组织行为学18组织变革和压力管理课件

第19章

组织变革与压力管理第19章

组织变革与压力管理1学习目标识别推动变革的力量，并比较有计划的和无计划的变革列出变革阻力的来源比较四种主要的组织变革管理方法阐述两种创建变革文化的方式定义压力，并找出压力的潜在来源指出压力所导致的后果对比个体的和组织的压力管理方法2组织变革和压力管理学习目标识别推动变革的力量，并比较有计划的和无计划的变革2组1、变革的动力动力 例子（1）劳动力队伍的性质 文化更加多元化 人口老龄化 移民数量和业务外包的增长（2）技术 更快、更便宜、更便于携带的电脑和手持设备 社交网站的出现和发展 人类基因编码的破译3组织变革和压力管理1、变革的动力动力 1、变革的动力动力 例子（3）经济冲击 全球房市的起落 金融行业的崩溃 全球衰退（4）竞争 全球的竞争对手 收购与兼并 政府对商业的更多管制4组织变革和压力管理1、变革的动力动力 1、变革的动力动力 例子（5）社会潮流 环保意识的增强对同性恋和变性员工更宽容的态度更多的接触和任务多样性（6）世界政治 医疗成本日益提高社会对企业及其高管的负面态度中国市场日益开放5组织变革和压力管理1、变革的动力动力 2、推行有计划的变革有计划的变革的目标:致力于提高组织适应环境变化的能力致力于改变员工的行为让事情变得不同有意图及目的的变革活动负责将计划性变革引入组织中，并加以管理的人变革计划性的变革变革推动者6组织变革和压力管理2、推行有计划的变革有计划的变革的目标:让事情变得不同有意图3、变革的阻力变革的阻力的方式公开的和直接的抱怨，消极怠工，罢工威胁等潜在或延后的丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、缺勤率上升7组织变革和压力管理3、变革的阻力变革的阻力的方式7组织变革和压力管理3、变革的阻力3.1变革阻力的来源（1）来自个体的阻力8组织变革和压力管理3、变革的阻力3.1变革阻力的来源8组织变革和压力管理3、变革的阻力3.1变革阻力的来源（2）来自组织的阻力9组织变革和压力管理3、变革的阻力3.1变革阻力的来源9组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（1）教育和沟通通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由，会使变革的阻力得以减少它可以减少信息失真和沟通不良的影响有助于利用适当的包装来“推销”变革的必要性10组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力10组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（2）参与个体很难抵制他们参与制定的变革决策不足之处：可能会产生糟糕的决策，并且很耗费时间11组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力11组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（3）提供支持与作出承诺当员工感到恐惧和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、新技术培训、短期带薪休假都有利于他们进行调整当管理者和员工对变革的情感承诺很低时，他们会维持现状、抵制变革，因此，惹怒员工会帮助他们增强对变革的情感承诺而不是维持原状12组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力12组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（4）发展积极的关系与主管保持一种更积极关系的员工，以及认为工作环境为自己的事业发展提供了支持的员工，对变革所持的态度要积极得多13组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力13组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（5）操纵和收买操纵指的是暗地里施加影响力如：歪曲事实以使他们显得更有吸引力；封锁不受欢迎的消息；制造谣言以使员工接受变革收买则是通过让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承担重要角色或者征求他们的意见来收买他们14组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力14组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（6）选择接受变革的人接受和适应变革的能力与人格有关具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对组织的变革具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织变革的态度更加积极心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的变革组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施15组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力15组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（7）公正地实施变革组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施过程是公正的使员工了解变革的理由，并觉得变革的实施过程是一视同仁且公正的16组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力16组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（8）强制直接对抵制者给予威胁或压力如：威胁调职；不予提拔；消极的绩效评估‘不好的推荐信等等17组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力17组织变革和压力管理3、变革的阻力3.3变革的政治活动变革的推动力更可能来自组织外部的变革推动者、新加入组织的员工、或是那些尚未处于关键权力结构中的管理者内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大长期任职的经营者往往只实施渐进性变革组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度18组织变革和压力管理3、变革的阻力3.3变革的政治活动18组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.1卢因的三步骤模型19组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.1卢因的三步骤模型19组织变革4、管理组织变革的方法4.1卢因的三步骤模型现状是一种均衡状态要打破这种均衡——克服个体组织和群体从众压力——解冻解冻的方法（1）推动力——引导行为脱离现状的力量——增加（2）抑制力——阻止脱离现有均衡的力量——减少（3）两种方法结合使用20组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