第4章组织职能课件

Theme拧成一股绳的力量管理学1肖艳霞Theme拧成一股绳的力量管理学1肖艳霞第四章组织职能ORGANIZING目的和要求

学习完本章后，应该能够：定义组织结构；确定劳动分工的优缺点；区分授权与分权；描述直线职能制、模拟分散管理制、事业部制和矩阵制及其优缺点；确定管理者划分部门的方式；对比职务专业化、职务扩大化和职务丰富化；解释管理当局应当如何推行组织及组织文化变革。管理学2肖艳霞第四章组织职能ORGANIZING目的和要求管理学2肖艳重点和难点

重点：

组织结构及其形式，组织结构设计的原则。难点：

组织与职务设计选择。管理学3肖艳霞重点和难点管理学3肖艳霞Chapter4组织职能第一节组织工作概述第二节组织结构设计管理学4肖艳霞Chapter4组织职能管理学4肖艳霞§1组织工作概述一、组织的概念

二、组织工作

三、组织结构管理学5肖艳霞§1组织工作概述管理学5肖艳霞一、组织的概念

(一)一般意义的组织

巴纳德：组织是“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。其核心是协作群体。组织是一种从被迫到自愿的协作群体和协作过程。管理学6肖艳霞一、组织的概念管理学6肖艳霞一般意义的组织管理学家曼尼认为，“组织就是为了达到共同目的的所有人员协力合作的形态”。规定各个成员的职责及其相互关系是组织的中心问题。

组织等同于协作与管理。

管理学7肖艳霞一般意义的组织管理学7肖艳霞1、有形组织和无形组织

有形组织即组织机构；无形组织即组织活动。具体内容主要包括：组织机构设计，适度正确的集权和授权，人力资源管理和组织文化建设等。无形的组织活动与有形的组织结构之间的关系是一种目的与手段的关系。

此外，组织还有正式组织和非正式组织之分。管理学8肖艳霞1、有形组织和无形组织管理学8肖艳霞2、正式组织和非正式组织正式组织理论的奠基人：马克斯•韦伯（MaxWeber，1864－1920）官僚主义的祖师爷正式组织的主要特征即韦伯六条管理学9肖艳霞2、正式组织和非正式组织管理学9肖艳霞帕金森定律正式组织应具备有效的控制手段，否则都会成为病人。出于个人私益最大化，所有的组织都会膨胀。组织膨胀之后，自动会生成很多工作，使每个人都比原来更忙，效率可能会更低。官僚主义（组织）的产生。管理学10肖艳霞帕金森定律管理学10肖艳霞官僚组织会制造许多不需求的工作《红灯记》唱词

现代组织症状我家的表叔数不清，我家的表妹数不清，没有大事不登门。没有表格不登门。虽说是有些亲眷并不相认，虽说是有些表格并不重要，可他们都比亲人还要亲。可他们都要求一式三份。爹爹和奶奶齐声唤亲人，老师和同学齐声恨表妹，这里的奥妙我也能猜出几分。这里的奥妙我也能猜出几分。他们和爹爹都一样，他们不是恨表妹长得不漂亮，都有一颗红亮的心。他们是恨表格太多分不清。管理学11肖艳霞官僚组织会制造许多不需求的工作《红灯记》唱词非正式组织

基思戴维斯：“并不是由正式组织建立或需要的，但由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络”。巴纳德：非正式组织是个人相互接触中无意识的带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。

管理学12肖艳霞非正式组织管理学12肖艳霞非正式组织的类型

按传递信息性质分：感情型或友谊型、兴趣型、价值观取向型和利益型。

按成员构成分：纵向非正式群体、横向非正式群体、混合交错的非正式群体和亲缘型。

按效应分：为积极型和消极型。如友谊型和利益型。管理学13肖艳霞非正式组织的类型管理学13肖艳霞非正式组织的特征

无明确结构、形态，可辨认性差；人与人之间的协调程度高；更侧重于人们的非理性侧面、心理侧面；感觉、情感、个性特征或个人品格等是主要影响或导向因素。管理学14肖艳霞非正式组织的特征管理学14肖艳霞讨论：

