QC小组基础知识讲座院

QC小组基础知识讲座核工业第四研究设计院孙慧一、QC小组的来源和意义QC小组，是全面质量管理的基本内容之一。所谓全面质量管理，就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。全面质量管理TQM是最早起源于于50年代的一种管理途径，美国的菲根鲍姆首先提出的。QC小组，虽然起源于美国，但是盛行于日本。日本一个大企业一年有2000多个小组在活动。我国的QC小组，从80年代初期开始，逐步地变得非常普及了。ＱＣ小组活动的核心PDCA循环和ISO9000的管理理念相一致，通过QC小组更好地搞好质量管理，是企业持续改进的方式之一。

ＱＣ小组活动作为提出问题并加以改进从而最终提高产品质量，提高经济效益的有效途径，是全体员工参与质量管理的最佳方式。全体员工质量意识的提高而形成的质量观，必将形成企业的质量精神，在最大范围内调动员工的积极性，使他们自觉地、自主地参与ＱＣ小组活动。

ＱＣ小组活动以实事求是的科学态度为基础，用数据说话，因此，各种数理统计工具、方法是小组活动的灵魂。通过加强教育，要使员工充分了解ＰＤＣＡ循环４个阶段、８个步骤以及相互关系，新老７种工具的使用方法要领，排列图、因果图、系统图、关联图的具体应用等品质工具的运用方法，是使ＱＣ小组活动具有科学性的重要基础。二、概述1、概念

QC小组，即质量管理（QualityControl）小组，通俗地讲，QC小组活动就是一个发现问题、分析问题、解决问题的过程，它的完整定义是：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针、目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。2、特点从QC小组活动的实践来看，QC小组具有以下几个特点：（1）明显的自主性；（2）广泛的群众性；（3）高度的民主性；（4）严密的科学性。

具体来讲，QC小组是由职工自愿参加，自己组建，自主管理，互相启发，共同提高的一个群众性活动。小组组长可以是民主推选的，也可以轮流担当课题小组组长，以发现和培养管理人才。小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，高度民主，群策群力，共同完成既定目标。同时，小组的活动程序是科学而严谨的，要求坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题。通过QC小组活动，可以提高小组成员分析问题、解决问题的能力以及管理才能。通俗地讲，QC小组成员，在工作中发现问题以后，自发地组成小组，选择课题，进行分析问题解决问题的一个过程。QC小组的管管理技术包括括三个方面：：①遵循PDCA循环环；②以事事实为依据，，用数据说话话；③应用用统计方法。。即P（Plan）计划；；D（Do））执行；C（（Check）检查；A（Action）处理理。P阶段通常包包含着四个步步骤，即：①①找出存在在的问题；②②分析产生生问题的原因因；③找出出主要原因；；④制订对策策。D阶段包含一一个步骤，即即按照制订的的对策实施。。C阶段包含一一个步骤，即即检查所取得得的效果。A阶段包含两两个步骤，即即①制订巩巩固措施，防防止问题再发发生；②总总结及下一步步打算。课题类型按照QC小组组课题的特点点，分为：““现场型”、、“服务型””、“攻关型型”、“管管理型”及““创新型”五五种类型的课课题。“现场型”即即是以稳定工工序质量，改改进产品质量量，降低消耗耗，改善生产产环境为选题题范围，课题题较小，难度度不大，是小小组成员力所所能及的，活活动周期较短短，比较容易易出成果，但但经济效益不不一定大。“服务型”课课题通常以推推动服务工作作标准化、程程序化、科学学化，提高服服务质量和经经济、社会效效益为选题范范围，课题较较小，活动时时间不长，见见效较快。“攻关型”课课题通常是以以解决技术关关键问题为选选题范围，课课题难度较大大，活动周期期较长，需投投入较多的资资源，通常经经济效益显著著。一般设计计和监理都可可以选择此类类课题。