现、关注与与单元业务相相关的新问题题；组织深入入调查或解决决提供建议在单元战略规规划部门的支支持下，起草草、制定单元元的战略规划划陈述本单元战战略规划；进进行规划之必必要修正业务单元负责责人进行现状分析析；发现本单单元战略新问问题提供技术分析析支持参与质询会议议，提供领导导分析及技术术支持业务单元战略略规划部解决新问题制订本商品业业务单元的战战略发展规划划，输入至单单元的整体战战略规划参与质询会议议，陈述本商商品业务单元元之战略规划划业务部/地区区公司单元负负责人质询会形成公司及各各单元战略规规划文本战略议题分析析及解决公司总部制定定/确认公司司战略提供输入董事会审批审批41业务单元战略略规划主要内内容主要内容样板1.本单单元发展宏图图及五年战略略目标2.宏观观经济环境及及行业发展分分析及对本单单元影响的评评估今后三内年国国内、外宏观观经济环境发发展变化趋势势今后三内年行行业的发展展展望产品发展趋势势主要法规及经经营环境变化化宏观经济和行行业发展将对对本单元造成成的影响创造的主要机机会造成的主要威威胁3.本单单元现状分析析本单元近年业业绩及发展趋趋势本单元主要竞竞争优势及弱弱点4.公司司面临的主要要竞争对手分分析(国内内外竞争者者)竞争对手近几几年业绩分析析(和本公司司比较)竞争对手可能能在以下五年年采用的战略略举措对手战略举措措对本公司的的潜在威胁5.本公公司五年战略略(方案)本公司今后五五年将在哪些些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主主要竞争手段段主要战略举措措市场扩张新客户、渠道道的建立6.公司司五年经营及及财务目标预预测主要增长点预预测总销售额市场份额投资资本回报报(ROIC)7.配合合公司战略的的主要资源需需求预测资本投资人才8.和前前一年战略规规划的差异及及总结42战略规划主要要工作内容––行业分分析具体内容包含之议题信息来源行业需求特征征市场需求和增增长模式价格趋势潜在替代产品品市场及客户调调查、访谈行业供应特征征行业内参与者者数量及各自自的份额生产量趋势生产能力发展展及计划进口产品威胁胁潜在政府解控控及影响行业协会政府主管部门门访谈主要竞争对手手访谈、年报报表国际行业分析析行业平衡行业内生产能能力利用预测测预测的行业突突变及可能的的影响行业专家访谈谈进入壁垒投资需求政府政策控制制行业主管部门门访谈工业链分析潜在的正向及及逆向整合机机会这些机会的创创造价值的潜潜力行业专家访谈谈国际趋势及案案例分析行业业绩行业的整体发发展及利润率率行业协会主要竞争对手手访谈、年报报表举例43今天将讨论的的内容围绕财财务管理，分分别归属于不不同的层次清晰的远景景目标及战略略合理的组织结结构及决策体体系有效的管理程程序优秀的核心经经营程序说明以创造价值为为导向的战略略思想条理清晰的财财务组织模式式指导业务单元元发展方向的的规划程序指导业务单元元日常经营活活动的经营预预算计划程序序建立业绩至上上企业文化的的人才考核激激励程序保证交易安全全的客户资信信管理程序保证资金安全全和被有效利利用的资金管管理程序严格的内控程程序44三个管理程序序对企业的业业绩至关重要要管理程序目的战略规划制定公司以及及各业务单元元未来三年的的战略发展目目标，包括在在哪些市场及及如何进行竞竞争，以及量量化的财务目目标及资源需需求预测公司领导通过过对各业务单单元战略规划划的严格质询询，指导业务务单元的战略略发展方向经营规划将战略规划的的第一年目标标转化为一个个详细的经营营计划以及相相应的财务预预算计划，作作为公司最高高领导和各业业务单元领导导之间的“管管理合同”。。