非正式组织是否存在于任何的组织中？为什么会存在非正式组织？非正式组织是利大于弊还是弊大于利？如何对待企业的非正式组织？管理学15肖艳霞讨论：管理学15肖艳霞正式组织和非正式组织的关系非正式组织对正式组织的作用：创造正式组织正常运转的条件赋予正式组织以活力，影响正式组织的运转促进信息沟通有助于维持正式组织的内聚力维护个人完整人格管理学16肖艳霞正式组织和非正式组织的关系管理学16肖艳霞正式组织和非正式组织的关系正式组织对非正式组织的作用正式组织为非正式组织的形成创造了环境正式组织为非正式组织的长期存在和发展创造了条件总之，正式组织与非正式组织互为基础，互为条件。管理学17肖艳霞正式组织和非正式组织的关系管理学17肖艳霞(二)管理学意义上的组织

组织是指为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。1、职权（Authority）职权是管理者有别于操作者的主要特征。2、职责（Responsibility）

管理学18肖艳霞(二)管理学意义上的组织管理学18肖艳霞四个重要含义

3、负责（Accountability）反映上下级之间的一种报告与被报告和指导与被指导关系。4、组织系统图（OrganizationalChart）是反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种关系结构图。管理学19肖艳霞四个重要含义管理学19肖艳霞组织系统图4-1

总经理副总经理（常务）销售生产财务消费出口部地区部质量工业采购制造会计审计品部管理工程东部西部南部分厂分厂管理学20肖艳霞组织系统图4-1

国务院的机构设置

1、外交部2、国防部3、国家发展和改革委员会4、教育部5、科学技术部6、工业和信息化部7、国家民族事务委员会8、公安部9、安全部10、监察部11、民政部12、司法部13、财政部14、人力资源和社会保障部

动态：管理学21肖艳霞国务院的机构设置动态：管理学21肖艳

国务院大部制

15、国土资源部

16、境保护部

17、住房和城乡建设部

18、交通运输部

19、水利部20、农业部21、商务部22、文化部23、国家卫生和计划生育委员会24、中国人民银行25、审计署动态：管理学22肖艳霞国务院大部制动态：管理学22肖艳霞二、组织工作(一)组织工作的含义组织工作是指在组织目标已确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加分类组合，并根据管理幅度原理划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。管理学23肖艳霞二、组织工作管理学23肖艳霞哈罗德孔茨的组织工作的含义

明确所需要的活动并加以分类；

对为实现目标必要的活动进行分组；

把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组（授权）；

为组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关于协调的规定。管理学24肖艳霞哈罗德孔茨的组织工作的含义管理学24肖艳霞(二)组织工作的内容

1、组织结构设计2、组织运行3、人员配备（人力资源管理）4、组织文化及变革管理学25肖艳霞(二)组织工作的内容管理学25肖艳霞(三)组织工作的作用

石墨和钻石的原子结构。

1、组织力量的汇聚作用——“相合”效果

2、组织力量的融合放大作用——“相乘”的效果

亚里斯多德命题

“整体大于各部分之和”。

3、个人与机构之间的交换作用——合成效应

管理学26肖艳霞(三)组织工作的作用管理学26肖艳霞三、组织结构的类型(一)组织结构的含义

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。是组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经营任务的体制。管理学27肖艳霞三、组织结构的类型管理学27肖艳霞三种成分1、复杂性（Complexity）组织分化的程度。2、正规化（Formalization）组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。3、集权化（Centralization）决策制定权力的分布。管理学28肖艳霞三种成分1、复杂性（Complexity）管理学28(二)影响人们选择组织结构类型的因素1、组织规模2、管理哲学组织结构有两种：机械式（mechanism）,理性和逻辑；程序、职权和规章。有机式（Organic），非理性和感情；分工不宜过细，不易过于“程式化”，弹性及非正式关系。管理学29肖艳霞(二)影响人们选择组织结构类型的因素管理学29肖艳霞(三)组织结构的几种类型

1、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

管理学30肖艳霞(三)组织结构的几种类型管理学30肖艳霞直线职能制图4-2L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3管理学31肖艳霞直线职能制图4-2直线职能制特点

组织的决策权集中在最高领导层；

各级直线指挥部门和人员在职责范围内有决权，可以直接向其所属下级发布命令指示，并负全部责任；

为各级指挥人员设置的职能部门和人员仅是同级指挥主管的参谋和助手，只能对下级机构提供建议和进行业务指导，不能发号施令，更不能越级指挥。管理学32肖艳霞直线职能制特点管理学32肖艳霞直线职能制优缺点及适用范围直线职能制的优点是能够实行垂直领导，统一指挥；便于发挥职能部门的作用，实现管理专业化。直线职能制的缺点是：

