生产计划全程概述

3.生产计划1.概要2.设备计划3.总体计划4.日程计划1.概要设备计划-需要用1年以上,长时间的生产设备的计划,如建筑,设备,设施等-它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此需要最高经营层的参与和同意总体计划-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平,加班水平,配套水平,库存水平等计划-不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定日程计划-在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地满足顾客需求而制定的生产计划<图1>计划间的关系时间设备计划总体计划日程计划日程计划设备计划总体计划反馈反馈2.设备计划生产能力生产系统在一定期间能够提供的最大产量(capacity)基本概念<例>汽车公司,台.钢铁公司,吨.炼油公司,桶.-标准生产能力(nominalcapacity):与一天的生产数无关,在正常运行条件下一定时间内的最大产量(不包括加班,临时雇佣)-最大生产能力(peakcapacity):包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小时或1个月的某几天,短期维持的生产能力维持生产能力(sustainedcapacity):用正常的方法能够持续维持的生产能力2.设备计划规模经济随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生产量中使单位费用减少规模经济<图2>规模经济/规模非经济设备规模(年产量)规模经济规模非经济最佳规模单位生产费用-设备的建设费用/运行费增加比产量增加的比例小-管理/支援等间接费用更多地分摊到生产量中规模经济发生因素-单一大规模工厂的运输费比多数小工厂高-大规模官僚组织带来沟通/调整/控制费用的增加规模非经济发生因素2.设备计划作业时间-总标准作业时间=生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间)+(所需批次*每批标准准备时间)所需生产能力计算<图3>Batch生产体系-总实际作业时间=总标准作业时间生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)-所需生产手段量(机械,劳动力)总实际作业时间一定期间内单位生产手段的可能作业时间=Batch1Batch2单位作业时间单位准备时间Batch准备时间<例>生产单一产品的某一公司,下月需求是200个,现无库存.单位产品的标准准备时间是0.5小时,标准作业时间是3小时.200个产品分别由10个Batch生产,每个Batch的标准准备时间是4小时,组织效率100%,作业者效率95%,机械效率90%.若下月22个工作日(每日8小时作业)需要几台机器?总标准作业时间=200*(0.5+3)+10*4=740小时总实际作业时间=740/(1*0.95*0.9)=865.5小时所需机器=865.5/(22*8)=4.9(约5台)2.设备计划计划步骤预测未来需求设备计划步骤设备决策之后应决定设备位置且考虑以下因素1)市场因素:需求地点及竞争者的位置2)费用因素:运输费用,电/煤气/自来水等的公共费用,人工费,税金,土地费用,建筑费用等3)无形因素:社会对相关产业的态度,法律/地区性限制,考虑发展后的空间大小,气候,相邻的便利设施及娱乐设施等决定生产能力的追加量制定生产能力变更对应方案设备决策方案评价(1)(2)(3)(5)(4)2.设备计划某公司签定合同,在30天内向政府机关供100个产品.该公司的作业时间为每天8小时,其它资料如下:单位标准准备时间=4小时,单位标准作业时间=20小时Batch=10个,单位Batch标准准备时间=48小时生产效率=80%现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?问题1某公司生产A,B两种产品,下月这些产品的需求各为200个,300个两种产品的生产及保管特性都相同,一次都能生产100个.如下月工作日为25天,每天8小时,下月需要多少人?其它资料如下:问题2产品Batch标准准备时间AB2.5小时5小时单位标准准备时间15分钟30分钟单位标准作业时间1小时1小时生产效率75%3.