这个合同同同时被用作业业务单元领导导之责任以及及权力的依据据公司领导通过过对各业务单单元经营/预预算计划的严严格质询和考考核，指导各各业务单元的的经营运作人才资源管理理(包括考核核及薪酬、激激励机制)“前100名名”管理者的的业绩考核计计划为了确保保有恰到好处处的管理力量量，可成功地地实施集团战战略并发展未未来的中坚力力量有效的薪酬及及激励系统是是吸引及保留留高素质人才才，发挥员工工积极性，建建立业绩至上上的企业文化化的重要保证证KPIR&L45战略规划中的的第一年目标标要被具体化化为当年的经经营预算计划划公司战略规划划未来3~5年年的规划粗略的3~5年的财务预预测各年度的总体体目标总体的业绩评评估参照每年更新1次次公司经营预算算计划当年的计划详细的当年预预算详细的当年业业绩目标重要的业绩评评估工具也许每季随时时更新46经营规划程序序目的将战略规划的的第一年目标标转化为一个个详细的经营营计划以及相相应的财务预预算计划，作作为公司最高高领导和各业业务单元领导导之间的“管管理合同”。。这个合同同同时被用作业业务单元领导导之责任以及及权力的依据据公司领导通过过对各业务单单元经营/预预算计划的严严格质询和考考核，指导各各业务单元的的经营运作4.质询/修改经经营/预算计计划5.审批公司经营营计划1.公司总部下达达初步的期望望业绩指标2.业务单元制定定初步的经营营/预算计划划3.完善经营/预预算计划原则经营计划的目目标来自于战战略规划的第第一年目标，，财务预算起起点于经营计计划之目标公司总部制定定业绩的期望望指标，并由由总裁和高层层领导通过对对各业务单元元经营计划的的严格挑战及及质询保证业业绩期望指标标尽量得以实实现经营/预算计计划提供明确确的经营及财财务业绩目标标，以作为业业务单元负责责人业绩考核核的依据季度业绩考核核包括对业务务单元负责人人的质询，并并以解决问题题为根本出发发点，而不是是解释问题主要内容1. 本业务务单元战略规规划及第一年年目标概述2. 主要经经营业绩指标标及计划3.为达到到战略目标以以及主要经营营业绩指标的的主要经营举举措、时间表表、负责人及及资源需求4. 现计划划和公司目标标要求之间的的差异及填补补缺口之具体体举措5. 影响经经营计划目标标完成的主要要风险，发生生可能性，影影响程度和现现有举措6. 详细的的财务预算计计划47严格的经营/预算计划及及考核程序质询会/考核核会公司最高领导导层根据公司战略略规划制定公公司财务业绩绩期望目标总部下达初步步的期望业绩绩指标业务单元制定定部门计划及及财务目标汇总/质询/谈判/修正正单元计划批准各业务单单元计划季度/年度经经营业绩考核核及半年度计计划修订分解、初定各各单元的期望望财务业绩指指标，下达年年度预算编制制指导思想和和要求提供各单元必必要的技术协协助及指导汇总各单元计计划；发现潜潜在问题及缺缺口，提出初初步调整建议议参与质询会，，向公司领导导提供分析及及技术支持总部财务计划划部门对各业务单元元经营/预算算计划逐一质质询如有必要进一一步质询/协协商；批准计计划汇总修正过的的各单元计划划，确保公司司目标的尽量量实现最后确定成文文，形成考核核依据每季度进行各各单元逐一考考核；在实际际业绩和计划划差异过大时时进行干预业务单元负责责人陈述本单元经经营/预算计计划汇报本单元业业绩按需要参与考考核会业务单元财务务部门在单元负责人人的领导下按按本部门战略略规划的第一一年目标和总总部期望目标标，起草经营营/预算计划划，汇总下属属业务单元及及贸易分部计计划按需要参与质质询会修正本单元计计划为考核会准备备材料质询会考核会每月就各单元元计划完成情情况进行跟踪踪；向公司领领导汇报明显显的业绩差异异设立本单元经经营/预算计计划目标；直直接领导单元元的经营/预预算计划批准本单元计计划；呈报公公司总部业务部/地区区公司负责人人(及财务部部门)在业务单元负负责人的直接接领导下，制制订本业务单单元经营/预预算计划，汇汇总下属贸易易分部计划参与质询会，，陈述本业务务单元计划修正本业部计计划汇报本业务单单元业绩48业务单元经营营/预算计划划–主要要内容主要内容1.