第五章开发与培训课件

培训与开发HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用HumanResourceManagement第五章培训与开发HumanResourceManagement【开篇案例】事倍功半的培训开发

R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和墨尔本还设有服务机构。

集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训形式较单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而取消了培训。

【开篇案例】事倍功半的培训开发【开篇案例】（续）

为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。

一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反应培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人的能力提升和职业发展帮助不大。

那么，R公司的培训开发体系为什么没能够取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接呢？

【开篇案例】（续）为了能使更多的人接受培训，集团公司【开篇案例】（续）

分析：从这个案例我们可以看出，该公司培训开发体系失败的关键在于其没能够将培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对能力的发展提升基础之上，没能够将培训开发项目与日常业务和经营运作有效地结合，造成了培训内容缺少针对性、培训效果不佳、培训流于形式的后果。那么，培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发展人才的手段？培训开发对员工个人职业生涯发展有和帮助？企业究竟应该如何建立有效的培训开发体系？将从何入手去增加员工接受培训的机会并且改善培训效果？这就是本章所要解决的主要问题。【开篇案例】（续）本章重点正确认识培训的作用开发与培训的涵义培训的过程及实例开发培训的新趋势本章重点正确认识培训的作用“GE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”——GE公司首席执行官JackWelchGE管理基本理念：GE是一个造就人才的工厂人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀“GE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造员工培训方略——培训很贵，不培训更贵

培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。

一些卓越的培训理念

松下幸之助：在制造产品之前先制造人。

某集团公司：凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。某企业ＣＥＯ：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。

员工培训方略——培训很贵，不培训更贵

正确认识培训的作用人力资源开发是投资效益最高的领域“一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人。”人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经营的思想人力资源开发是企业竞争力的重要支点没有不可用的蠢人，所谓“蠢人”是未培训好的有潜力的人才正确认识培训的作用人力资源开发是投资效益最高的领域员工培训中的五大误区：l

新员工自然而然会胜任工作；l

流行什么就培训什么；l

高级管理人员不需要培训；l

培训是一项花钱的工作；l

培训时重知识、轻技能、忽视态度。第五章开发与培训课件关于培训的几个认识问题

职工培训要支持组织目标培训是一种管理工作，是过程职工培训是为获得理想的行为后果培训活动为雇员学习提供了便利关于培训的几个认识问题

职工培训要支持组织目标开发与培训的内涵“开发”本意——谋求更大效益人力资源开发目标:1提升智力2激发活力智力×活力=绩效人力资源开发:一方面是对人力资源的充分发掘合理利用；另一方面则是指对人力资源的培养与发展。培训是发展雇员知识、技巧、行为和态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。培训又被叫作人力资源开发。开发与培训的内涵“开发”本意——谋求更大效益培训的作用改进在现有职位的工作业绩为今后可能的提升做准备调动员工的积极性响应环境的变化建立优秀企业文化培训的作用改进在现有职位的工作业绩案例分析

——准备培训员工陈是位新上任的主管，要负责逐个培训几名下属，使他们学会一套用于记录详细盘点目录的新系统。陈除了叫得出他属下员工的名字之外，对他们的工作效率、表现及能力了解甚少。

他找到小王，准备开始教授这套新系统。

陈：你好，小王，最近怎么样？

王：还好。前些日子我感冒了几天，现在已经好了。

陈：那就好。很遗憾听说你生病了。我想，今天早上我们得马上

开始一些培训了，因为我还要培训好几个人呢。

王：什么培训？

陈：楼上那帮人最近搞出一套新系统，想让我们投入运作。

王：他们好象老是凭空想出一些新花样来折腾我们。我可看不出

我们现在干的这些有什么不好。

陈：呃，不过我想你看过这套新程序的运作之后会喜欢的。

王：但愿吧。不过我学东西很吃力的。

陈：也许这次不会。不过我在这方面也是新手，所以可能不是世

界上最好的老师。讨论：作为一名督导，陈做得好与不好的地方有哪些，为什么？案例分析——准备培训员工陈是位新上任的主管，要负责逐个培培训的过程培训需求分析确定培训目标培训方案设计培训方案实施培训效果评价培训的过程培训需求分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么知识目标：什么培训方案设计工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演培训方法选择培训方案设计工作轮换培训方法选择学习的途径根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是10%通过听35%~50%通过听、看80%~90%通过听、看、思考和练习IhearandIforget

