第六章组织职能概述课件

第六章组织职能概述第一节组织职能的含义及内容第二节管理宽度与组织层次第三节组织中的职位设计第六章组织职能概述第一节组织职能的含义及内容1planning目标，途径；为了实现目标分工和协作结构organizing-planning目标，途径；-2第一节组织职能的含义及内容组织的本质：分工与协作结果：体制第一节组织职能的含义及内容3分工提高效率“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”

（亚当·斯密（1922）《国富论》）

分工提高效率“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削4两头合作的驴两5（一）组织职能的含义动词——组织（Organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程名词——组织（Organization）社会实体单位（一）组织职能的含义6（二）为什么要Organizing自然界金刚石石墨（二）为什么要Organizing7社会领域三个臭皮匠，顶个诸葛亮三个和尚没水吃结论：结构决定功能 无论是自然界还是社会领域社会领域三个臭皮匠，顶个诸葛亮8（三）组织职能的过程职位设计划分部门职权配置人力资源管理协调整合组织变革（三）组织职能的过程9（四）组织的两类基本特征结构性特征（描述组织的内部特征）背景性特征（组织的整体性描述）（四）组织的两类基本特征101、结构性特征（StructuralDimensions）正规化专门化标准化职权构造复杂性（横向、纵向、区域）集权化专业化人员构成1、结构性特征（StructuralDimensions）112.背景性特征（ContextualDimensions）

组织的规模组织技术环境目标与战略文化2.背景性特征（ContextualDimensions12第二节管理宽度与组织层次思考：给予你权力，你愿意自己直接指挥命令多少人？第二节管理宽度与组织层次13每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监督有限的下属。（一）管理宽度（一）管理宽度14摩西和管理幅度的故事

——第一次有文献记载的管理幅度制度摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（《圣经·旧约》第二章“出埃及记”）摩西和管理幅度的故事

——第一次有文献记载的管理幅度制度摩西15（二）管理层次由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。层次的副作用：层次多意味着费用也多层次的增加加大了沟通的难度和复杂性使得计划和控制活动更为复杂

（二）管理层次16（三）管理宽度与管理层次的关系当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构（三）管理宽度与管理层次的关系当组织规模一定时，管理层次和管17扁平型结构与高耸型结构第六章组织职能概述18（四）管理宽度的确定思考：管理幅度大还是小好？有无最佳管理幅度？（四）管理宽度的确定思考：管理幅度大还是小好？19影响管理宽度的各种因素工作条件

工作环境工作能力工作内容和性质影响因素

稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性影响管理宽度的各种因素工作条件工作环境工作能力工作内容和性质20第三节组织中的职位设计第三节组织中的职位设计21（一）职位设计的含义职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。（一）职位设计的含义22（二）职位设计的变迁1、按照专业化分工的原则设计职位效率专业化分工的程度（二）职位设计的变迁1、按照专业化分工的原则设计职位效率专业23专业化分工的好处：提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本专业化分工的好处：24但规律的全貌却是：效率专业化分工程度但规律的全貌却是：效率专业化分工程度25过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。过度分工的负面影响：262、职位扩大化方法：横向地扩大工人的工作范围，使一个工人所做工作种类更为多样化优点：通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，降低工人对原来单调工作的厌烦和不满，从而提高工人对工作的满意程度缺点：并没有改变工人的工作性质2、职位扩大化方法：横向地扩大工人的工作范围，使一个工人所做273、职位轮换前提：工作流程不受重大损失方法：工人从一种单一的工作岗位轮换到另一个单一的工作岗位。优点：给工人提供了发展技术和一个较全面了解整个生产过程的机会，使厌烦和不满情绪降到最低限度。缺点：只是解决过分专业化的单一的重复性工作造成的不满和厌烦感的权宜之计。如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换3、职位轮换前提：工作流程不受重大损失284、职位丰富化职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感4、职位丰富化职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级29职位丰富化举例原来情况职位丰富化后每人轮换使用机器每人固定负责两架机器当机器出现故障时，操作工召唤维修工修理。操作工接受维修培训，负责所管机器的维修。操作工按操作手册的规定调换机器的重要部件。授权操作工，根据他的判断调换部件。工厂对操作工实施监督，对不符合作业标准的作业予以纠正。建立工效反馈制度，使操作工了解自己每天的工作量。在工作流程中个人做单一的作业。由三至五人结成小组，完成整个工作任务。工长决定谁干什么活群体决定自己干什么活。检验员和工长验收产品，纠正作业方法。群体对产品进行自我检查职位丰富化举例原来情况职位丰富化后每人轮换使用机器每人固定305、工作团队当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（Workteam）。近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。

5、工作团队31理查德•哈克曼（J.RichardHackman）和格莱戈•奥海姆（GregR.Oldham）提出（三）职位特征模型理查德•哈克曼（J.RichardHackman）和32职位特征模型核心职位特征关键的心理状态个人与工作结果技能多样化任务同一性工作反馈任务重要性工作自主性对工作意义的体验对工作结果的责任的经历对工作活动实际结果的知识员工积极性高高质量的工作绩效对工作的满意度高低缺勤率和流动率员工成长需要强度职位特征模型核心职位特征关键的心理状态个人与工作结果技能多样33第六章组织职能概述34MPS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3

x自主性x绩效的反馈

MPS=motivationpotentialscores

（四）激励潜力分数（四）激励潜力分数35提高MPS的五方面的策略形成自然的工作单位归并任务建立客户联系纵向扩展职位开通反馈渠道提高MPS的五方面的策略36演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！37第六章组织职能概述第一节组织职能的含义及内容第二节管理宽度与组织层次第三节组织中的职位设计第六章组织职能概述第一节组织职能的含义及内容38planning目标，途径；为了实现目标分工和协作结构organizing-planning目标，途径；-39第一节组织职能的含义及内容组织的本质：分工与协作结果：体制第一节组织职能的含义及内容40分工提高效率“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”

（亚当·斯密（1922）《国富论》）

分工提高效率“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削41两头合作的驴两42（一）组织职能的含义动词——组织（Organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程名词——组织（Organization）社会实体单位（一）组织职能的含义43（二）为什么要Organizing自然界金刚石石墨（二）为什么要Organizing44社会领域三个臭皮匠，顶个诸葛亮三个和尚没水吃结论：结构决定功能 无论是自然界还是社会领域社会领域三个臭皮匠，顶个诸葛亮45（三）组织职能的过程职位设计划分部门职权配置人力资源管理协调整合组织变革（三）组织职能的过程46（四）组织的两类基本特征结构性特征（描述组织的内部特征）背景性特征（组织的整体性描述）（四）组织的两类基本特征471、结构性特征（StructuralDimensions）正规化专门化标准化职权构造复杂性（横向、纵向、区域）集权化专业化人员构成1、结构性特征（StructuralDimensions）482.背景性特征（ContextualDimensions）

组织的规模组织技术环境目标与战略文化2.背景性特征（ContextualDimensions49第二节管理宽度与组织层次思考：给予你权力，你愿意自己直接指挥命令多少人？第二节管理宽度与组织层次50每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监督有限的下属。（一）管理宽度（一）管理宽度51摩西和管理幅度的故事

——第一次有文献记载的管理幅度制度摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（《圣经·旧约》第二章“出埃及记”）摩西和管理幅度的故事

——第一次有文献记载的管理幅度制度摩西52（二）管理层次由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。层次的副作用：层次多意味着费用也多层次的增加加大了沟通的难度和复杂性使得计划和控制活动更为复杂

（二）管理层次53（三）管理宽度与管理层次的关系当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关