.1卢因的三步骤模型20组织变革4、管理组织变革的方法4.1卢因的三步骤模型研究表明，变革要想有效，速度必须要快一旦变革付诸实施，想要获得成功，还需要重新冻结新形势，以使它长久保持下来重新冻结的目标就是通过对推动力和抑制力两者进行平衡，使新状况更为稳定21组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.1卢因的三步骤模型21组织变革4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建立一种紧迫感（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革（3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来实现该愿景（4）在整个组织中宣传该愿景22组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型22组织变4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现（6）规划、实现和奖励短期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进（7）巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整（8）通过证明新行为与组织成功之间的关系来强化变革23组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型23组织变4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建立一种紧迫感（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革（3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来实现该愿景（4）在整个组织中宣传该愿景应对卢因的“解冻”阶段24组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型24组织变4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现（6）规划、实现和奖励短期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进（7）巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整应对卢因的“移动”阶段（8）通过证明新行为与组织成功之间的关系来强化变革应对卢因的“重新冻结”阶段25组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型25组织变4、管理组织变革的方法4.3行动研究一种变革过程:首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。步骤:诊断分析反馈行动评价行动研究的好处:着眼于问题，而不是解决问题的方法员工参与减弱了变革阻力26组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.3行动研究步骤:行动研究的好处4、管理组织变革的方法4.3行动研究（1）诊断变革推动者通常是外部顾问变革推动者首先从组织成员那里收集关于问题、担忧和所需变革的信息在行动研究中，变革推动者提出问题，与员工面谈，翻阅各种记录，并倾听员工所关注的问题27组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.3行动研究27组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.3行动研究（2）分析变革推动者把有关信息综合成这几个方面：人们关心的主要问题、问题的范围和可能采取的行动（3）反馈与员工共同分享前两步获得的信息在变革推动者的帮助下，员工制定行动计划来实施任何必要的改革28组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.3行动研究28组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.3行动研究（4）行动员工和变革推动者采取具体行动来解决他们发现的问题（5）评估把最初收集到的原始资料作为标杆，对行动计划的有效性进行评估29组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.3行动研究29组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展是各种致力于增进组织效力和员工主观幸福感的变革方法的集合组织发展方法重视员工和组织的成长、合作和参与过程以及探索精神，强调人们看待其环境的主观方式，重点关注个体如何理解自己的工作环境30组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展30组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展组织发展的价值观（1）对人的尊重：认为个体是负责的、明智的、关心他人的，他们应当受到尊重，享有自己的尊严（2）信任和支持：有效和健康的组织以拥有信任、真诚、开放和支持的氛围为特点（3）权力平等：有效的组织不过分强调层级权力和控制（4）正视问题：不应该把问题掩盖起来，要公开问题、正视问题（5）参与：受到变革影响的人越是参与到变革的决策过程中来，他们就越可能付诸行动以实施这些决策31组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展31组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展（1）敏感性训练通过非结构化小组的群体互动来改变行为的一种早期方法主体对自己的行为以及别人如何对自己形成认知更为敏感提高对他人的移情能力、提高倾听技能、沟通时更为真诚坦率、增强对个体差异的承受力。32组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展32组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展（2）调查反馈是评估组织成员所持的态度、发现成员之间的认知差异并且消除这些差异的一种工具运用调查问卷来识别组织成员之间的认知差异，然后通过小组讨论，提出解决问题的改进措施。33组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展33组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展（3）过程咨询让外部顾问帮助客户对他们必须处理的过程事件“进行认识、理解和采取行动”这些事件可能包括工作流程、各部门成员间的非正式关系以及正式的沟通渠道等等。34组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展34组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展（4）团队建设利用高度互动的群体活动来增强团队成员之间的信任和坦诚，改进协作努力和提高团队绩效团队建设活动包括A.目标设置B.