IseeandIremember

IdoandIunderstand激发学员运用5个身体感官听觉视觉触觉嗅觉味觉学习的途径根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是培训方案的实施以认真的态度对待培训确保培训顺利进行落实预算培训方案的实施以认真的态度对待培训四、实施培训促成培训有效的要素动机理解参与练习反馈四、实施培训促成培训有效的要素培训效果评价作用

决定是否继续进行

改进培训途径

反映

学习

行为

结果方法

对照组

时间序列分析培训效果评价作用 决定是否继续进行途径 反映方法工作分析案例——工作：餐厅服务员迎接、引导就餐客人就座为客人倒茶为客人点菜/无酒精饮料/酒水领取和运送无酒精饮料/酒水提供菜/无酒精饮料/酒水倒无酒精饮料/酒水分菜/换碟处理付帐收拾盘碟/清洁餐桌准备餐桌和餐具清洁餐厅设备停止营业的准备工作计划和检查餐厅准备工作检查设备采取放火和安全措施订位服务

…工作分析案例——工作：餐厅服务员迎接、引导就餐客人就座计练习：列出本部门各项岗位的任务把想到的记录下来按正确的顺序排列练习：列出本部门各项岗位的任务把想到的记录下来岗位说明书的要素岗位名称所属部门直接上级直接下级/（人数）服务对象横向协作工作职责1、核心职责2、具体职责3、管理职责工作标准职务权限任职条件

1、教育背景（学历/专业）

2、工作经验（行业/岗位）

3、工作技能

4、生理特征（年龄/性别/婚姻/

健康/外表/性格/气质/态度）

5、其他条件岗位等级薪酬范围工作地点/条件/环境工作重点/难点工作禁忌职业发展方向岗位说明书的要素岗位名称任职条件

1、教育背景（学历/专业）如何进行任务分解整理出主要步骤（做什么）

按逻辑顺序/动词开头/简短描述每一步骤如何完成（如何做）必要时提供理由（为什么这么做）制定出重要步骤的标准和重点如何进行任务分解整理出主要步骤（做什么）

按逻辑顺序/动词开任务分解案例1——清洁铜碗步骤（做什么）如何做为什么工作标准1、洗铜碗1）将清洁剂涂于碗内2）用洗碗布清洁碗内外3）用水将所有清洁剂冲净确保污点和油脂已经从碗内洗掉A/碗上无油脂和

污点B/用手触摸时无

油腻感觉2、将碗擦

干用干布将碗内外擦干较容易擦亮无一滴水珠3、涂擦光

剂1）用干布沾些擦光剂于碗2）让擦光剂干一会使光亮延长碗上各部位已均匀涂上擦光剂4、将碗擦

亮1）用干净布擦去擦光剂2）擦亮使碗看上去象新的一样可以从碗中看到自己的面目任务分解案例1——清洁铜碗步骤如何做为什么工作标准1、洗任务分解案例2——迎接、引导客人就座步骤（做什么）如何做为什么工作标准1、投放微笑

和眼神接触1）在餐厅入口一见客人时2）微笑3）眼神轻触对方眼神让客人感觉温暖和宾至如归主动、热情、自然、温和，用布遮住眼部以下还可感觉笑意2、迎接客人1）先生/小姐…，早上/下午/晚上好2）如知道客人姓名，称呼其名A/礼貌B/让客人感觉亲

近，富人情味声音清晰、友好、自然3、询问客人

喜好1）先生/小姐…，是否想要一

张单人桌2）您是否想离乐队近一点3）您是否喜欢安静一点的地方了解客人需求声音亲切4、聆听客人

回答1）注视对方，耐心聆听2）问还有什么问题获得客人真实需求，以更好满足客人需求倾听的肢体语言任务分解案例2——迎接、引导客人就座步骤如何做为什么工作错误分析错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错错点原因影响责任解决办法预防办法肉汤凝固1、用了冷盘子2、微波炉开得

