战略工具4C课件

亿源年度战略会

之战略思考之一（4C战略）亿源年度战略会

之战略思考之一（4C战略）什么是4C战略北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential战略设计要解决的问题具体内容C1凝聚人心战略指导思想CONVERGENCE公司的远景与战略目标是什么？远景核心价值观使命战略目标C2整合业务链业务指导原则COORDINATION公司的未来的赢利点在哪里？核心业务增长业务种子业务C3核心业务创造比较竞争优势COREBUSINESS公司的核心业务是什么？价值战略竞争战略C4核心竞争力创造持续竞争优势CORECOMPETENCE公司的核心能力是什么？客户价值组织执行力什么是4C战略北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsul北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential鱼公司鱼儿离开水之后才发现,对它最重要的是什么?远景:谁可以与你走得更远?价值观:谁可以与你走得更近?使命:谁可以与你同心同德?战略目标:谁可以与你一起同甘共苦?远景,价值观与战略目标:没有理想的公司绝对不可能长成巨人.人绝对不可能到达并不存在的高峰!人绝对不可能到达没有想过后高峰!C1凝聚人心

什么对鱼最重要?

什么对公司最重要?北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential

业绩

时间第一层面:企业现有的核心业务,直接影响销售额和利润;第二层面:正在崛起的业务,具有高成长性,具有成为第一层面业务的潜力,并最终成为第一层面的替代业务.第三层面:长远业务的种子,这层业务的持续开发能够确保企业长期发展.C2整合业务链

今天,明天与后天的钱从哪里来?

第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务

第二层面建立中的新兴核心业务

第一层面维持或革新的核心业务

北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential竞争战略放弃是战略的前提,没有放弃就没有重点,没有重点就没有力量!价值战略我们之所以能够战胜对手,不是我们比对方强在,而是我们比对方更用心!C3核心业务

知己知彼百战不殆竞争战略我们应该侧重于哪些产品?我们当前的产品结构是否合理?我们是否应该开发新的产品/服务?我们业务的地域分布是否合理?我们今后发展的重点应该在哪里?我们将如何细分目标客户群?向这些客户群提供服务的吸引力有多大?北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential企图满足客户的所有需求,或者企图满足所有客户需求的行为,是典型的没有战略的行为!C3核心业务

凭什么获得比较竞争优势?凭什么战胜对手?北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential独特客户价值+卓越团队执行力什么是亿源的核心竞争力？一个伟大的企业家应该做什么?---松下幸之助当我的员工在一百名时,我要站在员工最前面,指挥部署工作;当员工增加到一千人时,我必须站在员工的中间,恳请员工鼎力相助；当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可.C4核心竞争力