开发人际关系C.确定每个成员的角色，并对每个角色进行鉴别和分析D.团队建设过程分析35组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展35组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展（5）群体间关系的开发关注领域是不同群体间的恶性冲突致力于改变群体间的态度、观念和刻板印象，重点关注组织内的职位、部门或分工的差异群体间问题解决方法:A.让每个群体独自列出一系列清单B.各群体之间共享这些信息，讨论他们看法之间的相似之处和不同之处C.寻找导致分歧的原因D.为找到改善群体间关系的解决方法而付出努力36组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展36组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展（6）价值探索强调积极方面，关注的焦点是组织的成功寻求确定一个组织的独特品质和独特优势，这些因素可以成为员工改善工作绩效的基础价值探索步骤A.发现，找出大家所认为的“组织的优势”B.梦想，思考未来的组织可能的蓝图C.设计，找到一个共同的愿景规划D.发现，讨论组织实现它的梦想的方式37组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展37组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.5激发一种创新文化创新，用以发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路。创新的来源（1）结构变量有机结构；管理岗位的任期长短；丰裕的资源；各部门、各领域之间的沟通十分密切（2）具有创新的组织文化（3）创意倡导者一旦出现了一种新想法，这些人就会积极、热情地宣传这些想法，提供支持，克服阻力，确保创新思想顺利推行38组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.5激发一种创新文化38组织变革4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织传统组织中固有的三个基本问题:（1）碎片化基于专业化的分工，把一个组织分割成各自为政而且常常相互冲突的领域（2）竞争过分强调竞争常常会削弱协作（3）反应性反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新39组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织39组织变革和4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织学习型组织是一个不断发展其适应与变革能力的组织特点:（1）有一个大家认同的共同愿景（2）在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序（3）把组织看成是一个关系系统（4）人们之间坦率地相互沟通（5）为实现组织的共同愿景一起工作40组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织40组织变革和4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织单环学习（大多数组织）当发现错误时，纠正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。双环学习（学习型组织）通过调整或修改目标、政策和标准程序来纠正错误41组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织41组织变革和4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织42组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织42组织变革和5、什么是压力是一种动态条件：个体面临着自己重视和渴望的机遇、要求或资源，但对于自己是否能够获得或满足它却无法确定一般来说，压力总是与要求和资源联系在一起的。要求是个体在工作场所面对的责任、压力、义务以及不确定性。资源是由个体所控制的、可用来满足各种要求的物质。当要求和资源相匹配时，充足的资源可以帮助减少要求带来的压力从要求——资源的角度来看，拥有相应的资源来应付压力对化解压力有重要作用，而要求则会增大压力43组织变革和压力管理5、什么是压力是一种动态条件：个体面临着自己重视和渴望的机遇5、什么是压力挑战型压力与工作负荷、工作任务的紧迫性或者时间的紧迫性有关的压力障碍型压力阻碍你达到目标的压力，例如官僚作风、办公室政治、工作责任不清等在一种支持型的工作环境中，挑战型压力可以提高工作绩效，而阻碍型压力则在所有工作环境中都会降低工作绩效44组织变革和压力管理5、什么是压力挑战型压力44组织变革和压力管理6、压力的潜在来源6.1环境因素（1）经济的不确定性（2）政治的不确定性（3）技术的变革45组织变革和压力管理6、压力的潜在来源6.1环境因素45组织变革和压力管理6、压力的潜在来源6.2组织因素（1）任务要求任务要求与一个人的工作岗位有关。包括工作岗位的设计、工作条件、工作环境等（2）角色要求指的是由于个体在组织中扮演特定的角色而带给该个体的压力，如角色冲突、角色过载、角色模糊等（3）人际要求指的是由其他员工带来的压力46组织变革和压力管理6、压力的潜在来源6.2组织因素46组织变革和压力管理6、压力的潜在来源6.3个人因素（1）家庭问题（2）经济问题（3）人格特点47组织变革和压力管理6、压力的潜在来源6.3个人因素47组织变革和压力管理7、影响处理压力能力的因素是什么因素致使人们在处理压力的能力上存在差异？（1）个人认知个人认知能够调节潜在的压力条件与员工反应之间的关系（2）工作经验好的工作经验能调节压力（3）社会支持即是个体与同事或上级主管的融洽关系能缓解工作压力（4）人格特质具有内控信念的人更可能觉得自己的压力较轻高自我效能感的人对工作压力反应不那么消极48组织变革和压力管理7、影响处理压力能力的因素是什么因素致使人们在处理压力的能力8、压力的后果49组织变革和压力管理8、压力的后果49组织变革和压力管理倒U模型的逻辑基础，当压力处于中低水平时，它会激活机体并增强其反应能力8、压力的后果50组织变革和压力管理8、压力的后果50组织变革和压力管理9、压力模型环境因素经济不确定性政治不确定性技术上的变革组织因素任务要求角色要求人际要求个人因素家庭问题经济问题人格特点个别差异个体认知工作经验社会支持人格特质感受到压力生理症状头痛高血压心脏病心理症状焦虑情绪低落工作满意度降低行为症状生产力改变缺勤率离职率潜在来源后果51组织变革和压力管理9、压力模型环境因素组织因素个人因素个别差异感受到压力生理症10、管理压力10.1个人途径（1）实行时间管理技术（2）增强体育锻炼（3）进行放松训练（4）扩大社会支持网络52组织变革和压力管理10、管理压力10.1个人途径52组织变革和压力管理10、管理压力10.2组织途径（1）改进人员甄选和工作安置过程（2）员工培训（3）设置现实可行的目标（4）对工作进行重新设计（5）增强员工的参与程度（6）加强组织内部的沟通（7）为员工提供轮流休假（8）设立公司的健康项目53组织变革和压力管理10、管理压力10.2组织途径53组织变革和压力管理1、先天下之忧而忧；后天下之乐而乐。——范仲淹