“管理型”课课题是以提高高业务工作质质量，解决管管理中存在的的问题，提高高管理水平为为选题范围，，课题有大有有小，如只涉涉及一个部门门具体管理工工作方法改进进的课题就小小一些，而涉涉及多个部门门协作的课题题就大些，课课题难度也不不相同，效果果也差别较大大。“创新型课题题”是QC小小组成员运用用新的思维方方式、创新的的方法，开发发新产品（项项目）、新方方法，实现预预期目标的课课题。由于课课题是以往不不曾有过的，，因此无现状状可调查。但但是，为了实实现预定的目目标，可以有有多种方案，，应由小组成成员运用创新新思维提出，，并对各种方方案进行分析析论证和评价价，必要时进进行模拟试验验，选择最佳佳方案，然后后付诸实施。。创新型课题题与前述四类类课题的活动动程序有所不不同。科研课课题可能用的的较多，设计计一个新的方方案也可以选选择“创新型型课题”。1选择课题2现状调查3设定目标5确定主要原因4分析原因6制订对策7实施对策8检查效果是否9制订巩固措施10总结和下一步打算达到目标？PDCA1、选择课题题课题的来源一一般有三个方方面：一是指指令性课题，，即是由上级主主管部门根据据实际需要，，以行政指令令的形式向QC小组下达的的课题，这种种课题通常是是企业生产经营营活动中迫切切需要解决的的重要技术攻关性的课题题。这种情况况是根据课题题成立QC小小组，二是指导性课课题，通常有有企业的管理理部门根据企企业实现战略、方方针、目标的的需要，推荐荐并公布一批批可供选择的课课题，每个小小组则根据自自身的条件选选择力所能及的课课题开展活动动，这是一种种上下结合的的方式。三是由小组自自行选择课题题。（1）如何选选择课题①从设计中的的难点和薄弱弱环节来选题题。课题宜小小，不宜大，，一般来说不不提倡以整个个设计过程为为题，而应选选择其中的某某一难点如方方案、技术重重点等等，或或者以某类设设计中普遍容容易出现的薄薄弱问题为题题来开展QC小组活动。。例如设备所所的过滤机，，可以选择““降低滤布的的偏差率”为为课题等。②在管理部门门，宜从加强强管理方面选选题。如财务务部门“降低低差错率”，，档案部门““提高电子图图档利用率””，人力资源部““提高关键岗岗位培训面””，项目管理理部“提高顾顾客满意调查查回复率”等。③身边长期困困扰的问题宜从小处入手手，对现场中中遇到的问题题来选择课题题，简便易行行，效果显著著。④从上级下达达的任务、考考核指标的难难点来寻找课课题如，降低不合合格率、降低低消耗、提高高效率等等。。⑤从用户反馈馈、抱怨的意意见中找课题题这也是ISO标准的要求求，持续改进进。比如“降低变变更次数”，，“降低概算算总额”，““提高服务效效率”等等。。⑥从周围和现现场的5S要要求来寻找课课题。（2）选题还还要注意以下下两个问题：：①课题宜小不不宜大。小课题活动周周期短，易于于取得成果，，效果明显，，能更好地调调动小组成员员的积极性。。另外，小课课题也易于弄弄清现状，找找出问题的症症结所在，目目标单一，针针对性强。另外，课题题小，也有有利于成果果的整理和和发表。如果确实有有大课题，，需要解决决，可以分分为几个小小课题，分分别进行活活动，各个个攻破。②尽可能选选择能以特特性值表达达的课题，，而且要有有可比性我院档案管管理小组的的课题“提提高电子图图档利用率率”等，就就简洁明了了，针对性性强，而且且具有可比比性。目前在课题题名称上有有两种偏向向需要纠正正，第一种种是口号式式，如“提提高成品出出版档次，，争创行业业一流水平平”，如把把后一句去去掉就比较较贴切。还还有的课题题名称为““鼓足干劲劲，力争上上游，勇夺夺全国最佳佳”。其实实内容就是是某产品的的成品合格格率的提高高的过程，，如改为用用特性值表表达的“提提高××成成品一次合合格率”就就很简洁明明了。另一种是把把采用的主主要对策冠冠以课题名名称，如““提高桩孔孔岩石爆破破效果，确确保桩孔施施工进度””、“应用用正交试验验设计，提提高产品性性能”，这这里的“提提高桩孔岩岩石爆破效效果”、““应用正交交试验设计计”都是对对策，小组组在选题时时，还没有有完全掌握握现状，还还没有分析析问题，确确定要因等等，更没对对策，怎能能用对策来来作为题目目呢？