总体计划总体单位-能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划(例:桶,吨等计量单位或金额单位)-总体单位用于总体计划中描述所需量,生产水平,雇佣水准等项目-使用总体单位使需求预测更容易,计划制定更简单主要概念总体计划过程预测未来需求制定生产及人力计划实行计划生产均衡-不管生产变化如何,整体生产水平维持稳定的倾向(雇佣水平的维持,减少过度的加班/OEM或不规则运行引起的费用)-生产均衡的方法1)利用库存:淡季时正常运作维持一定库存2)需求类型变更:淡季时以促销活动估计需求.旺季时追加供货-生产均衡也发生费用(库存维持费用,促销费用,追加供货费用…）3.总体计划4大战略-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准-雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化计划战略简单战略/综合战略-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略-综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略总体计划的变量是雇佣水平,作业时间,库存/推后交货,定制OEM4种3.总体计划聘用/解雇-招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用计划战略费用加班/休息时间-加班费用:超过正常工作时间时,超出正常工资的费用(加班工资是正常工资的1.5~2倍)-休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费库存维持-库存占用的资本-包括其它保管费用,保险费,损失,老化费库存不足-供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失-迟供货费用:生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用-完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定定制/OEM-因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用3.总总体计计划图示法法总体计计划方方法-图示示法-加班班费用用:利利用图图表开开发各各种方方案后后,计计算/比较较各方方案的的总费费用,选择择最佳方方案的的方法法(具具有简简单容容易理理解的的优点点)-也称称执行行错误误法,方案案评价价法某公司司为适适应今今后6个月月的需需求,要制制定总总体计计划,每天天工作作8小小时,公司司政策策禁止止加班班1月初初的雇雇佣人人员35人人,此此公司司的以以后6个月月内的的需求求预测测及正正常工工作日日如下下,但但不留留安全库库存.月需求预预测量量123456生产所所需量量工作日日数<例>累计生生产所所需量量累计工工作日日数合计6,6005,9005,5004,8005,4005,8006,1005,9005,5004,8005,4006,3006,10012,00017,50022,30027,70034,00034,00034,00022192220222022416383105125125为制定定其它它的计计划所所需的的有关关费用用资料料如下下:制造费费用(劳务务费除除外)=5,000元/单位位迟供供货货费费用用=100元元/单单位位*月月招聘聘费费用用=30,000元元/人人正常常工工资资=1,000元元/小小时时库存存维维持持费费用用=50元元/单单位位*月月OEM费费用用=1,500元元/单单位位(定定制制支支付付费费用用6500-5000)解雇雇费费用用=50,000元元/人人单位位所所需需作作业业时时间间=1小小时时/单单位位3.总总体体计计划划总体体计计划划方方法法-图图示示法法该公公司司开开发发出出如如下下3种种方方案案进进行行评评价价<例例-续续>变更更雇雇佣佣水水平平,每每月月按按需需求求量量生生产产方案案1生产产率率维维持持每每天天所所需需量量的的平平均均水水平平,雇雇佣佣水水平平也也按按照照此此水水平平需求求变变化化以以库库存存和和迟迟供供货货的的方方法法吸吸收收方案案2生产产率率维维持持满满足足4月月最最低低生生产产所所需需量量水水平平,雇雇佣佣水水平平也也按按照照此此水水平平且追追加加所所需需量量给给定定制制OEM厂厂家家方案案33.