下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；

横向部门之间沟通、协调比较困难，不能集思广益地做出决策，也易造成决策迟缓；

难从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；

整个组织系统的适应性较差。因此，这种组织结构形式对中、小型组织比较适用。管理学33肖艳霞直线职能制优缺点及适用范围直线职能制的优点是能够2、直线职能参谋型

它是在坚持直线指挥的前提下，为充分发挥职能部门作用，直线主管在某些特殊任务上授予某些职能部门一定的权力，他们可以在权限范围内直线指挥下属直线部门。

这种类型的组织结构形式在生产企业用的比较多，可以大大地提高管理的有效性。管理学34肖艳霞2、直线职能参谋型管理学34肖艳霞直线职能参谋制图4-3L1F1F1L2F2F2L3管理学35肖艳霞直线职能参谋制图4-33、事业部制

事业部制即分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。

该组织形式最突出特点是“集中决策，分散经营”。即总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。管理学36肖艳霞3、事业部制管理学36肖艳霞事业部制图4-4

高层主管F1F1事业部1事业部2事业部3F2F2F2F2F2F2管理学37肖艳霞事业部制图4-4事业部的划分方法按产品划分按区域划分按职能划分管理学38肖艳霞事业部的划分方法管理学38肖艳霞事业部制的优点

利于组织最高管理层集中精力作好战略决策和长远规化

有利于调动各事业部的积极性

提高管理的灵活性和适应性

利于各事业部之间展开竞争

有助于培养和训练全面管理人才管理学39肖艳霞事业部制的优点管理学39肖艳霞事业部制的缺点和适用范围机构重叠，用人较多。本位主义思想使得事业部之间协调困难，从而影响整个组织的协作。在实际运行中分权可能会过多事业部制一般是用于组织规模较大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的公司。

管理学40肖艳霞事业部制的缺点和适用范围管理学40肖艳霞4、超事业部制

超事业部制式在组织最高管理层和各事业部之间增加了一级管理机构,负责统辖和协调所属各个事业部的活动,使管理体制在分权的基础上又适当地集权。管理学41肖艳霞4、超事业部制管理学41肖艳霞5、模拟分散管理制

模拟分散管理制是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式。即它并不是真正在企业中实行分散管理，而是企业内的各生产单位“模拟”地独立经营，“模拟”盈亏，以达到改善经营管理的目的的一种组织形式。它一般是用于生产过程连续性较强的大型企业。管理学42肖艳霞5、模拟分散管理制管理学42肖艳霞6、矩阵结构制

矩阵结构制又称规划目标结构。它是按职能划分的部门和按产品（或工程项目、服务项目）划分的部门结合起来组成一个矩阵式的规划——目标结构组织形式。矩阵结构制的最大特点：具有双道命令系统。管理学43肖艳霞6、矩阵结构制管理学43肖艳霞矩阵结构制图4-5管理学44肖艳霞矩阵结构制图4-5管理学44肖艳霞矩阵结构制的优点

按项目运作，目的性好。便于协调。组织横向和纵向的结合性好。机动性和适应性强。能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；能发挥职能人员作用，用人较少。利于培养全面管理人才。管理学45肖艳霞矩阵结构制的优点管理学45肖艳霞矩阵结构制的缺点及适用范围人员的稳定性较差，容易产生临时观念；易造成工作中的扯皮现象和矛盾，工作困难；对项目负责人的要求较高。矩阵结构制是用于创新性任务较多，生产经营复杂多变的企业。如大工程，科研攻关，高科技企业等。管理学46肖艳霞矩阵结构制的缺点及适用范围管理学46肖艳霞7、多维立体结构制多维立体结构制是在规划—目标结构制和事业部制的基础上发展而来的一种组织结构形式。它有三个方面的管理系统：按产品划分的事业部；按职能划分的专业参谋机构；按地区划分的管理机构组成。管理学47肖艳霞7、多维立体结构制管理学47肖艳霞多维立体结构制图4-6管理学48肖艳霞多维立体结构制图4-6管理学48肖艳霞多维立体结构制的特点和适用范围