不战而屈人之兵北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCoC4——核心竞争力战略1、定义客户价值（产品或行业属性）2、客户细分3、定义目标客户4、客户价值曲线5、确定独特客户价值6、有效产出（为客户创造利润，明确可识别价值）制定战略步骤C1:文化战略C2：业务战略C3：竞争战略C4——核心竞争力战略制定战略步骤C4原点：客户价值独特的客户价值原点是客户价值，在操作上做的是独特的客户价值，而不是泛泛的客户价值第一件事：独特的客户价值C4原点：客户价值独特的客户价值第一件事：独特的客户价值解读：动态－－独特的客户价值，静态－－有效产出解读：C4独特的客户价值有效产出核心竞争能力+=创造有效产出的能力，就叫团队执行力!原点:逼近程度:C4独特的客户价值有效产出核心竞争能力+=创造有效产出的能力如何找独特客户价值要点：第一，做客户细分第二，在客户细分里面找到我的最重要的客户，做客户价值曲线。步骤：先做客户价值的细分然后做客户价值曲线然后通过客户价值曲线做独特的客户价值。通过这两点，就可以把原点明确化我们的第一个入口，做C4如何找独特客户价值要点：通过这两点，就可以把原点明确化我们的在4C战略里面，是内在的标准，看得见的是三个：第一个C1是我们的文化，第二个C2是我们的业务，第三个C3是我们的竞争。核心竞争能力具体到行动上或者说到操作层面上，就反映在公司根据核心竞争能力战略推出的文化战略、业务战略（或者叫产品战略）、竞争战略。在4C战略里面，是内在的标准，看得见的是三个：核心竞争能力具从C4具体到行动所有的行动都应该收敛于有效产出：第一，需要在C1(文化)上创造有效产出第二，需要在C2(业务链)上创造有效产出；第三，需要在C3竞争战略上和竞争策略上创造有效产出。从C4具体到行动所有的行动都应该收敛于有效产出：三大价值T是客户价值，同时更是股东价值有效产出代表了客户的价值，是由我们做的我们以客户的需求去做了这件事情，做完这件事情之后，自己拿到了价值，这就是“看不见的手”的调节。在把整个企业按照有效产出去做的时候，创造的最大价值客观上表现为客户价值，主观上表现为股东价值。C1是员工价值C2、C3实现客户价值为什么要把产品做成这样？最后如何体现？我们最终的客户价值要体现在C2、C3身上三大价值T是客户价值，同时更是股东价值哪些行动不创造价值？有效产出价值价值细化行动尽量符合价值C1文化员工价值远景使命价值观战略目标行为偏离否？（评估）偏离这些目标和指标的行为就一定不创造员工价值C2业务客户价值核心业务增长业务种子业务行为偏离否？（评估）我们如何适应客户的变化？现金流和盈利能力的平衡。C3竞争客户价值价值主张（定位）客户聚焦产品聚焦地域聚焦行为偏离否？（评估）偏离了价值定位，偏离了三维优势，都会造成浪费——战略性浪费T股东价值客户价值C4它的价值不在于4C架构，而在于评估——把高层和管理人员的时间收敛于这样一些指标，我们假定这些指标就代表了客观规律哪些行动不创造价值？有效产出价值价值细化行动尽量符合价值C1架构动态：细分客户客户价值曲线独特价值静态：有效产出评估：由C4导出C1C2C3战略周计划第一层第二层第三层架构动态：静态：评估：第一层第二层第三层评估体系——先做，然后考核，没有产出的，为偏离；修正体系——发现不能做什么Topic1.1：怎么通过行为来控制？评估体系——先做，然后考核，没有产出的，为偏离；TopicTopic1.2：哪些行动不创造价值？C1：使命，价值观，远景，战略的目标。偏离这些目标和指标的行为就一定不创造员工价值，这就是在行动上的共识——你的行为有没有偏离它。C2产品链，就是产品的核心业务、增长业务、种子业务。如果为客户创造价值，是是如何适应客户的变化。因为客户是变化的，所以我们的产品在变；因为客户的独特价值是变化的，所以我们的产品要变。这就意味着业务链的战略就可以体现为现金流和盈利能力的平衡。现金流做的是现金流业务，种子业务和增长业务做得是盈利能力，两者之间要做平衡。C3做的是定位，是价值定位和三维优势。偏离了价值定位，偏离了三维优势（三维优势我们讲的是定位），偏离了这些都会造成浪费。在整个战略控制力未来我们也会总结出像丰田一样的战略性浪费，或者叫管理浪费。做一个战略周规划表、月规划表、季度规划表。去问，你的行为是否符合股东价值，是不是符合员工价值，是不是符合客户价值？而怎么符合？符合文化价值就要符合我们的价值观。Topic1.2：哪些行动不创造价值？C1：使命，价值观，Topic2.1：用什么指标来体现有效产出？——利润独特价值越高，利润就越高，竞争能力越高，利润越高，所以，有效产出只有一个最硬的指标，就是利润。Topic2.1：用什么指标来体现有效产出？——利润独特价有效产出=可识别价值21我们：可变成本+可识别的价值+不可识别价值来制造产品客户：客户只按照可识别的价值来购买产品。这两者之间的差距就是我们的利润源。把不可识别的成本部分要么转化成可识别价值？

要么去掉。否则我们就在制造浪费。有效产出=可识别价值21我们：可变成本+可识别的价值+不可识可识别价值的三个要素：第一个要素：可接触。要加大跟客户的接触。就像dell在网上搞直销，有问题的，现在搞分销。因为现在的笔记本越来越消费化。（