2、捐躯赴国难，视死忽如归。——曹植

3、近乡情更切，不敢问来人。——宋之问

4、气蒸云梦泽；波撼岳阳城。——孟浩然

5、中夜四五叹，常为大国忧。——李白

6、国耻未雪，何由成名？——李白

7、当须徇忠义，身死报国恩。——李希仲

8、科学虽没有国界，但是学者却有他自己的国家。——巴斯德

9、虚荣的人注视着自己的名字，光荣的人注视着祖国的事业。——马蒂

10、爱国主义就是千百年来固定下来的对自己的祖国的一种最深厚的感情。——列宁

11、利于国者爱之，害于国者恶之。——晏婴

12、常思奋不顾身，而殉国家之急。——司马迁

13、爱国如饥渴。——班固

14、一身报国有万死，双鬓向人无再青。——陆游

15、死去原知万事空，但悲不见九州同。王师北定中原日，家祭无忘告乃翁。——陆游

16、人生自古谁无死，留取丹心照汗青。——文天祥

17、天下兴亡，匹夫有责。——顾炎武

18、南北驱驰报主情，江花边草笑平生。一年三百六十日，都是横戈马上行。——戚继光

19、瞒人之事弗为，害人之心弗存，有益国家之事虽死弗避。——吕坤

20、各出所学，各尽所知，使国家富强不受外侮，足以自立于地球之上。——詹天佑

21、做人最大的事情是什么呢？就是要知道怎样爱国。——孙中山

22、我们爱我们的民族，这是我们自信心的泉源。——周恩来

23、为中华之崛起而读书。——周恩来

24、以身许国，何事不敢为？——岳飞

25、夜视太白收光芒，报国欲死无战场！——陆游

26、位卑不敢忘忧国。——陆游

27、寄意寒星荃不察，我以我血荐轩辕。——鲁迅

28、中国自古以来，就有埋头苦干的人，就有拼命硬干的人，就有为民请命的人，就有舍身求法的人。——他们是中国的脊梁。——鲁迅

29、惟有民魂是值得宝贵的，惟有它发扬起来，中国人才有真进步。——鲁迅

30、我们中华民族有同自己的敌人血战到底的气概，有在自力更生的基础上光复旧物的决心，有自立于世界民族之林的能力。——毛泽东

31、与其忍辱生，毋宁报国死。——何香凝

32、锦绣河山收拾好，万民尽作主人翁。——朱德33、人民不仅有权爱国，而且爱国是个义务，是一种光荣。——徐特立

34、爱国的主要方法，就是要爱自己所从事的事业。——谢觉哉

35、中国是古老的民族，也是勇敢的民族。中华民族有两大优点：勇敢，勤劳。这样的民族多么可爱，我们爱我们民族（当然其他民族也有他们可爱之处，我们决不忽视这一点），这是我们自信心的泉源。——周恩来

