QC小组基础知识培训课件

QC小组基础知识培训一、QC小组活动概述二、QC小组活动的方法和程序三、如何在烟草行业中推进精益管理QC小组活动概述一、QC小组的概念在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。⑴参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组；⑵QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；⑶小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；⑷小组活动强调运用质量管理的理论、工具和方法开展活动，突出其科学性。二、QC小组活动的性质和特点性质：

QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物，是尊重每个人的价值，营造愉快的活性化的工作现场。也是开发人的潜能，使员工在为企业创造价值的同时实现自我价值的自主活动。特点明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性三、QC小组的分类：（1）现场型QC小组以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的，活动的范围主要是在生产现场。

（2）服务型QC小组由从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为目的，活动范围主要是在服务现场。（3）

攻关型QC小组由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键问题为目的。（4）管理型QC小组由管理人员组成的，以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。（5）创新型QC小组

QC小组成员运用新的思维方式和视角、采用创新方法，开发新技术、新产品、新市场、新方法而实现预期目标的课题。四、QC小组活动的宗旨和作用

（一）QC小组活动的宗旨提高员工素质，激发员工的积极性和创造性。改进质量，降低消耗，提高经济效益。建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。（二）QC小组活动的作用有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；有利于预防质量问题和改进质量；有利于实现全员参与管理；有利于沟通，改善人际关系，增强团对协作精神；有利于改善和加强管理工作，促进管理水平的提升；有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，促进职工岗位成才；有利于提高顾客的满意程度。QC小组活动的方法和程序一、QC小组活动所需的管理技术涉及的管理技术主要有三个方面：

1、遵循PDCA循环：“四个阶段，十个步骤”

P（Plan):计划阶段，包含6个步骤，一是选定课题，二是现状调查，找出要解决的问题，三是设定本次活动要达到的目标，四是分析产生主要问题的各种原因，五是确定主要原因，六是制定对策措施。