本业务务单元战略规规划及第一年年目标概述战略规划第一一年目标经营计划及预预算计划前提提假设2.主要经经营业绩指标标及计划年度及月度销销售计划3.为达到到战略目标以以及主要经营营业绩指标的的主要经营举举措、时间表表、责任人及及资源需求市场及客户的的开拓新销售渠道的的建立4.现计划和集团团目标要求之之间的差异及及填补缺口之之具体举措5.影响经经营计划目标标完成的主要要风险，发生生可能性，影影响程度和防防范举措6.详细的的财务预算计计划(1)损益益表(2)资产产负债表(3)现金金流量表(4)资产质质量控制预算算(5)费用用预算(6)投资资及投资收益益预算(7)固定定资产预算(8)贷款款规模预算49按项目、商品品的财务预算算表经营/预算计计划主要表格格损益表99预算99预计2000预算算商品销售收入入-商品销售售成本毛利润-经营费费用+其他利润润/收入-管理费费用-财务费费用税前利润-所得税税净利润营业额/收入入预算表99预算99预计2000预算算经营项目重要项目商品品营业额、收收入预算细表表管理费用预算算表财务费用预算算表资产状况预算算表投资和投资收收益预算表固定资产预算算表资产负债平衡衡表现金流量表资金需求预算算表主要表格辅助表格50考核会议的内内容安排目的讨论集中在不良业绩的根根源如何改善而不是谁的错误借口或其它针对每位业务务单元经理时间评估结果关键业绩指标标结果与目标标对比新观念/目标标/行动的进进展评估中的特例例并讨论与目目标不一致的的原因(无论论是超过目标标还是未达到到目标)外部市场战略计划的改改变出乎预期的情情况讨论具体的行行动以提高下下一阶段的业业绩为下一次评估估设立预期结结果或目标，，包括预期的的全年结果每人总计时间间总体时间(X6)10分钟10分钟20分钟5分钟45分钟4.5小时51今天将讨论的的内容围绕财财务管理，分分别归属于不不同的层次清晰的远景景目标及战略略合理理的的组组织织结结构构及及决决策策体体系系有效效的的管管理理程程序序优秀秀的的核核心心经经营营程程序序说明明以创创造造价价值值为为导导向向的的战战略略思思想想条理理清清晰晰的的财财务务组组织织模模式式指导导业业务务单单元元发发展展方方向向的的规规划划程程序序指导导业业务务单单元元日日常常经经营营活活动动的的经经营营预预算算计计划划程程序序建立立业业绩绩至至上上企企业业文文化化的的人人才才考考核核激激励励程程序序保证证交交易易安安全全的的客客户户资资信信管管理理程程序序保证证资资金金安安全全和和被被有有效效利利用用的的资资金金管管理理程程序序严格格的的内内控控程程序序52三个个管管理理程程序序对对企企业业的的业业绩绩至至关关重重要要管理理程程序序目的的战略略规规划划制定定公公司司以以及及各各业业务务单单元元未未来来三三年年的的战战略略发发展展目目标标，，包包括括在在哪哪些些市市场场及及如如何何进进行行竞竞争争，，以以及及量量化化的的财财务务目目标标及及资资源源需需求求预预测测公司司领领导导通通过过对对各各业业务务单单元元战战略略规规划划的的严严格格质质询询，，指指导导业业务务单单元元的的战战略略发发展展方方向向经营营规规划划将战战略略规规划划的的第第一一年年目目标标转转化化为为一一个个详详细细的的经经营营计计划划以以及及相相应应的的财财务务预预算算计计划划，，作作为为公公司司最最高高领领导导和和各各业业务务单单元元领领导导之之间间的的““管管理理合合同同””。。