36、真正的爱国者是爱人类的，爱国决不是排外。——马铁丁

37、爱国主义就是千百年来巩固起来的对自己的祖国的一种最深厚的感情。——列宁

38、必须经过祖国这一层楼，然后更上一层楼，达到人类的高度。——罗曼·罗兰

39、黄金诚然是宝贵的，但是生气蓬勃的勇敢的爱国者却比黄金更为宝贵。——林肯1、先天下之忧而忧；后天下之乐而乐。——范仲淹54第19章

组织变革与压力管理第19章

组织变革与压力管理55学习目标识别推动变革的力量，并比较有计划的和无计划的变革列出变革阻力的来源比较四种主要的组织变革管理方法阐述两种创建变革文化的方式定义压力，并找出压力的潜在来源指出压力所导致的后果对比个体的和组织的压力管理方法56组织变革和压力管理学习目标识别推动变革的力量，并比较有计划的和无计划的变革2组1、变革的动力动力 例子（1）劳动力队伍的性质 文化更加多元化 人口老龄化 移民数量和业务外包的增长（2）技术 更快、更便宜、更便于携带的电脑和手持设备 社交网站的出现和发展 人类基因编码的破译57组织变革和压力管理1、变革的动力动力 1、变革的动力动力 例子（3）经济冲击 全球房市的起落 金融行业的崩溃 全球衰退（4）竞争 全球的竞争对手 收购与兼并 政府对商业的更多管制58组织变革和压力管理1、变革的动力动力 1、变革的动力动力 例子（5）社会潮流 环保意识的增强对同性恋和变性员工更宽容的态度更多的接触和任务多样性（6）世界政治 医疗成本日益提高社会对企业及其高管的负面态度中国市场日益开放59组织变革和压力管理1、变革的动力动力 2、推行有计划的变革有计划的变革的目标:致力于提高组织适应环境变化的能力致力于改变员工的行为让事情变得不同有意图及目的的变革活动负责将计划性变革引入组织中，并加以管理的人变革计划性的变革变革推动者60组织变革和压力管理2、推行有计划的变革有计划的变革的目标:让事情变得不同有意图3、变革的阻力变革的阻力的方式公开的和直接的抱怨，消极怠工，罢工威胁等潜在或延后的丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、缺勤率上升61组织变革和压力管理3、变革的阻力变革的阻力的方式7组织变革和压力管理3、变革的阻力3.1变革阻力的来源（1）来自个体的阻力62组织变革和压力管理3、变革的阻力3.1变革阻力的来源8组织变革和压力管理3、变革的阻力3.1变革阻力的来源（2）来自组织的阻力63组织变革和压力管理3、变革的阻力3.1变革阻力的来源9组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（1）教育和沟通通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由，会使变革的阻力得以减少它可以减少信息失真和沟通不良的影响有助于利用适当的包装来“推销”变革的必要性64组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力10组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（2）参与个体很难抵制他们参与制定的变革决策不足之处：可能会产生糟糕的决策，并且很耗费时间65组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力11组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（3）提供支持与作出承诺当员工感到恐惧和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、新技术培训、短期带薪休假都有利于他们进行调整当管理者和员工对变革的情感承诺很低时，他们会维持现状、抵制变革，因此，惹怒员工会帮助他们增强对变革的情感承诺而不是维持原状66组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力12组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（4）发展积极的关系与主管保持一种更积极关系的员工，以及认为工作环境为自己的事业发展提供了支持的员工，对变革所持的态度要积极得多67组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力13组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（5）操纵和收买操纵指的是暗地里施加影响力如：歪曲事实以使他们显得更有吸引力；封锁不受欢迎的消息；制造谣言以使员工接受变革收买则是通过让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承担重要角色或者征求他们的意见来收买他们68组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力14组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（6）选择接受变革的人接受和适应变革的能力与人格有关具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对组织的变革具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织变革的态度更加积极心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的变革组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施69组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力15组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（7）公正地实施变革组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施过程是公正的使员工了解变革的理由，并觉得变革的实施过程是一视同仁且公正的70组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力16组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力（8）强制直接对抵制者给予威胁或压力如：威胁调职；不予提拔；消极的绩效评估‘不好的推荐信等等71组织变革和压力管理3、变革的阻力3.2克服变革阻力17组织变革和压力管理3、变革的阻力3.3变革的政治活动变革的推动力更可能来自组织外部的变革推动者、新加入组织的员工、或是那些尚未处于关键权力结构中的管理者内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大长期任职的经营者往往只实施渐进性变革组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度72