《浅析企业供应链的信息化【论文】5800字》

浅析企业供应链的信息化目录TOC\o"1-2"\h\u7565一、引言 114782（1）采购流程繁琐 227713（2）原材料需求量与实际生产情况不符 225383（3）采购员对于整个生产计划缺乏了解 210260二、企业信息化实施过程 27585（一）信息化目标 227756（二）技术方案 215460（三）信息化实施过程 330566（四）业务流程及优化 326066三、企业信息化的成本收益分析 47081（一）信息化的成本投入计量 46269（二）信息化的收益或效益分析 58676四、结论与讨论 713624（一）实施结果 77950（二）存在问题及改进建议 8摘要：家电行业作为与国民生活密切相关的传统行业，在经历了近30年的快速发展之后，行业内部产品功能差异度降低，品牌聚集度高，利润空间被不断压缩。在行业内部竞争加剧的同时，受宏观经济增速放缓和国家政策调控的影响，企业的利润增长更多的需要通过抢夺市场份额来实现。本文将以苏珀尔公司为例，将供应链信息化管理的思想引入苏珀尔公司的运营研究中，不仅打破了传统管理思维的壁垒，对于帮助企业应对家电行业愈发激烈竞争环境也具有非常重要的意义和价值。关键词：供应链；信息化管理；家电行业一、引言苏泊尔公司以研发、生产、销售厨房电器为主，历经二十多年的发展，在行业内树立了良好的品牌形象。我们的产品覆盖豆浆机，蒸煮机，电饭锅，电磁炉，洗碗机，烤箱，抽油烟机，燃气灶等350多个系列。现在，公司的主要业务正逐渐从豆浆机转向厨房电器。公司主要产品有食品机械系列，营养锅系列，西式电器系列，电磁炉系列。苏泊尔需要采购大量的原材料，不同的原材料有不同的采购策略。原料主要分为两种：一种是战略性原材料，如果这种原材料断货，后果不堪设想；另一种是生产用品和办公用品等非原材料，其重要性远远低于战略原材料，各部门有权使用非原材料。购买流程繁琐，原材料需求计划常常脱离实际生产。存在问题如下：（1）采购流程繁琐在采购之前，应当提交一份采购申请给采购总监审查。采购部主任审核通过后，交事业部总监审批。定购单也应该经过采购总监和业务总监的审核。采购过程中不存在任何采购环节。这一繁琐的采购过程可以在公司业务量较小的时候完成，但是如果公司业务量较大，就会影响工作效率，无法迅速响应市场需求的变化。（2）原材料需求量与实际生产情况不符企业对原材料的需求通常是通过与上个季度的原材料采购量进行比较来计算的，但是这些数据往往与实际需求脱节。比如天气不好，就会影响到原材料的运输，进而影响到产品的生产。工厂不能按约定的时间交货，采购人员也没有做好处理方案，客户的不满情绪就会加剧。（3）采购员对于整个生产计划缺乏了解由生产管理部和采购部负责制定生产计划，采购原材料。生产部负责制定生产计划，采购部不了解各生产部的生产能力及调整情况。采购部只按首批定单数量采购原材料，无法根据实际情况调整供货数量和交货时间。这样很容易导致库存积压，或者是资金过剩。由于公司生产采购环节存在诸多问题，因此急需借助信息化管理改善公司目前这一困境。二、企业信息化实施过程（一）信息化目标借助信息化管理实现公司供应链业务的网络化，大大提高供应链业务效率。（二）技术方案从采购方面来说，苏泊尔公司采购部负责收集、筛选供应商资料。向产品开发部提供合格的测试样品。开发部门，质保部门，采购部门联合测试和评估试样。试验通过后，采购人员向供应商询问原材料的一般价格，采购人员根据采购经理提供的报价与供应商协商原材料价格。协商过程中，采购人员会详细说明原材料的价格，最低采购量，付款方式等，并与供应商达成协议，使其成为合格的供应商。这时，采购部将从供应商处购买生产所需的原材料。若后续公司与供应商继续合作，公司将尽量压低原材料价格，供应商则相反，希望价格高一点就好。如果企业的要求不能满足，企业就会寻找价格更低的原材料供应商。就原料库存而言，企业生产一般都是批量生产。通过这种方式，在生产前期，企业可以根据客户的定单预测后期的原材料采购数量。原材料采购数量过多，造成大量资金被占用的情况经常发生。顾客或销售渠道一旦改变，极易导致原材料积压。（三）信息化实施过程EPR（enterpriseresourceplanning）系统作为公司的主要系统，每个部门都可以在相应的子系统中找到自己需要的信息。例如：采购部门可以在系统中找到合格供应商的信息；生产部门可以在资源系统中找到指导信息。