多维立体结构制的特点：在这种组织结构形式下,每一系统都不能单独做出决定,而必须有三方代表共同组成委员会,通过共同的协调做出决策才能采取行动。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。管理学49肖艳霞多维立体结构制的特点和适用范围管理学49肖艳霞8、虚拟组织管理组织广告代理虚拟组织示意图4-7销售商独立科研机构外协加工厂管理学50肖艳霞8、虚拟组织管理广告代理虚拟组织示意图4-7销售商独立虚拟组织的运作房地产公司业务外包临时工的管理问题皮包公司哑铃型企业外聘教师管理学51肖艳霞虚拟组织的运作管理学51肖艳霞虚拟组织的优缺点优点：灵活；降低成本。缺点：不可控；不可靠。成功的要点：战略性伙伴关系。管理学52肖艳霞虚拟组织的优缺点管理学52肖艳霞§2组织结构设计一、影响组织结构设计的制约因素二、组织结构设计的原则管理学53肖艳霞§2组织结构设计管理学53肖艳霞一、影响组织结构设计的制约因素（一）技术特点技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。（二）企业规模组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。（三）经营战略组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则组织活动将毫无结果。管理学54肖艳霞一、影响组织结构设计的制约因素（一）技术特点管理影响组织结构设计的制约因素

（四）管理体制在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。（五）环境变化企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。管理学55肖艳霞影响组织结构设计的制约因素管理学55肖艳霞二、组织结构设计的原则(一)目标统一原则即组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。这是组织结构设计中首先应遵循的原则。这一原则要求以事为中心，因事设机构、职务，做到人与事高度配合，避免出现因人设事，因人设职的现象。管理学56肖艳霞二、组织结构设计的原则管理学56肖艳霞(二)分工协调原则分工的类型

按人数进行分工按区域进行分工按专业进行分工按产品进行分工按流程进行分工按顾客进行分工管理学57肖艳霞(二)分工协调原则分工的类型管理学57肖艳霞理论观点

传统观点：劳动分工是增加生产率的一个不尽源泉。专业化分工可以使人们的熟练程度提高，减少时间损失，发明新工具和新机器，人尽其才等。现代观点：由劳动分工产生的人员非经济性会超过专业化的经济优势。管理学58肖艳霞理论观点管理学58肖艳霞分工现代观点的解释图4-8效率非经济性因素

D分工管理学59肖艳霞分工现代观点的解释图4-8效率管理学59肖艳霞专业化分工的弊端

工作单调能力畸形官僚机构，人浮于事组织适应能力差组织内部的冲突多协调工作量增加管理学60肖艳霞专业化分工的弊端管理学60肖艳霞问题在组织结构的设计中专业化分工应该更细还是更粗？管理学61肖艳霞问题管理学61肖艳霞分工协调原则的要求要遵循在合理分工的基础上，加强部门间及部门内部的协调。1、注意分工的合理性2、加强部门间及部门内部的协调3、加强部门之间的相互制约关系管理学62肖艳霞分工协调原则的要求管理学62肖艳霞(三)管理层次和管理幅度原则

1、适当的管理幅度管理幅度（SpanofManagement）是指一名主管人员能够直接有效地管理下属人员的数目。管理幅度的定量分析观点及理论：

管理学63肖艳霞(三)管理层次和管理幅度原则管理学63肖艳霞①法国的格拉丘纳斯格拉丘纳斯从分析上下级之间可能存在的关系的角度,提出了一个用来计算在任何管理幅度下,可能存在的人际关系数的数学模型。管理学64肖艳霞①法国的格拉丘纳斯管理学64肖艳霞格拉丘纳斯上下级关系三种类型表4-1一个上级M和两个下级A和B一个上级M与三个下级A、B和C1.MA1.MA直接单一关系2.MB2.MB3.MC

4.MA与B5.MA与C3.MA与B6.MB与A直接组合关系4.MB与A7.MB与C8.MC与A9.MC与B管理学65肖艳霞格拉丘纳斯上下级关系三种类型表4-1一个上级M和两个下级A和表4-1（续）10.MA与B和C直接组合关系11.MB与A和C12.MC与A和B

13.AB14.AC5.AB15.BA交叉关系6.BA16.BC17.CA18.CB管理学66肖艳霞表4-1（续）格拉丘纳斯计算人际关系数目的公式∑=n(2n-1

n–1)其中:∑——需要协调的关系数

n——管理跨度管理学67肖艳霞格拉丘纳斯计算人际关系数目的公式管理学67肖艳霞不同下属人数的关系数表4-2

n(下属人数)∑(人际关系数)