太晚3、未适当加热4、客人餐前谈

话时间太长5、在服务台或

厨房放太久1、客人投诉2、利润受损3、影响声誉4、失去顾客1、侍应生2、厨房3、顾客4、多方面道歉，提供另一份热餐或退款，应不惜一切代价令客户满意1、改进食品

保温设备2、改进工作

程序3、鼓励服务

员与厨师

良好协作4、加强培训错误分析错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方培训工作管理真正理解培训的重要意义确定培训计划建立健全培训组织严格培训考核保证培训投入培训工作管理真正理解培训的重要意义人力资源开发培训的新趋势－培训的目的：更注重团队精神－培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术－培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计－培训模式：更倾向于联合办学人力资源开发培训的新趋势－培训的目的：更注重团队精神－培训的培训的目的：更注重团队精神培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。团队精神团队目标奉献精神培训目的协作能力配合默契参与管理企业文化经营理念核心价值观沟通技巧倾听技巧关怀他人职业指导职业生涯规划职业发展新技术能力计算机能力外语能力培训的目的：更注重团队精神培训的目的比以往更加广泛，除了新员培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。培训技术优点缺点多媒体培训自我控制进度，内容具有连续性互动式学习，反馈及时不受地理位置限制开发费用高昂不能快速更新网络培训自我控制培训传递，信息资源共享简化培训管理过程，项目更新快速受到网络速度限制开发成本高，培训成果转化一般远程学习多人同时培训，节约费用不受空间限制缺乏沟通受传输设备影响大虚拟现实适合危险或复杂工作培训培训成果转化率高，反馈及时有时缺乏真实感智能指导系统模拟学习过程，自我调整培训过程及时沟通与回应，培训成果转化率高开发费用高培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术虚拟培训组织是引用现代培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计培训效果反应个人的兴趣工作的需要课程设计的合理性知识应知应会的知识技能的提高成效行为改变的直接效果行为改变的间接效果业绩的可比性行为培训前的行为培训后的行为公认的行为改变培训效果：培训效果反应知识成效行为培训模式：更倾向于联合办学社会与政府企业联合办学学校专业培训机构中介机构培训模式：更倾向于联合办学社会与政府企业联合办学学校专业组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习（终身、全员、全过程、团体）“地方为主”的扁平式结构自主管理组织的边界将被重新界定员工家庭与事业的平衡领导者的新角色（设计师、仆人和教师）学习型组织特征组织成员拥有一个共同的愿景学习型组织特征【案例分析】麦当劳的培训

对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说过一句经典的话：“Ifwe’regoingtogoanywhere,we’vegottohavesometalents.AndI’mgoingtoputmymoneyintotalents.”（无论在哪里，我们都需要人才。我们要不断为人才投资。）正是出于对人才的重视，早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经开始在人员的发展上做投资。麦当劳认定了训练带来的利益。第一，相信有最好训练、最好生产力的麦当劳团队能够在顾客满意与员工满意上达成企业目标。第二，强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力也有很大的帮助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成共识，这对整个系统的永续经营相当重要。【案例分析】麦当劳的培训【案例分析】（续）

和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，而不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练和人员自我的梦想期望结合在一起。麦当劳还强调员工的参与、认同和高度责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面衡量训练的结果与企业的成果有没有结合，这是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果是不是能够达到组织所需要的。

【案例分析】（续）和其它企业不同的是，麦当劳【案例分析】（续）第一个“反应”，就是检查在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。第二就是对讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家通过这些方式究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时可以表现出他的知识程度。大学还对每天的课程做调整以适应学生的学习需求。【案例分析】（续）第一个“反应”，就是检查在上课结束【案例分析】（续）

第三是“行为”，检查员工在课程中学到的东西能不能在回到工作以后改变行为、达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以可以把职能行为前后的改变做一个比较用以衡量训练的成果。这个部份在企业对人员的训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。

【案例分析】（续）第三是“行为”，检查员工在课程中学【案例分析】（续）

四、传授价值观与技能企业的价值观会影响训练的成效。在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部份，一个是全职业学习通道（Career-longLearningPath）,第二个部份是McDonald’sCenterofExcellenceforTraining，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”,在训练过程中注重如何把麦当劳“以人为本”的价值带入到每一个人每一次的用餐经验中、如何落实在每一天的实际工作中去。员工在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”的要义。麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。让每一个学习者在每一段不同的经验里学到一生受用的价值观和技能，这是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持麦当劳训练与人员发展系统的成功。【案例分析】（续）【案例分析】（续）

有了上述的价值观之后，人员发展系统就可以被有效地执行。麦当劳强调的是“全职涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，这和麦当劳的价值观也有很重要的关系，麦当劳帮助员工实现梦想，所以给与每一个麦当劳员工能力提升的机会。