同时，各部门还可以共享信息资源。例如，生产部门可以将生产计划录入系统，供其他部门查阅；财务部门可以将部分财务报表信息录入系统，各部门可以看到自己的成本状况；仓库将存货信息录入系统，而生产部门可以根据库存信息来确定其日产量。目前，公司已基本实现电子办公和网络办公。过去，手写表格可以通过电子表格快速完成，大大提高了工作效率，节省了工作时间。（四）业务流程及优化首先对苏泊尔公司目前供应链管理模式进行了再设计，找出其存在的问题，并分析其原因，在此前提下，对现有的供应链管理模式进行再设计。苏泊尔公司供应链流程图如下：图1供应链业务流程苏泊尔的经营模式是传统的OEM模式，市场营销部门根据客户订单通知产品开发部，从产品开发到产品设计，由采购部采购开发部提供的原材料和原材料规格型号，生产管理部根据客户订单的数量给生产部下达生产指令，生产部负责产品生产，产品装箱运输，产品到达客户手中。因此，如何寻找高质量、低成本的原材料供应商成为供应链管理的关键。原料供应商包括来自研发部门的供应商和来自客户的供应商。生产和研究开发产品是企业的核心，这就导致了企业缺乏供应链管理部门。企业生产的产品从原料采购到产品生产加工再到销售的全过程都是不完整的，有时还会出现中间环节脱节。三、企业信息化的成本收益分析（一）信息化的成本投入计量众所周知，制造行业供应链的信息化链条很长，而且企业分布的较为分散，使得链条并不稳定，提高了供应链信息化成本管理的难度。尤其是上游原材料供应商，很多都是规模较小、经济基础薄弱、谈判能力差的农业种植户，造成了与苏泊尔公司的合作大部分都是短期合作，甚至是一次性合作，由于公司与合作组织单位有些较长时间的业务往来，在这方面来说是有着十分稳定的保障的。这里不得不强调的是，苏泊尔公司位于整条供应链的中心环节，也占据着供应链最核心的地位，不仅在信息对称性方面起着承上启下的作用，在生产成品方面也是极大的便利。它能兼顾上下游之间的信息交流是否通畅，更有利于下游企业的分销零售环节与管理。苏泊尔公司作为核心企业，在整个供应链、促进链中企业关系中起到联合作用。使分散化小农经济为集约化农场经济，做到提高产量，提升质量，压降成本。整体的供应链环节，从最初的材料采买，到制品的生产，再接着物流链的运输，送至销售人员进行配销，到最后消费者进行购买成功，环环相扣，完完整整。在成本支出的各个环节中，上游供应链活动来确定原材料成本的价格，采购活动发生时应属于企业成本，但制造，管理，研发和销售费用均是在企业生产经营过程中决定的，而销售费用由企业销售决定以及下游供应链中的各个经销商决定。表1供应链信息化成本管理分析表上游供应链内部供应链下游供应链个人供应商集体供应商苏泊尔公司经销商零售商客户原材料制造费用管理费用销售费用销售费用（二）信息化的收益或效益分析企业的供应商分为两种：一种是直接采用的供应商。这类供应商应具备以下条件：①客户认可，并由客户选定；②通过IS09001等国际权威认证；③国际知名供应商；④客户选定；④样品经国内外代理商检验合格。第二类是按照常规程序评估的供方，其条件如下：①供方的经济和技术实力得到了采购部的认可；②公司对产品的环保性能有一定的要求，所供产品的供应商应满足此要求。表2供应商等级及评价标准供应商等级供应商分值(百分制)A91—100B81—90C(C+)76—80C(C-)71—75D60以下对供方评价低于C-级的，采购单位应通知供方限期整改。整改后评审不符合要求的，两次评审不合格的，取消供方资格。苏泊尔公司对于供应商的绩效考核主要着重于价格、质量和到货方面的考核，这对于当今复杂多变的供应链来讲，无疑还不完善，建议对供应商的过去的业绩表现、客户满意度、供应商是否愿意为采购方管理库存，供应商的信誉和信用状况，以及管理层的合作态度等等也应该予以考虑。借助供应链信息化管理，通过相关部门专家组成的专家能对各项评估指标预先设定权重。下列表格是当前行业比较通用的评估权重系数，它们比较适合于采购数量较大的，采购频次比较频繁的情况下的供应商的评估，可供参考。对供应商质量、交货、价格以及服务水平等各方面权重进行设置详见表3：表3供应商评估权重分数表项目权重百分比产品质量合格率25准时交货率15价格30供应商管理库存和消减交货周期项目15服务水平15总计100对不同供应商产品质量分类评估，见表4。