112631844451006222…………132359602管理学68肖艳霞不同下属人数的关系数表4-2n②洛克希德公司的应用研究

①职能的相似性。下属所执行职能的异同程度。程度高，宽度较大。②地区的邻近性。被领导的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。集中度高，幅度宽些。③职能的复杂性。要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度。复杂，宽度窄。

管理学69肖艳霞②洛克希德公司的应用研究管理学69肖艳霞决定管理宽度的重要变量

④指导和控制的工作量。

包括领导与下属双方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权多少、以及需要亲自关心的程度等。工作量大，宽度窄。⑤协调的工作量。

工作量需要和其他部门高度协作，管理宽度狭小。⑥计划的工作量。

计划工作量大，宽度小；反之亦然。管理学70肖艳霞决定管理宽度的重要变量管理学70肖艳霞表4-3影响管理幅度的因素及重要性影响因素工作量的级差与权数

职能很相似较相似一般较不相似很不相似相似性12345地区很近较近一般较远很远相近性12345职能很简单较简单一般较复杂很复杂复杂性246810管理学71肖艳霞表4-3影响管理幅度的因素及重要性管理学71肖艳霞表4-3（续）指导和控很小较小一般较大很大指工作量3691215计划很小较小一般较大很大工作量246810协调很小较小一般较大很大工作量246810管理学72肖艳霞表4-3（续）管理学72肖艳霞表4-4建议的管理跨度标准值影响管理幅度诸变量权数之和建议的标准跨度22-248-1125-277-1028-306-931-335-834-364-737-394-640-424-5管理学73肖艳霞表4-4建议的管理跨度标准值影响管理幅度诸变量权数之和管理幅度的定性分析方法影响管理幅度的因素：①主管人员与其下属双方的素质和能力。②面对问题的种类。③工作任务的协调。④计划的完善程度。⑤组织沟通渠道的状况。管理学74肖艳霞管理幅度的定性分析方法影响管理幅度的因素：管理学74肖艳霞思考与讨论

管理幅度过宽过窄的缺点？管理学75肖艳霞思考与讨论管理学75肖艳霞管理幅度过宽过窄的缺点管理幅度过宽

监督不到位

下级等上级,浪费时间

下级感到不被重

上级劳累过度管理幅度过窄

层次增加,费用增加

信息流通慢,效率低管理太严,下属不满可做的事太少,无聊管理学76肖艳霞管理幅度过宽过窄的缺点管理学76肖艳霞2、管理幅度与管理层次的关系

管理层次是指组织中职位等级数目或行政等级数目。

在一定的条件下，管理层次与管理幅度二者成反比关系：管理幅度大，管理层次就少；反之，管理幅度小，管理层次就多。管理学77肖艳霞2、管理幅度与管理层次的关系管理学77肖艳霞图4-8管理幅度与管理层次的关系管理学78肖艳霞图4-8管理幅度与管理层次的关系管理学78肖艳霞扁平型结构（Faltstructure）

扁平型结构的优点；

减少中间层次节省管理费用开支加快信息传递速度减少信息失真促进基层管理人员成长决策的民主化程度较高

管理学79肖艳霞扁平型结构（Faltstructure）管扁平型结构的缺点

增加了各级尤其是高层管理人员的管理幅度对各级管理人员的素质要求相对较高同级之间的沟通联络困难容易出现管理失控管理学80肖艳霞扁平型结构的缺点管理学80肖艳霞高层型结构（Tallstructure）

高层型结构的优点：

便于实施严密控制组织成员职责分明，分工明确有利于统一指挥组织的纪律严明，稳定性程度很高

管理学81肖艳霞高层型结构（Tallstructure）高层型结构的缺点

层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂管理费用升高信息交流不畅且易失真

整个组织的决策民主化程度不够管理工作的效率低影响下级人员的主动性和创造性管理学82肖艳霞高层型结构的缺点管理学82肖艳霞(四)权责一致原则

在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限，做到职权和职责相等。

权力大于责任：滥用权力，造就疯子，官僚主义

责任大于权力：缺乏积极性，巧妇难做无米之炊管理学83肖艳霞(四)权责一致原则管理学83肖艳霞(五)集权与分权原则

1、集权与分权的程度。集权与分权问题的关键在于分权的程度。分权的程度取决于：一是分散决策项目的多少，二是分散决策的自由度。管理学84肖艳霞(五)集权与分权原则管理学84肖艳霞2、影响集权或分权程度的因素