【案例分析】（续）有了上述的价值观之后，人员发展系统【案例分析】（续）

在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候注重观察应聘者是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作、如何使顾客的用餐体验舒适顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到领导技巧、怎样建立有效的团队，到企业经营等。中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面：一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还会有很多的实践工作，在这些的发展里面包括一连串、一系列的课程来让员工的能力获得提升。

【案例分析】（续）在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升【案例分析】（续）

提升为麦当劳的高阶主管之前，在汉堡大学学习也是重要的一环。高阶主管通常要经历从基层到中阶主管的发展，对职能型的和管理性的知识技能已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会(InternationalSeminar)、外部发展讨论会（ExternalDevelopmentSeminar）、以及执行辅导（ExecutiveCoaching）。案例讨论与练习题

1.麦当劳的培训理念是什么？2.麦当劳是如何将培训与企业需要有效结合在一起的？3.麦当劳在培训评估方面有哪些可取之处？4.麦当劳对员工职业生涯的关注表现在哪些地方，从组织或者员工的角度来思考，你认为该如何保证组织发展和员工发展的双赢？【案例分析】（续）提升为麦当劳的高阶主管之前，在汉堡大此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！此课件下载可自行编辑修改，供参考！培训与开发HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用HumanResourceManagement第五章培训与开发HumanResourceManagement【开篇案例】事倍功半的培训开发

R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和墨尔本还设有服务机构。

集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训形式较单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而取消了培训。

【开篇案例】事倍功半的培训开发【开篇案例】（续）

为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。

一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反应培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人的能力提升和职业发展帮助不大。

那么，R公司的培训开发体系为什么没能够取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接呢？

【开篇案例】（续）为了能使更多的人接受培训，集团公司【开篇案例】（续）

分析：从这个案例我们可以看出，该公司培训开发体系失败的关键在于其没能够将培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对能力的发展提升基础之上，没能够将培训开发项目与日常业务和经营运作有效地结合，造成了培训内容缺少针对性、培训效果不佳、培训流于形式的后果。那么，培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发展人才的手段？培训开发对员工个人职业生涯发展有和帮助？企业究竟应该如何建立有效的培训开发体系？将从何入手去增加员工接受培训的机会并且改善培训效果？这就是本章所要解决的主要问题。【开篇案例】（续）本章重点正确认识培训的作用开发与培训的涵义培训的过程及实例开发培训的新趋势本章重点正确认识培训的作用“GE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”——GE公司首席执行官JackWelchGE管理基本理念：GE是一个造就人才的工厂人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀“GE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造员工培训方略——培训很贵，不培训更贵

培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。

一些卓越的培训理念

松下幸之助：在制造产品之前先制造人。

某集团公司：凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。某企业ＣＥＯ：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。

员工培训方略——培训很贵，不培训更贵

正确认识培训的作用人力资源开发是投资效益最高的领域“一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人。”人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经营的思想人力资源开发是企业竞争力的重要支点没有不可用的蠢人，所谓“蠢人”是未培训好的有潜力的人才正确认识培训的作用人力资源开发是投资效益最高的领域员工培训中的五大误区：l

新员工自然而然会胜任工作；l

流行什么就培训什么；l

高级管理人员不需要培训；l

培训是一项花钱的工作；l

培训时重知识、轻技能、忽视态度。第五章开发与培训课件关于培训的几个认识问题

职工培训要支持组织目标培训是一种管理工作，是过程职工培训是为获得理想的行为后果培训活动为雇员学习提供了便利关于培训的几个认识问题

职工培训要支持组织目标开发与培训的内涵“开发”本意——谋求更大效益人力资源开发目标:1提升智力2激发活力智力×活力=绩效人力资源开发:一方面是对人力资源的充分发掘合理利用；另一方面则是指对人力资源的培养与发展。培训是发展雇员知识、技巧、行为和态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。培训又被叫作人力资源开发。开发与培训的内涵“开发”本意——谋求更大效益培训的作用改进在现有职位的工作业绩为今后可能的提升做准备调动员工的积极性响应环境的变化建立优秀企业文化培训的作用改进在现有职位的工作业绩案例分析

——准备培训员工陈是位新上任的主管，要负责逐个培训几名下属，使他们学会一套用于记录详细盘点目录的新系统。陈除了叫得出他属下员工的名字之外，对他们的工作效率、表现及能力了解甚少。