总总体体计计划划总体体计计划划方方法法-图图示示法法方案案1的的总总体体计计划划费费用用月项目目1)生生产产量量(所所需需生生产产量量)2)所所需需作作业业时时间间(1)*1小小时时)3)员员工工每每人人每每月月作作业业时时间间(月月工工作作日日*8小小时时)4)必必要要的的雇雇佣佣水水平平(2)/3))5)招招聘聘人人员员6)解解雇雇人人员员7)招招聘聘费费用用(5)*30,000)8)解解雇雇费费用用(6)*50,00)9)正正常常工工资资(2)*1,000)10)总总费费用用(7)+8)+9))16,1006,1001763500006,1006,10035,5005,500176320703505,5005,85055,4005,40017631103005,4005,430合计计34,00042045034,00034,87025,9005,900152394012005,9006,02044,8004,800160300201004,8004,90066,3006,300160409027006,3006,570(金金额额单单位位:千千元元)3.总体计划划总体计划方法法-图示法方案2的总体体计划费用月项目1)累积生产产所需量2)雇佣水平平3)员工每人人每月作业时时间(月工作日*8小时)4)月间作业业时间(2)*3))5)月间生产产量(4)/1小时)6)累积生产产量7)库存量(6)-1))8)迟供货量量(负库存1)-6))9)库存维持持费(7)*50)10)迟供货货费(8*100)11)正常工工资(4)*1,000)12)解雇费费用13)总费用用(9)+10)+11)+12))16,100341765,9845,9845,9840116011.65,984506,045.6317,500341765,9845,98417,1360364036.45,98406,020.4527,700341765,9845,98428,56086004305,98406,027合计34,00056.8132.834,0005034,239.6212,000341525,1685,16811,1520848084.85,16805,252.8422,300341605,4405,44022,576276013.805,44005,453.8634,000341605,4405,44034,00000005,44005,440(金额单位:千元)现雇佣人员从从35人减为为34人,所所以1月初应应解雇1名雇佣水平=(总数量*件件作业时间)/(作业日日*日工作时时间)3.总体计划划总体计划方法法-图示法方案3的总体体计划费用月项目1)月生产量量(所需生产产量)2)雇佣水平平3)员工每人人每月作业时时间(月工作日*8小时)4)月间作业业时间(2)*3))5)月间生产产量(4)/1))6)定制OEM(1)-5))7)定制OEM费用(6)*1,500)8)正常工资资(4)*1,000)9)解雇费用用10)总费用用(7)+8)+9))16,100301765,2805,2808201,2305,2802506,76035,500301765,2805,2802203305,28005,61055,400301765,2805,2801201805,28005,460合计30,0004,0006,00030,00025036,25025,900301524,5604,5601,3402,0104,56006,57044,800301604,8004,800004,80004,90066,300301604,8004,8001,5002,2504,80007,050(金额单位位:千元)现雇佣人员员从35人人减为30人,所以以1月初应应解雇5名名3.总体计计划总体计划方方法-图示示法3种方案的的比较费用项目正常工资定制OEM费用招聘费用解雇费用库存维持费费用迟供货费用用方案134,000420450方案3方案2(单位:千千元)方案2的费费用最小选择方案2合计34,0005056.8132.830,0006,00025034,87034,239.636,250<图4>生生产所需量量与各方案案的累积图图表累积数量千累积工作日日34302520151053430252015105020406080100120125方案2方案3方案1库存不足(迟供货)差异库存发生3.