①决策的代价。②政策的一致性要求。③规模问题。④组织形成的历史。⑤管理哲学。管理学85肖艳霞2、影响集权或分权程度的因素管理学85肖艳霞影响集权或分权程度的因素

⑥主管人员的数量和管理水平。

⑦控制技术和手段是否完善。

⑧分散化的绩效。

⑨组织的动态特性及职权的稳定性。

⑩环境影响。管理学86肖艳霞影响集权或分权程度的因素管理学86肖艳霞(六)适当的授权原则

管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需。

——法约尔管理学87肖艳霞(六)适当的授权原则管理学87肖艳霞授权的概念1、什么是授权所谓授权（DelegationofAuthority）就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权和行动权。

授权不意味着授责，这是授权的绝对性原则。管理学88肖艳霞授权的概念管理学88肖艳霞对授权的阐释

授权不同于代理职务授权不同于助理或秘书职务授权不同于分工授权不同于分权管理学89肖艳霞对授权的阐释管理学89肖艳霞授权的优缺点授权的优点上级集中精力抓大事下级有积极性,也得到锻炼下级有时更了解情况可以迅速行动,提高效率分权的缺点

容易失控容易产生官僚容易失去利益管理学90肖艳霞授权的优缺点管理学90肖艳霞2、授权应遵循的原则①因事设人，视德，视能授权②明确所授事项③不可越级授权④授权适度⑤适当控制（保持知情）⑥相互信赖⑦最终罢免管理学91肖艳霞2、授权应遵循的原则管理学91肖艳霞曾国藩手下不越权的原因“左公威，不敢欺；”“李公明，不能欺；”“曾公仁，不忍欺。”管理学92肖艳霞曾国藩手下不越权的原因管理学92肖艳霞演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！Theme拧成一股绳的力量管理学94肖艳霞Theme拧成一股绳的力量管理学1肖艳霞第四章组织职能ORGANIZING目的和要求

学习完本章后，应该能够：定义组织结构；确定劳动分工的优缺点；区分授权与分权；描述直线职能制、模拟分散管理制、事业部制和矩阵制及其优缺点；确定管理者划分部门的方式；对比职务专业化、职务扩大化和职务丰富化；解释管理当局应当如何推行组织及组织文化变革。管理学95肖艳霞第四章组织职能ORGANIZING目的和要求管理学2肖艳重点和难点

重点：

组织结构及其形式，组织结构设计的原则。难点：

组织与职务设计选择。管理学96肖艳霞重点和难点管理学3肖艳霞Chapter4组织职能第一节组织工作概述第二节组织结构设计管理学97肖艳霞Chapter4组织职能管理学4肖艳霞§1组织工作概述一、组织的概念

二、组织工作

三、组织结构管理学98肖艳霞§1组织工作概述管理学5肖艳霞一、组织的概念

(一)一般意义的组织

巴纳德：组织是“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。其核心是协作群体。组织是一种从被迫到自愿的协作群体和协作过程。管理学99肖艳霞一、组织的概念管理学6肖艳霞一般意义的组织管理学家曼尼认为，“组织就是为了达到共同目的的所有人员协力合作的形态”。规定各个成员的职责及其相互关系是组织的中心问题。

组织等同于协作与管理。

管理学100肖艳霞一般意义的组织管理学7肖艳霞1、有形组织和无形组织

有形组织即组织机构；无形组织即组织活动。具体内容主要包括：组织机构设计，适度正确的集权和授权，人力资源管理和组织文化建设等。无形的组织活动与有形的组织结构之间的关系是一种目的与手段的关系。

此外，组织还有正式组织和非正式组织之分。管理学101肖艳霞1、有形组织和无形组织管理学8肖艳霞2、正式组织和非正式组织正式组织理论的奠基人：马克斯•韦伯（MaxWeber，1864－1920）官僚主义的祖师爷正式组织的主要特征即韦伯六条管理学102肖艳霞2、正式组织和非正式组织管理学9肖艳霞帕金森定律正式组织应具备有效的控制手段，否则都会成为病人。出于个人私益最大化，所有的组织都会膨胀。组织膨胀之后，自动会生成很多工作，使每个人都比原来更忙，效率可能会更低。官僚主义（组织）的产生。管理学103肖艳霞帕金森定律管理学10肖艳霞官僚组织会制造许多不需求的工作《红灯记》唱词