dell在网络订购的笔记本就很少有可接触，所以后续还是要走分销）消费品在网上购买的价值是非常低的，因为人们要体验，就像服装很难再网上买的。特别是时装，相信你们不大愿意买时装，愿意买衬衫，买书。而你不愿意在网上买鲜花。一般人都到花店买鲜花。因为这类产品跟可识别价值有很大关系。第二个要素：可区分，或者叫可明确。也就是说，必须把你的产品跟别的产品区分开来。接触了之后，跟别的产品产生差异化。——（产品＼形状＼色彩等等。E.g.白加黑）第三个要素：卖完之后要可创造。也就是说他的价值，如果所有人使用都一样就没价值，最好不同的人使用出不同的价值。（房子不要精装，因为不可再创造/智能手机）Topic2.2：可识别的价值是怎么创造出来的？可识别价值的三个要素：Topic2.2：可识别的价值是怎么评估。C1，C2，C3都是有效产出的表现形式，都要可接触，可区分，可创造。比如我们的愿景、我们的价值观。第一要可接触。必须有接触点，必须在墙上，在某个地方可接触。不能只停留在员工手册上，接触点越多价值越好。第二要可区分。也就是说我们的价值观、远景跟别人的不一样。第三可创造。让一个员工理解公司价值观的最好办法就是做他的价值观。当他做自己的价值观的时候，他就有极大的动力了解公司的价值观。“个人战略”Topic2.3：如何把可识别价值提升？评估。Topic2.3：如何把可识别价值提升？燕加隆——4C可识别研发客户核心价值点4C可识别价值要素具体行动措施可接触可区分可创造重要非紧急重要紧急【目标客户】中产家庭二次装修、二次置业自住的家庭【独特价值】整体风格搭配、档次、花色：“家与自然，一拍即合”————————【目标客户】房地产商/建筑商（工装精装修房）【独特价值】供一体化的家装配套解决方案使命1、使命的独特设计和VI化；2、使命介绍及解读折页；员工能够对使命理解并完整分享；使命下我的故事分享3、相应的故事分享活动；4、基于企业平台上的个人战略规划；1、VI设计；2、使命、愿景、价值观和战略目标的解读分析定稿；愿景1、愿景的意型独特设计和VI化；；2、愿景介绍及解读折页；员工能够对愿景理解并完整分享；愿景下我的战略规划价值观1、价值观的意型独特设计和VI化；；2、价值观介绍及解读折页；员工能够对价值观理解并完整分享；我身边发生的价值观故事分享，价值观及使命演讲比赛。战略目标1、战略目标的意型独特设计和VI化；；2、战略目标介绍及5年战略规划部署；员工特别是中高层能够对战略目标理解明确并形成一致语言；战略目标下我的个人战略规划核心业务1、不同的品种花色2、建立客户体验区实木地板不打龙骨，给房间增加3公分做相应产品概念化的设计，做到一产品一概念。1、针对产品设计概念；2、设计不同花色的品种；增长业务DM传递地板锁扣效果提前体验不同锁扣技术地板各项参数对比，突出优势1、锁扣的便利性可以让客户DIY组装地板1、开发或购买自主搭配设计程序1、设计DM单2、设计终端效果提前体验种子业务1、家庭装修的样板间见证2、广告宣传其他家装产品的配套建议围绕地板的整体家装设计方案2、广告投放3、准备家装设计方案集4、地板的配套产品的设计能力1、家庭装修样板间图片和视频制作区域竞争武汉，江西等湖北周边的二线发达城市1.开拓以湖北为中心的周边二线城市产品竞争提供不同整体风格的地板及配套产品以垂直锁扣技术为核心的地板地板的花色组合及与配套产品的组合1、设计不同整体风格的地板及配套产品2、研发不同花色与配套产品的组合客户竞争聚焦于二次装修和中高档的房地产商燕加隆——4C可识别研发客户核心价值点4C可识别价值要素具体亿源年度战略会

之战略思考之一（4C战略）亿源年度战略会

之战略思考之一（4C战略）什么是4C战略北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential战略设计要解决的问题具体内容C1凝聚人心战略指导思想CONVERGENCE公司的远景与战略目标是什么？远景核心价值观使命战略目标C2整合业务链业务指导原则COORDINATION公司的未来的赢利点在哪里？核心业务增长业务种子业务C3核心业务创造比较竞争优势COREBUSINESS公司的核心业务是什么？价值战略竞争战略C4核心竞争力创造持续竞争优势CORECOMPETENCE公司的核心能力是什么？客户价值组织执行力什么是4C战略北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsul北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential鱼公司鱼儿离开水之后才发现,对它最重要的是什么?远景:谁可以与你走得更远?价值观:谁可以与你走得更近?使命:谁可以与你同心同德?战略目标:谁可以与你一起同甘共苦?远景,价值观与战略目标:没有理想的公司绝对不可能长成巨人.人绝对不可能到达并不存在的高峰!人绝对不可能到达没有想过后高峰!C1凝聚人心

什么对鱼最重要?