（3）选题题理由的陈陈述①简明扼要要，最好用用图表表示示。选定课课题比如：标准准要求———90%现状—————70%②不要列出出大的口号号，要有比比较切实的的内容。用到的工具具：折线图图、柱状图图、饼分图图、排列图图、直方图图、过程能能力指数、、控制图等等。降低不合格格品率指标1.0%折线图平均1.3%柱状图80%95%合格率现状标准要求（4）选择择课题后要要制订小组组活动计划划按照QC小小组活动内内容确定活活动计划。。QC小组活活动计划一一般用横道道图表示，，可以表达达计划和实实际两种进进度。（5）小结结①小组在自自选课题时时，要选择择存在的具具体问题。。选择针对对性强、时时间短、见见效快、小小组成员都都能发挥作作用的课题题。②可从完成成上级下达达任务的难难点、现场场存在的问问题、用户户反馈的意意见等方面面来寻找和和选择课题题。③课题名称称简明扼要要④选题理由由的陈述，，主要阐明明课题的目目的性和必必要性。尽尽可能数据据表达。2、现状调调查课题确定之之后，就要要掌握问题题严重到什什么程度，，这就要对对现状进行行认真的调调查。通过过对调查所所收集到的的数据进行行整理、分分析，把症症结找出来来，然后才才能进行下下一步的设设定目标，，分析原因因等。这是一个很很重要的环环节，其作作用一是找找出问题的的症结所在在，二是为为目标值的的确定提供供充足的依依据。现状调查常常用的统计计方法有：：调查表、、简易图表表、排列图图、直方图图、控制图图、散布图图、分层法法等。调查表和简简易图表，，大家在大大学课本或或在杂志上上经常见到到，我就不不说了。下下面我就结结合实际讲讲一下常用用到的频数数表和排列列图。（1）如何何进行现状状调查①从企业的的统计报表表中调查②到现场去去做调查，，取得第一一手资料和和数据，以以掌握问题题的实质。。收集数据也也要注意以以下三点：：收集的收收据要有客客观性、要要有可比性性、收集数数据的时间间要有约束束。（2）如何何找出问题题的症结要找到问题题的症结，，就要对所所收集的数数据进行整整理、分类类，进行分分层分析。。为了对数据据进行分类类分析，通通常把数据据按以下几几种标志进进行分类：：——按时间间区分——按地点点区分——按症状状来区分——按作业业区分——按操作作人员、机机器、方法法、原料、、环境、测测量等区分分现状调查要要注意用数数据说话。。在收集数数据进行整整理后，列列出频数表表。序号项目名称频数(故障次数)(出现问题次数)频率累计频率1xxx1337.1%37.1%2xxxxx1234.3%71.4%3xxx514.3%85.7%4xxxx38.6%94.3%5xxx25.7%100%合计35100%100%根据频数表表来绘制排排列图。71.4%37.1%35100%12345从排列图中中可以看出出1+2的的频率，已已经超过50%，而而且与后面面的第3项项的频率差差距较大，，可以认为为1+2为为主要问题题。当数据较多多时，可以以分层后用用直方图来来找出主要要问题。见见教材。（3）小结结①课题选定定后，首先先要弄清现现状，明确确问题的严严重程度，，然后再对对所调查得得到的数据据进行整理理、分析。。②现状调查查的目的是是为设定目目标提供依依据，同时时为解决问问题明确突突破口，并并为后面的的检查改进进提供原始始的对比依依据。③数据要客客观，分析析数据常用用的方法有有调查表、、简易图表表（柱状图图、折线图图、饼分图图等）、排排列图、直直方图、控控制图、过过秤能力指指数等。④数据的时时间性：要要求数据能能够说明问问题，尽量量选用能反反映现状的的数据，剔剔除无关数数据和已过过时效的数数据。3、设定目目标设定目标的的目的很明明确，即为为QC小组组的活动确确定一个方方向，也为为以后的检检查活动的的效果提供供依据。（1）设定定目标要注注意的问题题：a.目标标要与课题题相对应，，这是最容容易出错的的地方。如如课题名称称是“降低低从零件的的加工废品品率”，现现状也已调调查清楚，，设定目标标就是要回回答废品率率由现在的的多少，降降低到多少少。切勿驴驴唇不对马马嘴。另外外，目标也也不要设定定得太多，，以免把问问题复杂化化，通常1～2个。。b.目标标要量化目标一般来来说有两种种，即定性性和定量目目标。