现代组织症状我家的表叔数不清，我家的表妹数不清，没有大事不登门。没有表格不登门。虽说是有些亲眷并不相认，虽说是有些表格并不重要，可他们都比亲人还要亲。可他们都要求一式三份。爹爹和奶奶齐声唤亲人，老师和同学齐声恨表妹，这里的奥妙我也能猜出几分。这里的奥妙我也能猜出几分。他们和爹爹都一样，他们不是恨表妹长得不漂亮，都有一颗红亮的心。他们是恨表格太多分不清。管理学104肖艳霞官僚组织会制造许多不需求的工作《红灯记》唱词非正式组织

基思戴维斯：“并不是由正式组织建立或需要的，但由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络”。巴纳德：非正式组织是个人相互接触中无意识的带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。

管理学105肖艳霞非正式组织管理学12肖艳霞非正式组织的类型

按传递信息性质分：感情型或友谊型、兴趣型、价值观取向型和利益型。

按成员构成分：纵向非正式群体、横向非正式群体、混合交错的非正式群体和亲缘型。

按效应分：为积极型和消极型。如友谊型和利益型。管理学106肖艳霞非正式组织的类型管理学13肖艳霞非正式组织的特征

无明确结构、形态，可辨认性差；人与人之间的协调程度高；更侧重于人们的非理性侧面、心理侧面；感觉、情感、个性特征或个人品格等是主要影响或导向因素。管理学107肖艳霞非正式组织的特征管理学14肖艳霞讨论：

非正式组织是否存在于任何的组织中？为什么会存在非正式组织？非正式组织是利大于弊还是弊大于利？如何对待企业的非正式组织？管理学108肖艳霞讨论：管理学15肖艳霞正式组织和非正式组织的关系非正式组织对正式组织的作用：创造正式组织正常运转的条件赋予正式组织以活力，影响正式组织的运转促进信息沟通有助于维持正式组织的内聚力维护个人完整人格管理学109肖艳霞正式组织和非正式组织的关系管理学16肖艳霞正式组织和非正式组织的关系正式组织对非正式组织的作用正式组织为非正式组织的形成创造了环境正式组织为非正式组织的长期存在和发展创造了条件总之，正式组织与非正式组织互为基础，互为条件。管理学110肖艳霞正式组织和非正式组织的关系管理学17肖艳霞(二)管理学意义上的组织

组织是指为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。1、职权（Authority）职权是管理者有别于操作者的主要特征。2、职责（Responsibility）

管理学111肖艳霞(二)管理学意义上的组织管理学18肖艳霞四个重要含义

3、负责（Accountability）反映上下级之间的一种报告与被报告和指导与被指导关系。4、组织系统图（OrganizationalChart）是反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种关系结构图。管理学112肖艳霞四个重要含义管理学19肖艳霞组织系统图4-1

总经理副总经理（常务）销售生产财务消费出口部地区部质量工业采购制造会计审计品部管理工程东部西部南部分厂分厂管理学113肖艳霞组织系统图4-1

国务院的机构设置

1、外交部2、国防部3、国家发展和改革委员会4、教育部5、科学技术部6、工业和信息化部7、国家民族事务委员会8、公安部9、安全部10、监察部11、民政部12、司法部13、财政部14、人力资源和社会保障部

动态：管理学114肖艳霞国务院的机构设置动态：管理学21肖艳

国务院大部制

15、国土资源部

16、境保护部

17、住房和城乡建设部

18、交通运输部

19、水利部20、农业部21、商务部22、文化部23、国家卫生和计划生育委员会24、中国人民银行25、审计署动态：管理学115肖艳霞国务院大部制动态：管理学22肖艳霞二、组织工作(一)组织工作的含义组织工作是指在组织目标已确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加分类组合，并根据管理幅度原理划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。管理学116肖艳霞二、组织工作管理学23肖艳霞哈罗德孔茨的组织工作的含义

明确所需要的活动并加以分类；

对为实现目标必要的活动进行分组；

把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组（授权）；

为组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关于协调的规定。管理学117肖艳霞哈罗德孔茨的组