D（Do）:执行阶段，包含1个步骤，即按照制定的对策进行实施。

C（Check):确认阶段，包含1个步骤，既检查确认活动的效果。

A（Action):处置阶段，包含着2个步骤，即制定巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。特点点:（1））循循环环前前进进，，阶阶梯梯上上升升PDCADPAC（2）大大环环套套小小环环APCDPDCAPDACPDCA2、以以事事实实为为依依据据，，用用数数据据说说话话。。3、应应用用统统计计方方法法及及其其它它多多种种工工具具方方法法。。QC小组组活活动动的的程序序1.选选择择课课题题2.现现状状调调查查3.设设定定目目标标4.分分析析原原因因5.确确定定主主要要原原因因6.制制订订对对策策7.按按对对策策实实施施8.检检查查效效果果目标标达达到到目标标未未达达到到9.制制定定巩巩固固措措施施10.总总结结和和下下一一步步打打算算PDCAQC小小组组活活动动的的具具体体程程序序一一（问问题题解解决决型型自自选选目目标标值值））QC小组组活活动动的的具具体体程程序序二二（问问题题解解决决型型指指令令性性目目标标））1.选选择择课课题题2.设设定定目目标标4.分分析析原原因因5.确确定定主主要要原原因因6.制制订订对对策策7.按按对对策策实实施施8.检查查效果目标达到到目标未达达到9.制定定巩固措措施10.总总结和下下一步打打算PDCA3.目标标可行性性分析QC小组活动动的具体体程序三三（创新型型）1.选择择课题2.设定定目标3.提出出各种方方案并确确定最佳佳方案4.制订订对策表表5.按对对策表实实施6.确认认效果目标达到到目标未达达到7.标准准化8.总结结和下一一步打算算PDCA一、选择择课题（一）课课题来源源1、指令令性课题题。由上级主主管部门门或领导导根据组组织（（部门））的实际际需要，，以行政政指令的的形式向向QC小小组下达达的课题题。2、指导导性课题题。由质量管管理部门门根据实实现经营营战略、、方针、、目标的的需要，，推荐并并公布的的一批可可供各QC小组组选择的的课题。。3、自行行选择课课题。由小组根根据各单单位、各各岗位发发现的实实际问题题，自己己确定改改善的方方向和目目标开展展活动。。（二）课课题类型型：（1）现场型型课题以稳定工工序质量量、改进进产品质质量、降降低消耗耗、改善善生产环环境为选选题范围围，活动动的范围围主要是是在生产产现场。。（2）服务型型课题以推动服服务工作作标准化化、程序序化、科科学化、、提高服服务质量量和效益益为选题题范围，，活动范范围主要要是在服服务现场场。（3）攻关型课课题以解决技技术关键键问题为为选题范范围。（4）管理型型课题以提高业业务工作作质量，，解决管管理中存存在的问问题，提提高管理理水平为为选题范范围。（5）创新型型课题QC小组成员员运用新新的思维维方式、、采用创创新方法法，开发发新技术术、新产产品、新新市场，，实现预预期目标标的课题题。（三）课课题选择择两种情况况：1、课题清清楚，如如指令性性课题，，小组直直接围绕绕课题开开展活动动。2、小组通过过调查或运运用“头脑风暴法法”，收集到多多个可供选选择的课题题，而小组组只能一个个课题一个个课题地来来解决，要要确定本次次活动的课课题，其基基本要求就就是应得到到小组成员员大多数人人的认可。。⑴用表决决法选定⑵用评议议、评价的的方法来选选定以下方面进进行评议、、评价（8个方面）：：是否符合上上级方针重重要要性迫迫切性经经济济型预预期效果果与与小组全员员的关系程程度时时间性推推广广性例：某小组组收集了可可供选择的的三个课题题，通过小小组全体成成员评价，，最后选定定“缩短成型周周期”作为小组活活动的课题题。评价项目可选课题迫切性重要性预期效果可实施性经济型评价选择1.缩短成型周期6676732√2.减少开机消耗4454320×3.减少底托失园5565425×注：每项满满分为7分小组候选课课题（四）课题题名称三个要素：：对象、问问题（特性性）、结果果XXXXXX-------XXXXX-----XXXXXX达到的结果果对对象象问问题（特性性）1、提高HX1025-0205长轴项项目合格率率2、降低锡锡林筒筒体焊道“七害”系数3、减少高高速路路收费站停停车时时间4、研制油油泵真真空试验台台触摸摸控制系统统正确表达：：QC小组题目的的不正确表表达口号式：1、争创世纪纪大厦工程程鲁班奖2、适应市场场，增储创创收3、提高人才才队伍建设设水平手段＋目的的：1、改进工艺艺提高E型空调装配配一次合格格率2、控制工具具领用降低低华帝28型灶具生产产成本3、加强技术术管理，降降低装置耗耗能（五）选题题应注意三三个问题：：（1）课题题宜小不宜宜大。（2）选题题理由要充充分且简明明扼要。不正确的选选题理由案案例选题理由：：我们必须确确保计量的的准确可靠靠和公平公公正；电能表时钟钟的不准确确直接影响响用户用电电计算；有用户反映映和计量人人员发现部部分电能表表存在时钟钟偏移的情情况。选择课题：：提高现场管管理系统运运行表时钟钟偏移检测测率正确的选题题理由案例例项目质量问问题公司质量目目标零件合格率率98%课题题提高梳棉机机尼龙支撑撑块的合格格率2009年年3月份梳梳棉机尼龙龙支撑块合格率33.3％二、现状调调查基本任务两两个：一是要把握握问题的现现状，掌握握问题的严严重程度；；二是要找出出问题的症症结（或关关键问题点点）所在，，以确认小小组从何处处改进及能能够改进的的程度，从从而为目标标值的设定定提供依据据。现状调查不不是课题的的再确认，，也不是原原因分析，，现状就是是指问题的的现在状态态，现状调调查是找问问题的症结结：如：门诊医医生给患者者做B超检查，，就是看患患者病情严严重到什么么程度。又如：补车车胎的师傅傅用浸水的的方式，看看车胎漏气气严重到什什么程度。。“选择课题”和“现状调查”容易混淆，，我们要记记住：只有有选择课题题后，再对对问题严重重程度进行行调查才叫叫“现状调查”。不合格状况况调查表序号项目频数累计频数累计百分比1轴头跳动超差898989%2锥度超差59494%3外圆超差39797%4螺纹超差3100100%合计100