——定性目目标只确定目标标的性质，，而没有具具体量化的的目标，成成为定性目目标。设定定这样的目目标无法进进行衡量和和对比，一一般不建议议设定定性性目标。如如“通过xxx认证证”、“xxx达标标”等。——定量目目标前面我们提提到管理技技术的三个个方面时，，就说到还还要用数据据表达事实实。这里所所说的“目目标要明确确表示”即即要把目标标量化，用用数据表达达，才能在在活动后易易于对比，，便于检查查效果。如如不合格率率从5%降降到2%等等。（2）目标标值设定的的水平及依依据①目标值设设定的水平平目标要有一一定的挑战战性：这样样才能更好好地调动小小组成员的的积极性和和创造性，，达到目标标后，也能能有成就感感，体会到到自身的价价值，更好好地鼓舞士士气。通过努力可可以达到：：因为QC小组是群群众性活动动，希望能能通过小组组成员自己己的努力就就可以达到到。另一方方面，也是是保护小组组成员的积积极性。如果现状和和上级确定定的目标相相差太大，，建议小组组可以经过过两个PDCA循环来解决决问题，先先确定一个个较低的目目标。②设定的依依据——上级下下达的指标标；——顾客提提出的需求求；——同行业业水平或历历史最好水水平；——标准规规定；——通过现现状调查，，预计解决决主要问题题后测算出出的水平。。③涉及到的的统计方法法有柱状图图，折线图图等简易图图表。问题找到了了，目标也也已设定，，接下来就就要分析问问题，找原原因了。4、分析原原因这一环节就就要求QC小组全体体成员集思思广益了。。全体成员员应以平等等的态度从从可以设想想的所有角角度收集可可产生问题题的全部原原因。而不不是以某个个领导或某某个人的看看法来代替替。（1）要针针对所存在在的问题分分析原因。。讲到这儿，，大家可能能认为这是是最简单的的，最起码码的。事实实上，我们们在评审时时经常碰到到QC小组组活动时容容易产生这这方面的逻逻辑性错误误。如课题题是“提高高电子图档档利用率””，问题分分析时已找找出主要问问题“软件件不能不完完善”，结结果分析原原因时，又又针对电子子图档利用用率的总问问题上来分分析原因，，就出现了了逻辑上的的混乱。（2）分析析原因要展展示问题的的全貌一般从4M1E五个个角度展示示分析，人人（Man）、机（（Machine））、材料（（Material）、方法法（Method））、环境（（Enviroment），，后来又增增加了测量量（Measure），也可可以根据我我们课题的的特殊性从从不用的角角度来分析析，但注意意要尽量展展示问题的的全貌，发发挥QC小小组全体成成员的智慧慧，把遗漏漏减少到最最少。（3）分析析原因要彻彻底。就是说分析析到最后一一层原因（（即末端原原因）可以以直接采取取措施为止止。如针对对“设计图图纸图面错错误较多””这一问题题，从环境境角度原因因可以说““制图时没没看清”，，再往下分分析是“灯灯光不好””，第三层层原因可以以是“灯泡泡太少”，，“灯泡瓦瓦数太小””，至此，，就可以直直接采取措措施，“增增加灯泡数数量”、““换大一点点的灯泡””，所以可可以说“灯灯泡太少””，“灯泡泡瓦数太小小”是末端端原因。大大家可能说说这么简单单不会出错错的，可在在具体操作作中就不那那么容易了了。（4）要正正确、恰当当地应用统统计方法。。分析原因常常用的方法法有因果图图、系统图图、关联图图。我先讲一下下常用的因因果图。一般不超过过四层，不不少于两层层。机人环法系统图大家家可能比较较熟悉，一一般形式象象家谱。主要问题还有一个是是关联图，，关联图原原因之间有有交叉影响响（以上两两种均没有有），基本本类型有两两种：一是中央集集中型：将将问题放在在中央位置置，与其关关联的原因因逐层排列列在其周围围，末端原原因设在最最外圈。中央集中型型关联图问题1问题2231单侧汇集型型关联图问题1问题2（4）小结结①针对现状状调查找出出的主要问问题进行分分析②要正确、、恰当地选选用分析原原因的统计计工具。因果图单单一问题原原因较少时时系统图单单一问题问问题较多且且系统性较较强时关联图单单一问题或或者多个问问题原原因之之间有交叉叉③分析的具具体做法——展开分分析法，也也就是前一一个原因是是后一个原原因的结果果，进行逐逐级分析。。