总体计计划某公司生产产销售单一一产品,现现库存量和和以后6个个月的月需需求预测如如下问题31月基础库存需求预测2005002月3月4月5月6月900800550760650有关费用及及其它有关关资料如下下库存维持费费用=100元/单单位*月招聘费用=5,000元/人人正常工资=2,000元/小小时月间工作日日=22天天现雇佣水平平=15人人迟供货费用用=200元/单位位*月解雇费用=10,000元/人单位所需作作业时间=4小时/单位日作业时间间=8小时时以此为基础础评价以下下两种战略略的优劣<战略1>变化雇雇佣水平每每月生产必必要的量<战略2>生产每每月平均所所需量,雇雇佣水平也也按生产量量适当维持持,且需求求变化以库存和迟迟供货来解解决.4.日程计计划日程计划-把可用生生产能力或或资源(设设备,人力力,空间)按时间订订货,活动动,作业或或向顾客效果果/效率性性分配的短短期生产能能力计划-是可用资资源的分配配决策,是是根据设备备计划/总总体计划获获得资源的的使用计划划从生产能力力决策体系系中最后阶阶段的决策策,存在很很多制约-对象期间间可以是几几个月,几几周几个小小时的短时时间概要根据生产工工程的类型型,日程计计划的具体体内容和方方法不同-流水工程程(line):组组装线或装装配产业-断续工程程(intermittentorjobshop):作作业频繁中中断,流程程不规则-project:一次性生生产某单位位产品4.日程计计划基本概念-如果在一一条生产线线上生产单单一产品是是,资材的的流程完全全决定于工工程设计,但生产多种产品品时,应分分配限定的的资源(线线体的生产产能力),因此有日日程计划问问题-在同一条条线体中生生产几种不不同产品时时,一般采采用批次生生产方式,这时需要要变更生产线-在一条生生产线上分分配不同产产品,通过过消尽期间间法制定日日程计划Line工工程的日程程计划期间间消消尽尽法法-各各产产品品按按经经济济性性批批量量大大小小生生产产,产产品品生生产产顺顺序序根根据据库库存存消消尽尽期期间间,动动态态性性选选择择(基基本本思思路路:消消尽尽期期间间短短的的产产品品先先生生产产,既既从从库库存存少少于于未未来来需需求求的的产产品品开开始始生生产产-产产品品I的的消消尽尽期期间间(周周)=产品品I的的现现库库存存量量产品品I的的周周需需求求量量I=1,2,3……m-决决定定产产品品生生产产顺顺序序过过程程计算算各各产产品品的的消尽尽期期间间最小小消消尽尽期期间间产品品的的经经济济生产产批批量量批量量生生产产结结束束时时再计计算算消消尽尽期期间间重复复与batch生生产产方方式式相相比比,JIT生生产产方方式式减减少少了了换换型型时时间间,灵灵活活地地运运用用生生产产线线,能能够够混混合合生产产各各种种型型号号产产品品4.日日程程计计划划Line工工程程的的日日程程计计划划在某某一一组组装装线线生生产产线线中中不不同同的的产产品品,各各产产品品的的信信息息如如下下,周生生产产率率是是组组装装线线只只生生产产1种种产产品品时时的的周周生生产产能能力力产品品需求求资资料料ABCDEF库存存(个个)<例例>合计计2,1005501,4752,8501,5001,70020010015030020020010.55.59.89.57.58.510,1751,1501,5004501,0005008001,200从现现在在的的资资料料看看产产品品B的的消消尽尽期期间间为为5.5周周最最短短,因因此此优优先先生生产产,产产品品B的的经经济济批批量量大小小为为方方便便用用户户450个个,周周生生产产率率为为900个个,经经过过0.5周周后后生生产产结结束束.之后后计计算算过过了了0.5周周时时各各产产品品的的库库存存量量和和消消尽尽期期间间,0.5周周后后产产品品B的的库库存存是是550+450-0.5*100=950其余的的产品品从基基础库库存中中减去去向0.5周间间的需需求.例如产产品A的0.5周后后库存存为2,100-0.5*200=2,000此方法法反复复计算算下去去,那那么今今后3.5周按按B-E-F-D-C的的顺序序生产产周需求求(个个)消尽期期间(周)供给资资料经济批批量(个)周生产产率(个)生产期期间(周)1,5009005001,0008008001.00.52.00.51.01.54.