100%质量状况调调查排列图图从调查表和和排列图中中可以看出出，影响零零件合格率率的主要问问题是：轴头跳动超超差现状调查步步骤1、从企业业的统计报报表中进行行调查；2、到生产产现场进行行实地调查查。现状调查要要注意三点点：1、用数据据说话。2、对现状状调查取得得的数据要要整理、分分类，进行行分层分析析，以便找找到问题的的症结所在在。3、以下两两种情况可可不做现状状调查：一是指令性性目标；二是创新型型课题。现状调查常常用的统计计方法有：：调查表、排排列图、简简易图表、、直方图、、控制图、、散布图、、分层法等等。三、设定目目标设定目标是是确定问题题要解决到到什么程度度，也是为为检查效果果提供依据据。（一）目目标的分类类1、自定目目标小组经过现现状调查，，明确了可可改进程度度而制定的的目标。2、指令性性目标（两两种）一是上级以以指令形式式下达给小小组的活动动目标；二是小组直直接选定的的上级考核核指标1、打手轴端端密封合格格率提高到到97%。2、加工周期期缩短15%以上。3、将HX1025-0206合格率提升升至98.7%。4、优化临时采采购物料60%，降低设计计采购成本本70万元以上。。（二）目标标值设定依依据1、顾客提提出的要求求必须予以以满足；2、通过现现状调查，，预计问题题解决的程程度，测算算出能达到到的水平；；3、历史上上曾接近或或达到过这这个水平，，现在条件件得到了改改善，应该该能达到这这个水平；；4、与目前前国内或同同行业水平平比较，小小组在设备备、人员、、环境等方方面相近，，可以达到到；5、上级下下达的考核核指标必须须达到等。。（三）设定定目标时应应注意的问问题：1、目标标设定不宜宜多。2、目标值要要与问题相相对应。3、目标值要要明确表示示，用目标标“值”表示。设定目标常常用统计方方法：柱状图、折折线图等简简易图表。。四、分析原原因1、要针对对所存在的的主要问题题分析原因因。2、分析原原因要彻底底。3、注意的的问题分析原因要要展示问题题的全貌。。把有可能产产生问题的的所有原因因都想到（（从人、机机、料、法法、环、测测各个方面面去考虑））。要正确、恰恰当地运用用统计方法法。常用的方法法有因果图图、树图（（系统图））和关联图图。因果图、系系统图和关关联图的主主要特点方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对单一问题或两个以上问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制分析原因时时应注意的的问题：1、一定不要要脱离问题题的现场；；2、不是分析析的越细越越好，只要要分析到能能采取措施施把问题解解决就可以以了。3、不要进行行“轮回”分析。如：设备原原因----主轴摆动----轴承老化----没钱更换----企业效益不不好----领导不得力力材料原因----硬度不够----供方不控制制-----拖欠材料费费----企业效益不不好----领导不得力力材料不合适适没有充分利利用先进加加工技术没有设计工工装摆焊精度低低加工环境差差工人技术水水平低设备精度低低工艺路线不不合适下料精度低低定位方式不不正确工艺不合适适下料方法不不正确车间光线暗暗加工工序长长，互转多设备老旧，，精度缺失失摆焊方法不不正确没有使用摆摆焊工装工装使用效效果不好原因分析五、确定主主要原因通过大量的的事实和数数据，把对对问题影响响大、小组组又有能力力解决的末末端原因确确定为主要要原因。（一）确确认步骤：：1、把因果果图、系统统图或关联联图中的末末端因素收收集起来。。2、在末端端因素中看看看是否有有不可抗拒拒的因素。。3、末端因因素逐条确确认。小组成员要要到现场去去实地调查查，进行验验证、测量量。千万不不要使用少少数服从多多数的方法法去选举主主要原因。。（二）确确定主要原原因常用方方法1、现场验验证。长用用于方法类类的因素或或某因素的的工艺标准准制定不当当的确认。。2、现场测测试、测量量。常用于于对机器、、材料、环环境类因素素的确认。。3、调查、、分析。常常用于对人人员方面因因素的确认认。（三）注意意的问题1、确认要因因时小组成员员必须亲自到到现场，进行行实地观察、、调查、测量量、试验，取取得数据，为为确定主要原原因提供依据据。