结果原原因结果原原因结果原原因因——头脑风风暴法，即即召开原因因分析会，，运用“头头脑风暴法法”把所有有能想到和和联想到的的原因列出出来，进行行整理归纳纳，列到原原因分析图图中。④分析原因因要展示全全貌。⑤要层层展展开，分析析到末端原原因，也就就是分析到到可以直接接采取措施施的程度为为止。通过分析原原因找出影影响问题的的末端原因因可能有很很多，有的的可达几十十条，但是是否都是影影响问题的的主要原因因呢？5、确定主主要原因（1）找出出所有的末末端原因回到前面的的因果分析析图、树图图、关联图图中，看看看什么样的的是末端原原因。（2）逐条条确认最关键的就就是要因确确认。确认认，就是要要找出影响响的问题的的证据，这这证据要以以客观事实实为依据，，用数据说说话。（3）常用用的方法有有以下几种种：①现场测测量、测试试；②现场试试验；③现场调调查。总之，要到到现场去取取得数据，，为确认要要因提供依依据。（4）确定定主要原因因常用的方方法有调查查表、简易易图表、直直方图、散散布图、控控制图、矩矩阵图等。。（5）确定定要因不正正确的方法法由于一些小小组不善于于用数据说说话，或者者觉得现场场调查太复复杂，采用用了一些主主观的方法法确定要因因，致使确确定要因证证据不足，，漏掉要因因，在制定定对策后成成效不大，，事倍功半半。不正确方法法有：①打分的方方法②分析论证证的方法可能很多采采用这种方方式，这种种从理论上上、技术上上、经验上上的分析，，它不反映映客观的事事实，因此此也是一种种主观认定定的错误判判别方法。。③以难易程程度来确定定要因。容易解决的的就不作为为要因，这这样也容易易漏掉要因因，因为有有的看似容容易解决，，实质上没没有弄清问问题的实质质，结果，，也犯了主主观性的毛毛病。（6）小结结①要把所有有末端原因因中逐一确确认、识别别。不要主主观地挑出出几条来确确认。因为为这样会把把真正的主主要原因漏漏掉。②确认主要要原因的程程序是：明确确认内内容明确确认方方法明确判别标标准（取得得数据（客客观事实）））与标准比较较符合标准是是要因符合标准不不是要因③在末端原原因较多的的情况下，，为使确认认做得严密密有序，常常为此制订订确认计划划，然后按按计划分工工实施，逐逐条确认。。

要因确确认计划的的格式是：：序号末端原因确认内容确认方法确认标准目标负责人完成时间④不要用主主观认定的的方法确定定主要原因因。主要原因确确定后，就就可针对每每条要因制制定对策。。6、制订对对策（1））提提出出对对策策。。方案案的的特特点点从从时时间间性性、、实实效效性性、、成成本本、、精精力力等等方方面面看看各各不不相相同同。。为此此，，制制订订对对策策的的首首要要问问题题就就是是，，针针对对每每一一条条主主要要原原因因，，让让小小组组全全体体成成员员采采用用““头头脑脑风风暴暴法法””开开动动脑脑筋筋，，敞敞开开思思想想，，独独立立思思考考，，相相互互启启发发；；从从各各个个角角度度提提出出改改进进的的想想法法。。可可不不必必先先考考虑虑提提出出对对策策是是否否可可行行，，只只要要想想得得到到的的就就提提出出来来，，集集思思广广益益。。（2））评评价价和和选选择择对对策策从提提出出对对策策中中分分析析研研究究，，对对每每种种对对策策进进行行综综合合评评价价，，相相互互比比较较，，选选出出最最令令人人满满意意的的对对策策，，作作为为准准备备实实施施的的对对策策。。可从从以以下下方方面面进进行行综综合合评评价价序号评价内容评价值表示综合得分选定方案◎☉△1有效性2可实施性3经济性4可靠性5时间性（3））策策划划实实施施对对策策的的措措施施对策策（（方方案案））确确定定之之后后，，如如何何去去实实现现这这个个对对策策，，采采用用哪哪些些具具体体措措施施才才能能达达到到对对策策的的要要求求，，是是在在制制订订对对策策计计划划时时，，必必须须要要考考虑虑到到的的问问题题。。（4））设设定定对对策策的的目目标标被确确定定的的主主要要原原因因，，是是因因为为这这条条末末端端原原因因（（因因素素））的的现现状状已已超超出出标标准准的的规规格格范范围围，，制制订订对对策策就就是是要要使使该该原原因因通通过过改改进进，，回回到到规规格格范范围围之之内内。。