日日程计计划Line工工程的的日程程计划划上述内内容的的图表表产品0.5周末末ABCDEF库存<例-续>合计2,0009501,4002,7001,4001,60010.09.59.39.07.08.010,050消尽期期间1.5周末末库存1,8008501,2502,4002,0001,4009.08.58.38.010.07.09,700消尽期期间3.0周末末库存1,5007001,0501,9501,7002,3007.57.06.86.58.511.59,175消尽期期间3.5周末末库存1,4006509502,3001,6002,2007.06.56.37.78.011.09,100消尽期期间-消尽尽期间间法采采用的的动态态日程程计划划不是是从最最初的的消尽尽期间间直接接制定定整体体日程计计划,而是是动态态地每每次只只做一一个批批量的的计划划-消尽尽期间间法虽虽然是是不考考虑库库存维维持费费用,库存存不足足费用用,需需求的的不明明确性等问问题,但是是明确确表达达生产产线日日程计计划的的方法法4.日日程计计划负荷分分配-掌握握各车车间工工作量量的大大概情情况,估计计订购购部品品何时时到,工作作量是是否超超过生产能能力等等.-但是是在负负荷分分配中中不制制定作作业顺顺序及及准确确的日日程计计划-负荷分分配其实实非常复复杂,制制定方法法也很多多,代表表性的方方法有前前进负荷荷和后进负荷荷分配<例>基本概念念-从现在在工作开开始分配配以后的的作业,既各订订单的处处理时间间累积到到各车间,必要时时可以超超过其交交货期-为了预预计各订订单完成成日期,并且有有足够生生产能力力条件下下制定各各时间段生生产能力力前进负荷荷分配-将各订订单的处处理时间间从交货货日开始始倒过来来配到车车间,必必要时可可能超过生产产能力-主要目目的是掌掌握各车车间各时时期必要要的生产产能力-根据以以上内容容重新分分配生产产能力或或增加总总生产能能力后进负荷荷分配拥有3个个生产车车间,每每个车间间有一台台机器的的某工厂对对A,B,C3个订单单进行负负荷分配配,各订单经过过的工程程顺序和和工程时时间如右右表,车间里移移动/待待机时间间可以忽忽略不计计订单车间/机机器(小小时)交货期(日)ABC1/73/52/62/7143/23/62/31/33324.日程程计划负荷分配配以此为基基础,假假设各车车间的能能力是无无限的,前进负负荷分配配.首先制定定前进负负荷分配配时间表表<例-续续>第一天第二天第三天81624(小小时)订单工作日时间ABC车间1(7)车间2(7)车间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)7142059126211交货期交货期交货期从时间表表制定各各车间的的前进负负荷分配配表如下下车间1机器时间108642一天二天三天A(7)B(3)B(1)C(3)410车间2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)97车间3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)44.日程程计划负荷分配配从前一页页可以看看出各车车间每日日的负荷荷非常不不均衡,特别是是各车间间有限生生产能力力是8个机器器小时,加班也也要做计计划,如如果不能能加班时时应调整整负荷分分配,因因此应了了解各订单的最最大可延延迟时间间,没有有那些订订单可延延迟多长长时间的的正确算算法,只只依赖于于观察和发现的的方法.下列表是是以各订订单的最最大可延延迟时间间和以此此为基础础做的新新的负荷荷表<例-续续>从上面的的结果看看出订单单B的结结束日比比以前晚晚了一天天,也就就是3天天车间1机器时间108642一天二天三天A(7)B(3)C(3)67车间2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)37车间3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4订单ABC可延迟时间4125B(1)16-用前进负负荷分配方方法时,负负荷量平均均,满足交交货时间就就可以直接接使用-但是负荷荷量不均衡衡或超过生生产能力时时,用延迟迟订单开始始时间调整整4.日程计计划负荷分配后进负荷分分配是从交交货期开始始倒过来计计算各车间间的累积处处理时间.首先制定后后进负荷分分配时间表表<例-续>第一天第二天第三天81624(小时时)订单工作日时间ABC车间1(7)车间2(7)车间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)111824172124111316交货期交货期交货期由时间表制制定各车间间的后进负负荷分配表表如下车间1机器时间108642一天二天三天A(4)4车间2车间3A(3)6B(4)4108642一天二天三天C(3)3A(5)8108642一天二天三天B(4)6A(6)74125不管前进,后进负荷荷分配,根据据需要调节节订单的开始始时间既可以按期交交货,也可可以满足负荷荷量C(3)C(3)C(2)B(1)A(2)B(3)54.