2、在确认每每条末端原因因是否为主要要原因时，应应根据它对所所分析问题的的影响程度大大小来确定，，而不能仅与与现有的工艺艺标准、操作作规程要求进进行比较，也也不能根据它它是否容易解解决来确定原原因。这样确定主要要原因可以吗吗？1、班长说：：“通过经济责任任制可以控制制的原因”可不列为主要要原因。2、把领导或或专家的意见见定为主要原原因。3、生产过程程的关键工序序就是问题的的主要原因。。4、新工人的的技术水平低低肯定是不合合格的主要原原因。5、举手表决决，少数服从从多数，是确确定主要原因因的最民主、、最可靠的方方法。6、只要是对对问题影响程程度大的原因因，都可以确确定为主要原原因。要因确认常用用的统计方法法有：调查表、简易易图表、直方方图、散布图图、正交试验验设计法。末端因素一尺尺寸超差差1.确认标准：零零件尺寸与图图纸要求一致致2.确认情况：2月5日，小组成员员邢怀祥、高高震随机抽查查了10个密封圈，测测量关键尺寸寸结果见下表表。序号12345678910图纸要求实测（直径）190.3190.1190.4190.3190.5190.3190.2190.3190.1190.4φ190.3±o.2判定√√√√√√√√√√3.结论：：非要因。六、制定对策策（一）制定定对策的步骤骤要针对每个主主要原因都制制定对策。提出对策-----评价价和选择对策策----制制定对策（二）制定定对策的原则则1、对策的有有效性。2、对策的可可实施性。3、对策的经经济性。4、防止对策策的临时性和和应急性。（三）制定对对策表对策表要按“5W1H”原则来制定。。即：what（对策）、、why（目目标）、who（负责人人）、where（地点点）when（时间）和和how（措措施）。QC小组常用用的对策表格格式：要因对策目标措施地点时间负责人计量室内温差大恒温200C至220C1）装柜式空调机一台2）装双层玻璃窗计量室计量室5月6日6月1日王文施梦制定对策常用用的方法有：：简易图表、、矩阵图、PDPC法、、矢线图、优优选法、正交交试验设计法法等。（四）注意意的问题1、不要将“对策”与“措施”混淆。2、“目标”要尽可能量化化。3、针对要因因逐条制定对对策。4、避免抽象象用语。5、避免采用用临时性的应应急对策。6、尽量依靠靠小组自己的的力量。制定对策常用用的方法有：：简易图表、矩矩阵图、树图图、PDPC法、矢线图图、优选法、、正交试验设设计法、头脑脑风暴法等。。七、实施对策策（一）按对对策实施。严格按对策表表中的改进措措施计划逐项项实施。（二）确认认结果。每条对策实施施完成后，与与对策表中的的每一条对策策目标进行比比较，以确认认对策的有效效性。（三）修正正措施。一是对无法实实施下去的措措施进行修正正，制定新的的措施计划；；二是当确认认措施实施后后没有达到对对策目标，要要对措施的有有效性进行评评价，必要时时应修改措施施内容，以实实现对策目标标。（四）注意意的问题1、在实施过过程中应做好好活动记录。。2、定期检查查实施进度。。3、每条对策策完成后要确确认完成结果果是否达到相相应的目标值值。4、每条对策策实施后，除除去对对策目目标实现与否否进行确认外外，还需对措措施的实施是是否影响安全全、环境、相相关质量、管管理以及是否否带来成本大大幅增加进行行核查，以评评价对策的综综合有效性。。常用的工具、、方法有：调查表、直方方图、控制图图、过程能力力指数、散布布图、矩阵图图、PDPC法、箭条图图、头脑风暴暴法、流程图图、优选法、、正交试验设设计法等。八、效果检查查（一）与课题题目标比较。。把对策实施后后试生产（工工作）收集的的数据与设定定的课题目标标值对比，看看是否达到了了预定的目标标。（二）与实施施前现状对比比。对现状调查中中找出的问题题症结的解决决情况进行调调查，以明确确改进的有效效性。（三）计算经经济效益。1、关于计算算经济效益的的期限。只计算活动期期（包括巩固固期）内产生生的效益。2、计算实际际产生的效益益。实际际效益=活动动期内的效益益-投入的费费用（四）社会会效益（五）注意意的问题计算经济效益益要实事求是是，不要拔高高夸大，或类类推、延长计计算年限，更更不要把还没没有确立的费费用，作为小小组取得的效效益。常用的方法有有：调查表、简易易图表、控制制图、排列图图、直方图等等。九、制定巩固固措施（一）有效效措施标准化化把对策表中通通过实施已证证明了的有效效措施（如：：变更的工作作方法、操作作标准、变更更的有关参数数、图纸、资资料、规章制制度等）初步