表4供应商产品质量评估标准B类物料供应商不良率A类物料供应商不良率得分0%0%25大于0%，小于1%大于0%，小于0.5%20大于1%，小于2%大于0.5%，小于1%15大于2%，小于3%大于1.5%，小于2%10大于3%，小于4%大于2.5%，小于3%5大于4%大于3%0对供应商的准时交货率设定如下评估标准，见表5。表5供应商准时交货率评估标准准时交货率权重百分比大于98%15大于95%，小于98%12大于90%，小于95%10大于80%，小于90%8大于65%，小于80%5小于65%0对供应商的价格作出评估，采取下面的方法，见表6。表6供应商价格评估标准选项得分供应商提供具有竞争性的价格，低于市场的平均水平，并且主动根据客户要求降低总的成本30供应商是市场价格主导者，并且能主动根据客户要求降低成本28价格是有竞争性的，能主动根据客户要求降低成本24价格没有竞争性，但是供应商在努力根据客户要求降低成本12价格没有任何竞争性，而且对降低成本没有任何努力0在全球经济一体化的今天，企业信息化是制胜的关键因素。信息化可以提高企业的“智商”，使企业具有灵活性、智能性和响应性。在工业社会，决定企业利润的是劳动和资本。现在，决定企业利润的是信息。可以说，没有信息化，就没有竞争力，就没有未来。企业信息化的直接体现是企业实施电子商务以适应新经济的发展。企业只有最终使整个供应链电子化，才能获得利益，合作伙伴和客户才能真正享受到最大的利益，整个商业模式就是电子商务。据统计，提高电子商务效率节约的成本有2/3是在开放供应链的基础上实现的。借助供应链信息化管理，使各业务环节实现计算机管理，引入SCM、ERP等管理系统，建立企业外部网络，与上下游企业对接，增强快速沟通和解决问题的能力，已成为推动企业快速发展的迫切要求。四、结论与讨论（一）实施结果通过供应链信息化管理，苏泊尔公司采购部门将根据产生的采购要求选择合适的供应商。所有供应商均为经公司认可的合格供应商。合作前，各供应商应签署《采购框架协议》，作为双方合作的法律依据，后续采购订单作为《供货协议》的补充。采购跟单员只需要根据采购框架协议和采购需求预测安排采购订单并跟踪下达。原材料到达公司后，仓库将收货，并将收货通知单发给IQC部门，安排来料检验。货物检验合格后，IQC将检验结果反馈给仓库，由仓库人员进行入库操作。财务部将根据合同条款付款日期安排供应商付款。如果在检验中发现不合格的原材料，SQE将联系供应商进行退货和补货。在日常工作中，采购部门会定期对供应商进行价格、供货质量表现、供货时效性等方面的评估。对于不合格的供应商，及时与供应商沟通交货期、质量、成本变化等问题，确认原因，提出整改要求。通过对供应商的定期考核和管理考核，及时了解供应商动态，根据供应商绩效及时调整采购策略，有助于提高公司产品的成本控制水平、质量保证水平和生产效率。图2信息化供应链管理（二）存在问题及改进建议1.调整原有的生产方式生产渠道是联结企业采购渠道和营销渠道的纽带，生产渠道是供应链上最复杂的一部分，对于生产现场、生产计划、仓储和物流、人力资源、供应链管理等各方面都有涉及。可以看到，苏泊尔公司的日常管理重心开始往销售方面倾斜。苏泊尔公司此前一直使用的是K3系统组织生产。根据销售部门下发的需求来审核，在信息系统中自动进行产品预测，系统自动生产采购清单和生产计划。采购部门根据采购清单进行采购入库，生产部门则根据生产计划进行领料生产。这样按部就班的信息系统缺乏关联性且集成性弱，信息孤岛问题严重，缺乏整体规划和需求分析，已经难以适应苏泊尔公司越来越复杂的生产、配件供应管理以及财务需求。苏泊尔公司当前的生产需求在于，如何让集团各个组织和工厂之间协同合作，集中掌控。使得客户订单可以被高效率的执行。对于车间材料的领用也可以达到有效地控制，避免浪费企业的生产资料，降低采购成本。为了达到这样的生产需求，苏泊尔公司需要突破原有的生产方式及订单交付模式，引进先进的管理信息系统。这样的信息系统需要满足以下几点需求：首先，灵活性足够高，可以满足苏泊尔公司不断调整的组织结构；其次，兼容性强，可以做到异地远程控制，满足跨组织协同产生的复杂需求；再有，可以做到精确核算订单成本，实时监控市场上的原材料价格波动，适当的调整采购生产计划，按经销商订单需求及订单提交顺序进行采购和生产，打破生产和流通的界限，做到有效的配置物资资源，提高产品交付率和合格率，尽量的减少原材料和在产品