因因此此，，要要对对每每条条对对策策设设定定目目标标，，该该目目标标不不仅仅要要求求是是一一个个尽尽可可能能量量化化的的目目标标，，还还要要和和总总目目标标遥遥相相呼呼应应。。（5））制制订订对对策策表表对对策策要要根根据据5W1H的的原原则则制制定定：：序号要因what对策why目标How措施who负责人where地点when完成日期制定定对对策策常常用用的的统统计计方方法法有有：：简简易易图图表表、、矩矩阵阵图图、、PDPC法法、、矢矢线线图图、、优优选选法法、、正正交交试试验验设设计计等等等等。。以以上上是是P阶阶段段（（计计划划阶阶段段））下下面面就就是是D阶阶段段了了（（执执行行阶阶段段））。。（6））注注意意的的问问题题①对对策策和和措措施施不不分分；；这样样对对策策不不确确切切，，措措施施不不具具体体，，无无法法用用对对策策表表指指导导下下一一步步的的实实施施。。②目标没有定定量的目标值值或者干脆没没有目标一栏栏无法对每一个个对策进行衡衡量，是否达达到了预期的的目标。③在对策表中中使用抽象的的词语不要用“加强强、提高、减减少、争取、、尽量、随时时”等抽象词词语，不符合合“小、实、、活、新、以以实为主”的的精神，无法法知道实施。。④不针对每条条要因制订对对策不针对每一条条要因逐条制制订对策，而而是把确定的的要因又进行行归纳，又按按“人、机、、料、法、环环”等类别归归纳到一起，，统一制订对对策。这样做做，要因与对对策脱节，给给解决问题的的思路及逻辑辑性造成中断断或混乱。（7）小结①针对每条要要因，提出尽尽量多的对策策以供选择。。②对每条原因因进行评价选选择。③按照5W1H原则制订订对策表④目标要量化化⑤对策和措施施分开，措施施是对对策的的细化，是实实施对策的手手段⑥尽量少使用用抽象词语7、实施对策策（1）按“对对策表”的要要求逐一实施施由于所确定的的要因的性质质各不相同，，而每条对策策都是针对不不同的主要原原因制订的，，所以，要达达到受控，必必须一个对策策一个对策地地实施，以显显示其针对性性和逻辑性。。（2）每条对对策的实施，，要按照对策策表中的“措措施”栏逐条条实施这些具体措施施落实了，对对策才能实现现。（3）每条对对策在实施完完成后要立即即确认效果每条对策实施施完毕，要再再次收集数据据，与对策表表中所定的目目标比较，以以检查对策是是否已彻底实实施并达到了了要求。（4）如果确确认没有达到到对策表中所所定的目标时时，要评价措措施的有效性性，必要时要要修正采取的的措施（5）每条对对策实施后，，除确认该条条对策的目标标外，还要对对是否影响安安全及环境、、是否影响相相关处的质量量等方面进行行检查。（6）实施过过程常用的方方法①PDPC法法（过程决策策程序图法））②箭条图法③正交试验设设计法在实施过程中中要做好活动动记录（前面面的活动过程程也都要有活活动记录），，以便为最后后整理成果报报告提供依据据。（7）小结①按对策和措措施逐条实施施②实施后确认认效果，而且且还不能对其其他方面产生生负面影响③实施过程中中可以使用一一些统计方法法，如调查表表、直方图、、控制图等。。8、检查效果果这是C（Check）阶阶段，对策表表中所有对策策全部实施完完成后，即所所有的要因都都得到了解决决或改进，就就要按新的情情况进行试生生产（工作）），并从中收收集数据，用用以检查所取取得的总体效效果。（1）与小组组设定的课题题目标进行对对比把在改进后的的生产（工作作）条件下进进行生产所确确定的数据，，与小组设定定的课题目标标进行对比，，以明确是否否已实现小组组的预定目标标。常用的工具有有：柱状图、、折线图、直直方图和过程程能力指数等等。（2）与对策策实施前的现现状对比在效果检查中中，首先应对对现状调查的的解决情况进进行调查，以以明确改进的的有效性。检查的方式，，可根据现状状调查的情况况而定。即前前后用的统计计工具相呼应应，来比较。。如前面现状状调查用的是是排列图，效效果检查也用用排列图来检检查改进后的的现状。（3）计算经经济效益计算经济效益益一定要实事事求是，不要要夸大拔高，，或加长计算算期。不要以以经济效益的的高低来衡