日程计计划GANTT负荷图由美国的Henryl.Gantt创造,用用于计划和和统计<例>GANTT负荷图某一飞机修修配厂有金金属,电子子,喷漆,修理4个个车间,有有A,B,C三架飞飞机需要修修理.修理飞机所所需的车间间和作业时时间如下表表,画出Gantt负荷图飞机ABC合计金属电子喷漆修理30152510车间及作业业所需时间间车间51171546101210累积负荷(工作日)金属电子喷漆修理车间5101520253035ABCABABCC-Gantt负荷图图在不连续续工程订货货生产中明明确提示负负荷量-但它只是是静态模型型,因此根根据作业和和时间推定定值的变更更定期调整整以Gantt负荷图图为基础可可以调整各各车间的资资源(人力力,设备)4.日程计计划决定作业顺顺序-负荷分配配只是把作作业按车间间分配,不不决定车间间内的作业业顺序-根据作业业量,应经经过的车间间数,经过过的的车车间间类类型型,来来决决定定作作业业顺顺序序决定定作作业业顺序序1)先先到到位位(FCFS:firstcomefirstserved)按按到到达达车车间间的的顺顺序序2)最最短短处处理理时时间间(SPT:shortestprocessingtime)按按处处理理时时间间3)最最短短交交货货期期(DD:earliestduedate)按按交交货货期期最最快快4)最最少少富富余余时时间间(STR:slacktimeremaining)按按富富余余时时间间最最少少富余余时时间间=到到货货期期所所剩剩时时间间-剩剩余余工工作作时时间间5)单单位位剩剩余余工工作作的的最最少少富富余余时时间间(STR/OP:slacktimeremainingperoperation)按按剩余余工作作的富富余时时间最最短的的顺序序优先规规则剩余作作业富富余时时间=到交货货期所所剩时时间-剩余余处理理时间间6)紧紧急率率(CR:criticalratio)按紧紧急率率数最最小的的顺序序紧急率率=到交货货期所所剩时时间/剩剩余余处理理时间间4.日日程计计划决定作作业顺顺序1)总总结束束时间间:指指所有有作业业结束束的时时间(既最最终作作业结结束的的时间间),越短短越好好2)平平均结结束时时间:越短短越好好3)系系统内内平均均作业业数:越少少越好好.车车间内内停留留的作作业数数越多多,所所需保保管的的场所所也越多多,车车间内内部更更难管管理,降低低效率率4)平平均交交货耽耽误时时间:越小小越好好5)空空闲时时间:车间间,机机器或或作业业者的的空闲闲时间间越短短越好好作业顺顺序评价基基准-利用用优先先顺序序规则则决定定的作作业顺顺序,其评评价基基准如如下优先顺顺序中中:-最短短处理理时间间规则则是从从效率率角度度考虑虑的-最小小富余余时间间规则则和紧紧急率率规则则是从从交货货期角角度考考虑实际工工作中中经常常把交交货期期比效效率看看的更更重要要,因因此单单位剩剩余工工作的最小小富裕裕时间间规则则和紧紧急率率规则则广泛泛使用用4.日日程计计划决定作业顺顺序经过一个车车间的情况况:某一车间里里有5项等等待中的作作业,下列列表显示5项作业到到达的顺序序,处理时时间,交货货期及富余时间间,紧急率率.若车间间没有空闲闲时间,5项作业的的总结束时时间不管任任何情况都都是20天<例>1)先到位位(FCFS)A-B-C-D-E2)最短处处理时间(SPT)D-B-E-C-A3)最短交交货期(DD)B-D-E-A-C4)最少富富余时间(STR)5)单单位剩余工工作的最少少富余时间间(STR/OP)B-D-A-E-C作业顺序6)紧急率率(CR)B-A-E-D-C作业到达顺序处理时间日日交货期日ABCDE12345635241041559合计20作业富余时间处理时间日日交货期日ABCDE10-6=44-3=115-5=105-2=39-4=5635241041559紧急率10/6=1.674/3=1.3315/5=35/2=2.59/4=2.254.