什么对公司最重要?北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential

业绩

时间第一层面:企业现有的核心业务,直接影响销售额和利润;第二层面:正在崛起的业务,具有高成长性,具有成为第一层面业务的潜力,并最终成为第一层面的替代业务.第三层面:长远业务的种子,这层业务的持续开发能够确保企业长期发展.C2整合业务链

今天,明天与后天的钱从哪里来?

第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务

第二层面建立中的新兴核心业务

第一层面维持或革新的核心业务

北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential竞争战略放弃是战略的前提,没有放弃就没有重点,没有重点就没有力量!价值战略我们之所以能够战胜对手,不是我们比对方强在,而是我们比对方更用心!C3核心业务

知己知彼百战不殆竞争战略我们应该侧重于哪些产品?我们当前的产品结构是否合理?我们是否应该开发新的产品/服务?我们业务的地域分布是否合理?我们今后发展的重点应该在哪里?我们将如何细分目标客户群?向这些客户群提供服务的吸引力有多大?北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential企图满足客户的所有需求,或者企图满足所有客户需求的行为,是典型的没有战略的行为!C3核心业务

凭什么获得比较竞争优势?凭什么战胜对手?北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential独特客户价值+卓越团队执行力什么是亿源的核心竞争力？一个伟大的企业家应该做什么?---松下幸之助当我的员工在一百名时,我要站在员工最前面,指挥部署工作;当员工增加到一千人时,我必须站在员工的中间,恳请员工鼎力相助；当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可.C4核心竞争力