这这个个合合同同同同时时被被用用作作业业务务单单元元领领导导之之责责任任以以及及权权力力的的依依据据公司司领领导导通通过过对对各各业业务务单单元元经经营营/预预算算计计划划的的严严格格质质询询和和考考核核，，指指导导各各业业务务单单元元的的经经营营运运作作人才才资资源源管管理理(包包括括考考核核及及薪薪酬酬、、激激励励机机制制)“前前100名名””管管理理者者的的业业绩绩考考核核计计划划为为了了确确保保有有恰恰到到好好处处的的管管理理力力量量，，可可成成功功地地实实施施集集团团战战略略并并发发展展未未来来的的中中坚坚力力量量有效效的的薪薪酬酬及及激激励励系系统统是是吸吸引引及及保保留留高高素素质质人人才才，，发发挥挥员员工工积积极极性性，，建建立立业业绩绩至至上上的的企企业业文文化化的的重重要要保保证证KPIR&L53“前前100名名””经经理理的的业业绩绩考考核核程程序序目的的“前前100名名””管管理理者者的的业业绩绩审审阅阅计计划划为为在在确确保保有有恰恰到到好好处处的的管管理理力力量量，，可可成成功功地地实实施施集集团团战战略略并并发发展展未未来来的的中中坚坚力力量量。。并并根根据据运运作作计计划划定定组组织织需需求求，，认认同同可可培培养养成成为为高高级级管管理理者者的的潜潜在在人人才才，，同同时时确确定定关关键键职职位位由由适适当当的的人人员员担担任任。。原则则“前前100名名””管管理理者者的的考考核核明明确确地地由由高高级级管管理理层层进进行行，，同同时时由由人人力力资资源源经经理理积积极极支支持持，，并并最最终终获获得得执执行行管管理理层层的的赞赞同同/接接受受总裁裁拨拨出出一一大大部部分分时时间间，，与与““前前100名名””经经理理中中的的优优秀秀者者进进行行一一对对一一或或集集体体会会谈谈，，提提供供指指导导和和评评估估其其潜潜力力所有有高高级级管管理理层层的的成成员员都都非非常常了了解解个个人人在在““前前100名名””管管理理者者中中的的审审阅阅对对象象(虽虽然然在在第第一一轮轮高高级级管管理理层层考考核核时时可可能能需需要要其其它它总总经经理理的的意意见见)3.年年中中评评估估““前前100名名””经经理理的的业业绩绩1.年终终评评估估““前前100名名””经经理理的的业业绩绩2.持续续评评估估管管理理潜潜力力主要要内内容容1.描描述述实实运运作作计计划划所所需需的的高高级级管管理理层层职职位位*及及对对关关键键岗岗位位的的要要求求2.““前前100名名””管管理理者者的的个个人人资资料料，，包包括括个个人人情情况况、、教教育育、、以以往往工工作作经经验验、、评评估估(由由相相关关总总经经理理进进行行)，，在在下下一一阶阶期期望望获获得得的的发发展展3.用用业业绩绩潜潜力力对对““前前100名名””管管理理者者进进行行分分类类，，使使用用人人员员评评估估矩矩阵阵(见见后后附附模模型型)4.各各层层级级、、部部门门的的强强/弱弱项项评评估估(所所附附模模型型)5.优优先先排排序序需需补补/替替换换的的岗岗位位(使使用用矩矩阵阵图图和和个个人人印印象象)6.推推荐荐调调动动/专专门门项项目目的的候候选选人人7.汇汇报报最最近近的的活活动动以以供供管管理理层层了了解解并并找找到到议议题题54我们们将将定定义义““前前100名名””管管理理者者业业绩绩评评估估流流程程审阅阅评评估估结结果果并并将将员员工工分分类类，，决决定定将将采采取取的的行行动动业务务集集团团总总经经理理/项项目目小小组组经经理理人力力资资源源经经理理(程程序序领领导导人人)高级级管管理理层层董事事会会修改改/批批准准总总结结报报告告“前100名”管理者年中评估管理潜力持续评估“前100名”管理者年终评估推动动评评估估准准备备，，给给予予意意见见增加加对对““前前100名名””下下属属的的了了解解与所所有有““前前100名名””管管理理者者/管管理理小小组组进进行行一一对对一一的的会会议议解答答疑疑问问，，将将总总结结报报告告提提交交董董