日程计计划决定作业顺顺序为评价各自自的作业顺顺序,求出出各自的平平均结束时时间,系统统内平均作作业数,平平均交货耽误时间<例-续>作业交货期日处理时间日日流程时间日日ABCDE6352469141620交货期耽误误0501111平均结束时时间=总流流程时间/作业量系统内平均均作业量=总流程时时间/总处处理时间平均交货耽耽误时间=总交货期期耽误时间间/作业量量交货耽误时时间=0,当流程<交货期流程-交货货期按此公式利利用先到位位规则求出出作业顺序序的效率1041559合计206527平均结束时时间=65/5=13系统内平均均作业量=65/20=3.25平均交货耽耽误时间=27/5=5.44.日程计计划决定作业顺顺序同样方法根根据其它规规则,可以以求出作业业顺序的作作业效率,结果如下下:<例-续>规则平均结束日日平均交货期期耽误时间日日平价基准先到位最短处理时时间最短交货期期最小富余时时间紧急率A-B-C-D-ED-B-E-C-AB-D-E-C-AB-D-A-E-CB-A-E-D-C系统内平均均作业量3.252.52.62.73131010.410.812以此为依据据选择适当当的作业顺顺序作业顺序5.42.222.43.8最短处理时时间规则是是减少平均均结束时间间和系统内内平均作业业数的规则则因此不论何何时,这两两个基准比比其他规则则带来更好好结果4.日程计计划决定作业顺顺序各项作业以以相同的顺顺序通过2个车间时时决定生产产顺序的规规则经过多车间间的复杂情情况利用Simulation决决定作业顺顺序约翰逊规则则阶段1:计计算车间1和车间2中的处理理时间阶段2:从从所有车间间选择处理理时间最短短的作业,若是从车车间1抽取取的时间,则尽量放在前边,若是从车车间2抽取取的时间,则尽量放放在末端阶段3:不不考虑在阶阶段2中已已决定的作作业阶段4:重重复阶段2,3,直直到所有作作业顺序定定下来为止止<例>处理时间如如左表的A,B,C,D,E5项作业业以相同的的顺序经过过2个车间间作业顺序序为作业车间1处理时间日日ABCDE5263643547合计23车间222时间02511172227时间025911182327车间1车间2空闲时间(可利用到到其它作业业)BDECABDECA4.日程计计划生产控制-投入产出出控制(input-outputcontrol)管理投入入产出间的的关系投入-产出出控制基本概念1)投入:单位时间间到达某车车间的作业量(用金金额,订单单,作业量量,物量表示)2)负荷:是以后应应处理的工工作总量,指系统内在在制品储存存或积压订单的水平平3)产出:完成的作作业量(产产出率由生生产能力和负负荷决定)4)生产能能力(capacity):单位时间间能够生产的最最大产出率率<图5>投投入产出控控制仿真模模型投入产出负荷量生产能力-投入太少少时降低机机器运转率率,增加了了闲散人力力增加了单位位生产费用用-投入太多多时因在制制品的增加加,使运行行资本增加加订单的平均均完成时间间增加,降降低生产系系统性能4.日程计计划生产控制<图6>投投入产出的的关系-产出率随随着在制品品库存水平平的提高能能增加到一定水平,但超过此此水平后因因在制品太太多,影响生产,使使产出率减减少-在制品库库存增加时时订单的等等待时间变变长,因此平均L/T既既平均完成成时间变长长.而且平平均L/T的的分散也变变大在制品水平平LeadTime或产出物产出率L/T的的分散平均L/T4.日程程计划生产控制制-小型工工厂或大大型工厂厂的个别别部门为为了表示示作业计计划和进进展程度度控制制各作业按预定定计划进进行,经经常利用用Gantt图图-一眼掌掌握作业业的进展展,并以以此为基基础重新新分配作作业间的的人力和和设备等等资源Gantt日程控制制<图7>日程控控制用Gantt图例例期间作业星期一星期二星期三星期四星期五ABC作业开始始作业结束束计划期间间作业进度度研究日维修,保保养等非生产活活动4.日程程计划生产控制制-均衡线线法(LOB:lineofbalance)应应用于多多种部品品组装的的制造,装配工程的日日程控制制-定期检检查各构构成品或或各生产产阶段的的作业进进展情况况,判断断是否与与整体制制造或装配配作业日日程表相相符合,若有耽耽误可以以分析是是那一段段的原因因均衡线法法日程控制制适用过程程1)制作作显示成成品交货货计划的的目标图表表2)将生生产单位位成品所所需的全全部活动动顺序和和作业时时间用装配图表示3)制作作能表示示成品的的累积生生产实际际的进度表4)把满满足交货货计划的的累积产产出量用用光滑的的线在进进度表上上画出来来,比较和分分析计划与实实际的差差距4.日程程计划生产控制制供货计划划如左下下表,5月末研研讨日当当天实际际供货量量为5个个单位时时,运用用均衡线线法进行行日程控制制.首先以下下列资料料为基础础求出目目标图表表<例>均均衡线线法实例例月供货计划划累积供货货计划5