组织变革和压力管理3、变革的阻力3.3变革的政治活动18组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.1卢因的三步骤模型73组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.1卢因的三步骤模型19组织变革4、管理组织变革的方法4.1卢因的三步骤模型现状是一种均衡状态要打破这种均衡——克服个体组织和群体从众压力——解冻解冻的方法（1）推动力——引导行为脱离现状的力量——增加（2）抑制力——阻止脱离现有均衡的力量——减少（3）两种方法结合使用74组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.1卢因的三步骤模型20组织变革4、管理组织变革的方法4.1卢因的三步骤模型研究表明，变革要想有效，速度必须要快一旦变革付诸实施，想要获得成功，还需要重新冻结新形势，以使它长久保持下来重新冻结的目标就是通过对推动力和抑制力两者进行平衡，使新状况更为稳定75组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.1卢因的三步骤模型21组织变革4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建立一种紧迫感（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革（3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来实现该愿景（4）在整个组织中宣传该愿景76组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型22组织变4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现（6）规划、实现和奖励短期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进（7）巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整（8）通过证明新行为与组织成功之间的关系来强化变革77组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型23组织变4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建立一种紧迫感（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革（3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来实现该愿景（4）在整个组织中宣传该愿景应对卢因的“解冻”阶段78组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型24组织变4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现（6）规划、实现和奖励短期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进（7）巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整应对卢因的“移动”阶段（8）通过证明新行为与组织成功之间的关系来强化变革应对卢因的“重新冻结”阶段79组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.2科特的八步计划模型25组织变4、管理组织变革的方法4.3行动研究一种变革过程:首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。步骤:诊断分析反馈行动评价行动研究的好处:着眼于问题，而不是解决问题的方法员工参与减弱了变革阻力80组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.3行动研究步骤:行动研究的好处4、管理组织变革的方法4.3行动研究（1）诊断变革推动者通常是外部顾问变革推动者首先从组织成员那里收集关于问题、担忧和所需变革的信息在行动研究中，变革推动者提出问题，与员工面谈，翻阅各种记录，并倾听员工所关注的问题81组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.3行动研究27组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.3行动研究（2）分析变革推动者把有关信息综合成这几个方面：人们关心的主要问题、问题的范围和可能采取的行动（3）反馈与员工共同分享前两步获得的信息在变革推动者的帮助下，员工制定行动计划来实施任何必要的改革82组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.3行动研究28组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.3行动研究（4）行动员工和变革推动者采取具体行动来解决他们发现的问题（5）评估把最初收集到的原始资料作为标杆，对行动计划的有效性进行评估83组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.3行动研究29组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展是各种致力于增进组织效力和员工主观幸福感的变革方法的集合组织发展方法重视员工和组织的成长、合作和参与过程以及探索精神，强调人们看待其环境的主观方式，重点关注个体如何理解自己的工作环境84组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展30组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展组织发展的价值观（1）对人的尊重：认为个体是负责的、明智的、关心他人的，他们应当受到尊重，享有自己的尊严（2）信任和支持：有效和健康的组织以拥有信任、真诚、开放和支持的氛围为特点（3）权力平等：有效的组织不过分强调层级权力和控制（4）正视问题：不应该把问题掩盖起来，要公开问题、正视问题（5）参与：受到变革影响的人越是参与到变革的决策过程中来，他们就越可能付诸行动以实施这些决策85组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展31组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展（1）敏感性训练通过非结构化小组的群体互动来改变行为的一种早期方法主体对自己的行为以及别人如何对自己形成认知更为敏感提高对他人的移情能力、提高倾听技能、沟通时更为真诚坦率、增强对个体差异的承受力。