他找到小王，准备开始教授这套新系统。

陈：你好，小王，最近怎么样？

王：还好。前些日子我感冒了几天，现在已经好了。

陈：那就好。很遗憾听说你生病了。我想，今天早上我们得马上

开始一些培训了，因为我还要培训好几个人呢。

王：什么培训？

陈：楼上那帮人最近搞出一套新系统，想让我们投入运作。

王：他们好象老是凭空想出一些新花样来折腾我们。我可看不出

我们现在干的这些有什么不好。

陈：呃，不过我想你看过这套新程序的运作之后会喜欢的。

王：但愿吧。不过我学东西很吃力的。

陈：也许这次不会。不过我在这方面也是新手，所以可能不是世

界上最好的老师。讨论：作为一名督导，陈做得好与不好的地方有哪些，为什么？案例分析——准备培训员工陈是位新上任的主管，要负责逐个培培训的过程培训需求分析确定培训目标培训方案设计培训方案实施培训效果评价培训的过程培训需求分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么知识目标：什么培训方案设计工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演培训方法选择培训方案设计工作轮换培训方法选择学习的途径根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是10%通过听35%~50%通过听、看80%~90%通过听、看、思考和练习IhearandIforget

IseeandIremember

IdoandIunderstand激发学员运用5个身体感官听觉视觉触觉嗅觉味觉学习的途径根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是培训方案的实施以认真的态度对待培训确保培训顺利进行落实预算培训方案的实施以认真的态度对待培训四、实施培训促成培训有效的要素动机理解参与练习反馈四、实施培训促成培训有效的要素培训效果评价作用

决定是否继续进行

改进培训途径

反映

学习

行为

结果方法

对照组

时间序列分析培训效果评价作用 决定是否继续进行途径 反映方法工作分析案例——工作：餐厅服务员迎接、引导就餐客人就座为客人倒茶为客人点菜/无酒精饮料/酒水领取和运送无酒精饮料/酒水提供菜/无酒精饮料/酒水倒无酒精饮料/酒水分菜/换碟处理付帐收拾盘碟/清洁餐桌准备餐桌和餐具清洁餐厅设备停止营业的准备工作计划和检查餐厅准备工作检查设备采取放火和安全措施订位服务

…工作分析案例——工作：餐厅服务员迎接、引导就餐客人就座计练习：列出本部门各项岗位的任务把想到的记录下来按正确的顺序排列练习：列出本部门各项岗位的任务把想到的记录下来岗位说明书的要素岗位名称所属部门直接上级直接下级/（人数）服务对象横向协作工作职责1、核心职责2、具体职责3、管理职责工作标准职务权限任职条件

1、教育背景（学历/专业）

2、工作经验（行业/岗位）

3、工作技能

4、生理特征（年龄/性别/婚姻/

健康/外表/性格/气质/态度）

5、其他条件岗位等级薪酬范围工作地点/条件/环境工作重点/难点工作禁忌职业发展方向岗位说明书的要素岗位名称任职条件

1、教育背景（学历/专业）如何进行任务分解整理出主要步骤（做什么）

按逻辑顺序/动词开头/简短描述每一步骤如何完成（如何做）必要时提供理由（为什么这么做）制定出重要步骤的标准和重点如何进行任务分解整理出主要步骤（做什么）

按逻辑顺序/动词开任务分解案例1——清洁铜碗步骤（做什么）如何做为什么工作标准1、洗铜碗1）将清洁剂涂于碗内2）用洗碗布清洁碗内外3）用水将所有清洁剂冲净确保污点和油脂已经从碗内洗掉A/碗上无油脂和

污点B/用手触摸时无

油腻感觉2、将碗擦

干用干布将碗内外擦干较容易擦亮无一滴水珠3、涂擦光

剂1）用干布沾些擦光剂于碗2）让擦光剂干一会使光亮延长碗上各部位已均匀涂上擦光剂4、将碗擦

亮1）用干净布擦去擦光剂2）擦亮使碗看上去象新的一样可以从碗中看到自己的面目任务分解案例1——清洁铜碗步骤如何做为什么工作标准1、洗任务分解案例2——迎接、引导客人就座步骤（做什么）如何做为什么工作标准1、投放微笑