不战而屈人之兵北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCoC4——核心竞争力战略1、定义客户价值（产品或行业属性）2、客户细分3、定义目标客户4、客户价值曲线5、确定独特客户价值6、有效产出（为客户创造利润，明确可识别价值）制定战略步骤C1:文化战略C2：业务战略C3：竞争战略C4——核心竞争力战略制定战略步骤C4原点：客户价值独特的客户价值原点是客户价值，在操作上做的是独特的客户价值，而不是泛泛的客户价值第一件事：独特的客户价值C4原点：客户价值独特的客户价值第一件事：独特的客户价值解读：动态－－独特的客户价值，静态－－有效产出解读：C4独特的客户价值有效产出核心竞争能力+=创造有效产出的能力，就叫团队执行力!原点:逼近程度:C4独特的客户价值有效产出核心竞争能力+=创造有效产出的能力如何找独特客户价值要点：第一，做客户细分第二，在客户细分里面找到我的最重要的客户，做客户价值曲线。步骤：先做客户价值的细分然后做客户价值曲线然后通过客户价值曲线做独特的客户价值。通过这两点，就可以把原点明确化我们的第一个入口，做C4如何找独特客户价值要点：通过这两点，就可以把原点明确化我们的在4C战略里面，是内在的标准，看得见的是三个：第一个C1是我们的文化，第二个C2是我们的业务，第三个C3是我们的竞争。核心竞争能力具体到行动上或者说到操作层面上，就反映在公司根据核心竞争能力战略推出的文化战略、业务战略（或者叫产品战略）、竞争战略。在4C战略里面，是内在的标准，看得见的是三个：核心竞争能力具从C4具体到行动所有的行动都应该收敛于有效产出：第一，需要在C1(文化)上创造有效产出第二，需要在C2(业务链)上创造有效产出；第三，需要在C3竞争战略上和竞争策略上创造有效产出。从C4具体到行动所有的行动都应该收敛于有效产出：三大价值T是客户价值，同时更是股东价值有效产出代表了客户的价值，是由我们做的我们以客户的需求去做了这件事情，做完这件事情之后，自己拿到了价值，这就是“看不见的手”的调节。在把整个企业按照有效产出去做的时候，创造的最大价值客观上表现为客户价值，主观上表现为股东价值。C1是员工价值C2、C3实现客户价值为什么要把产品做成这样？最后如何体现？我们最终的客户价值要体现在C2、C3身上三大价值T是客户价值，同时更是股东价值哪些行动不创造价值？有效产出价值价值细化行动尽量符合价值C1文化员工价值远景使命价值观战略目标行为偏离否？（评估）偏离这些目标和指标的行为就一定不创造员工价值C2业务客户价值核心业务增长业务种子业务行为偏离否？（评估）我们如何适应客户的变化？现金流和盈利能力的平衡。C3竞争客户价值价值主张（定位）客户聚焦产品聚焦地域聚焦行为偏离否？（评估）偏离了价值定位，偏离了三维优势，都会造成浪费——战略性浪费T股东价值客户价值C4它的价值不在于4C架构，而在于评估——把高层和管理人员的时间收敛于这样一些指标，我们假定这些指标就代表了客观规律哪些行动不创造价值？有效产出价值价值细化行动尽量符合价值C1架构动态：细分客户客户价值曲线独特价值静态：有效产出评估：由C4导出C1C2C3战略周计划第一层第二层第三层架构动态：静态：评估：第一层第二层第三层评估体系——先做，然后考核，没有产出的，为偏离；修正体系——发现不能做什么Topic1.1：怎么通过行为来控制？评估体系——先做，然后考核，没有产出的，为偏离；TopicTopic1.2：哪些行动不创造价值？C1：使命，价值观，远景，战略的目标。偏离这些目标和指标的行为就一定不创造员工价值，这就是在行动上的共识——你的行为有没有偏离它。C2产品链，就是产品的核心业务、增长业务、种子业务。如果为客户创造价值，是是如何适应客户的变化。因为客户是变化的，所以我们的产品在变；因为客户的独特价值是变化的，所以我们的产品要变。这就意味着业务链的战略就可以体现为现金流和盈利能力的平衡。现金流做的是现金流业务，种子业务和增长业务做得是盈利能力，两者之间要做平衡。C3做的是定位，是价值定位和三维优势。偏离了价值定位，偏离了三维优势（三维优势我们讲的是定位），偏离了这些都会造成浪费。在整个战略控制力未来我们也会总结出像丰田一样的战略性浪费，或者叫管理浪费。做一个战略周规划表、月规划表、季度规划表。去问，你的行为是否符合股东价值，是不是符合员工价值，是不是符合客户价值？而怎么符合？符合文化价值就要符合我们的价值观。Topic1.2：哪些行动不创造价值？C1：使命，价值观，Topic2.1：用什么指标来体现有效产出？——利润独特价值越高，利润就越高，竞争能力越高，利润越高，所以，有效产出只有一个最硬的指标，就是利润。Topic2.1：用什么指标来体现有效产出？——利润独特价有效产出=可识别价值45我们：可变成本+可识别的价值+不可识别价值来制造产品客户：客户只按照可识别的价值来购买产品。这两者之间的差距就是我们的利润源。把不可识别的成本部分要么转化成可识别价值？

要么去掉。否则我们就在制造浪费。有效产出=可识别价值21我们：可变成本+可识别的价值+不可识可识别价值的三个要素：第一个要素：可接触。要加大跟客户的接触。就像dell在网上搞直销，有问题的，现在搞分销。因为现在的笔记本越来越消费化。（

dell在网络订购的笔记本就很少有可接触，所以后续还是要走分销）消费品在网上购买的价值是非常低的，因为人们要体验，就像服装很难再网上买的。特别是时装，相信你们不大愿意买时装，愿意买衬衫，买书。而你不愿意在网上买鲜花。一般人都到花店买鲜花。因为这类产品跟可识别价值有很大关系。第二个要素：可区分，或者叫可明确。也就是说，必须把你的产品跟别的产品区分开来。接触了之后，跟别的产品产生差异化。——（产品＼形状＼色彩等等。E.g.白加黑）第三个要素：卖完之后要可创造。也就是说他的价值，如果所有人使用都一样就没价值，最好不同的人使用出不同的价值。（房子不要精装，因为不可再创造/智能手机）Topic2.2：可识别的价值是怎么创造出来的？可识别价值的三个要素：Topic2.2：可识别的价值是怎么评估。C1，C2，C3都是有效产出的表现形式，都要可接触，可区分，可创造。比如我们的愿景、我们的价值观。第一要可接触。必须有接触点，必须在墙上，在某个地方可接触。不能只停留在员工手册上，接触点越多价值越好。第二要可区分。也就是说我们的价值