86组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展32组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展（2）调查反馈是评估组织成员所持的态度、发现成员之间的认知差异并且消除这些差异的一种工具运用调查问卷来识别组织成员之间的认知差异，然后通过小组讨论，提出解决问题的改进措施。87组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展33组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展（3）过程咨询让外部顾问帮助客户对他们必须处理的过程事件“进行认识、理解和采取行动”这些事件可能包括工作流程、各部门成员间的非正式关系以及正式的沟通渠道等等。88组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展34组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展（4）团队建设利用高度互动的群体活动来增强团队成员之间的信任和坦诚，改进协作努力和提高团队绩效团队建设活动包括A.目标设置B.开发人际关系C.确定每个成员的角色，并对每个角色进行鉴别和分析D.团队建设过程分析89组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展35组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展（5）群体间关系的开发关注领域是不同群体间的恶性冲突致力于改变群体间的态度、观念和刻板印象，重点关注组织内的职位、部门或分工的差异群体间问题解决方法:A.让每个群体独自列出一系列清单B.各群体之间共享这些信息，讨论他们看法之间的相似之处和不同之处C.寻找导致分歧的原因D.为找到改善群体间关系的解决方法而付出努力90组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展36组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.4组织发展（6）价值探索强调积极方面，关注的焦点是组织的成功寻求确定一个组织的独特品质和独特优势，这些因素可以成为员工改善工作绩效的基础价值探索步骤A.发现，找出大家所认为的“组织的优势”B.梦想，思考未来的组织可能的蓝图C.设计，找到一个共同的愿景规划D.发现，讨论组织实现它的梦想的方式91组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.4组织发展37组织变革和压力管4、管理组织变革的方法4.5激发一种创新文化创新，用以发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路。创新的来源（1）结构变量有机结构；管理岗位的任期长短；丰裕的资源；各部门、各领域之间的沟通十分密切（2）具有创新的组织文化（3）创意倡导者一旦出现了一种新想法，这些人就会积极、热情地宣传这些想法，提供支持，克服阻力，确保创新思想顺利推行92组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.5激发一种创新文化38组织变革4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织传统组织中固有的三个基本问题:（1）碎片化基于专业化的分工，把一个组织分割成各自为政而且常常相互冲突的领域（2）竞争过分强调竞争常常会削弱协作（3）反应性反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新93组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织39组织变革和4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织学习型组织是一个不断发展其适应与变革能力的组织特点:（1）有一个大家认同的共同愿景（2）在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序（3）把组织看成是一个关系系统（4）人们之间坦率地相互沟通（5）为实现组织的共同愿景一起工作94组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织40组织变革和4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织单环学习（大多数组织）当发现错误时，纠正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。双环学习（学习型组织）通过调整或修改目标、政策和标准程序来纠正错误95组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织41组织变革和4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织96组织变革和压力管理4、管理组织变革的方法4.6创建学习型组织42组织变革和5、什么是压力是一种动态条件：个体面临着自己重视和渴望的机遇、要求或资源，但对于自己是否能够获得或满足它却无法确定一般来说，压力总是与要求和资源联系在一起的。要求是个体在工作场所面对的责任、压力、义务以及不确定性。资源是由个体所控制的、可用来满足各种要求的物质。当要求和资源相匹配时，充足的资源可以帮助减少要求带来的压力从要求——资源的角度来看，拥有相应的资源来应付压力对化解压力有重要作用，而要求则会增大压力97组织变革和压力管理5、什么是压力是一种动态条件：个体面临着自己重视和渴望的机遇5、什么是压力挑战型压力与工作负荷、工作任务的紧迫性或者时间的紧迫性有关的压力障碍型压力阻碍你达到目标的压力，例如官僚作风、办公室政治、工作责任不清等在一种支持型的工作环境中，挑战型压力可以提高工作绩效，而阻碍型压力则在所有工作环境中都会降低工作绩效98组织变革和压力管理5、什么是压力挑战型压力44组织变革和压力管理6、压力的潜在来源6.1环境因素（1）经济的不确定性（2）政治的不确定性（3）技术的变革99组织变革和压力管理6、压力的潜在来源6.1环境因素45组织变革和压力管理6、压力的潜在来源6.2组织因素（1）任务要求任务要求与一个人的工作岗位有关。包括工作岗位的设计、工作条件、工作环境等（2）角色要求指的是由于个体在组织中扮演特定的角色而带给该个体的压力，如角色冲突、角色过载、角色模糊等（3）人际要求指的是由其他员工带来的压力100组织变革和压力管理6、压力的潜在来源6.2组织因素46组织变革和压力管理6、压力的潜在来源6.3个人因素（1）家庭问题（2）经济问题（3）人格特点101组织变革和压力管理6、压力的潜在来源6.3个人因素47组织变革和压力管理7、影响处理压力能力的因素是什么因素致使人们在处理压力的能力上存在差异？（1）个人认知