和眼神接触1）在餐厅入口一见客人时2）微笑3）眼神轻触对方眼神让客人感觉温暖和宾至如归主动、热情、自然、温和，用布遮住眼部以下还可感觉笑意2、迎接客人1）先生/小姐…，早上/下午/晚上好2）如知道客人姓名，称呼其名A/礼貌B/让客人感觉亲

近，富人情味声音清晰、友好、自然3、询问客人

喜好1）先生/小姐…，是否想要一

张单人桌2）您是否想离乐队近一点3）您是否喜欢安静一点的地方了解客人需求声音亲切4、聆听客人

回答1）注视对方，耐心聆听2）问还有什么问题获得客人真实需求，以更好满足客人需求倾听的肢体语言任务分解案例2——迎接、引导客人就座步骤如何做为什么工作错误分析错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错错点原因影响责任解决办法预防办法肉汤凝固1、用了冷盘子2、微波炉开得

太晚3、未适当加热4、客人餐前谈

话时间太长5、在服务台或

厨房放太久1、客人投诉2、利润受损3、影响声誉4、失去顾客1、侍应生2、厨房3、顾客4、多方面道歉，提供另一份热餐或退款，应不惜一切代价令客户满意1、改进食品

保温设备2、改进工作

程序3、鼓励服务

员与厨师

良好协作4、加强培训错误分析错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方培训工作管理真正理解培训的重要意义确定培训计划建立健全培训组织严格培训考核保证培训投入培训工作管理真正理解培训的重要意义人力资源开发培训的新趋势－培训的目的：更注重团队精神－培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术－培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计－培训模式：更倾向于联合办学人力资源开发培训的新趋势－培训的目的：更注重团队精神－培训的培训的目的：更注重团队精神培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。团队精神团队目标奉献精神培训目的协作能力配合默契参与管理企业文化经营理念核心价值观沟通技巧倾听技巧关怀他人职业指导职业生涯规划职业发展新技术能力计算机能力外语能力培训的目的：更注重团队精神培训的目的比以往更加广泛，除了新员培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。培训技术优点缺点多媒体培训自我控制进度，内容具有连续性互动式学习，反馈及时不受地理位置限制开发费用高昂不能快速更新网络培训自我控制培训传递，信息资源共享简化培训管理过程，项目更新快速受到网络速度限制开发成本高，培训成果转化一般远程学习多人同时培训，节约费用不受空间限制缺乏沟通受传输设备影响大虚拟现实适合危险或复杂工作培训培训成果转化率高，反馈及时有时缺乏真实感智能指导系统模拟学习过程，自我调整培训过程及时沟通与回应，培训成果转化率高开发费用高培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术虚拟培训组织是引用现代培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计培训效果反应个人的兴趣工作的需要课程设计的合理性知识应知应会的知识技能的提高成效行为改变的直接效果行为改变的间接效果业绩的可比性行为培训前的行为培训后的行为公认的行为改变培训效果：培训效果反应知识成效行为培训模式：更倾向于联合办学社会与政府企业联合办学学校专业培训机构中介机构培训模式：更倾向于联合办学社会与政府企业联合办学学校专业组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习（终身、全员、全过程、团体）“地方为主”的扁平式结构自主管理组织的边界将被重新界定员工家庭与事业的平衡领导者的新角色（设计师、仆人和教师）学习型组织特征组织成员拥有一个共同的愿景学习型组织特征【案例分析】麦当劳的培训

对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说过一句经典的话：“Ifwe’regoingtogoanywhere,we’vegottohavesometalents.AndI’mgoingtoputmymoneyintotalents.”（无论在哪里，我们都需要人才。我们要不断为人才投资。）正是出于对人才的重视，早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经开始在人员的发展上做投资。麦当劳认定了训练带来的利益。第一，相信有最好训练、最好生产力的麦当劳团队能够在顾客满意与员工满意上达成企业目标。第二，强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力也有很大的帮助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成共识，这对整个系统的永续经营相当重要。【案例分析】麦当劳的培训【案例分析】（续）

和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，而不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练和人员自我的梦想期望结合在一起。麦当劳还强调员工的参与、认同和高度责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面衡量训练的结果与企业的成果有没有结合，这是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果是不是能够达到组织所需要的。

【案例分析】（续）和其它企业不同的是，麦当劳【案例分析】（续）第一个“反应”，就是检查在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。第二就是对讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家通过这些方式究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时可