竞争与战略讲义稿

竞争与战略

—化战略为行动

深圳市金品质管理顾问公司主讲人：金峥2006.12深圳·三和国际目录一、理念篇

1、战略是什么2、何谓战略管理3、何谓平衡计分卡（BSC）4、何谓BSC导向战略管理模式二、程序篇

1、我是谁2、如何将愿景演绎为战略目标3、如何将战略演绎为行动三、实践篇

1、组织内部不协调案例分析2、BSC导向战略管理模式和流程应用案例剖析理念篇

1、战略是什么2、何谓战略管理3、战略成功案例及大败局3、何谓平衡计分卡（BSC）4、何谓BSC导向战略管理模式开篇故事从前…..危机人与虎的赛跑结果……公司为什么要战略和战略管理？

战略管理的意义结论一：实现和保持竞争优势获得长期的发展因为……

变生意/市场环境（宏观环境）P政治E经济S社会T科技E环境L法律机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●机会●●●威胁●●●机会●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●某个行业大环境/宏观分析波特五力图（微观）机会

●●●威胁●●●某个行业/市场中某一家公司渠道管理客户群竞争对手新加入者供应商替代品渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●小环境/行业分析至理名言没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像个流浪汉一样无家可归。

·乔尔·罗斯﹠迈克尔·卡米人无远虑，必有近忧

孔子思考考一家家公公司司没没有有深深思思熟熟虑虑去去决决定定它它的的发发展展方方向向和和执执行行既既定定战战略略，，在在经经济济市市场场中中打打拼拼，，成成功功的的机机会会在在理理论论上上是是很小小的！！1.1战战略略是是什什么么战略略一词词出出自自希希腊腊文文Strategos,意意思思是是““将将军军的的艺艺术术””。。顾顾名名思思义义，，战战略略是是一一位位或或多多位位将将领领（（基基于于军军队队或或是是公公司司的的规规模模大大小小））对对战战（（商商））场场的的综综合合分分析析和和理理解解而而做做出出的的假假设设和和决决定定。。学者者奎奎因因（Quinn，，1993））对对战略略的的定定义义：战略略是是将将一一个个组组织织/公公司司的的主主要要目目的的、、政政策策和和行行动动计计划划整整合合为为一一个个有有结结合合性性的的计计划划或或模模式式。。一一个个明明确确形形成成的的战战略略会会帮帮助助组组织织去去配配置置和和分分配配它它的的资资源源，，成成为为一一个个独独特特和和可可行行的的形形态态。。这这个个形形态态是是基基于于该该组组织织的的相相对对性性内部部竞竞争争力力/强强处处和和缺缺点点/弱弱处处，对外部部环环境境的的变变化化和“聪聪明明””的的对对手手的行动动所所带带来来的的机机会会和和威威协协的的事事前前准准备备。。什么么不不是是战战略略不是是一一大大堆堆三三至至五五年年的的财财务务数数字字也不不是是根根据据今今年年的的损损益益表表和和资资产产负负债债表表去去推推算算几几年年的的预预算算案案练练习习战略略是是（（√）：基基于于生生意意的的实实在在环环境境和和预预计计的的变变化化，，及及公公司司竞竞争争优优势势的的持持续续发发展展--新新的的生生意意（（包包括括服服务务））--平平衡衡的的观观点点--市市场场定定位位--新新产产品品开开发发什么么不不是是战战略略去年年我我们们做做了了什什么么或或是是明明年年会会做做什什么么的的滚滚动动计计划划，，也也不不是是个个别别部部门门/功功能能，，如如财财务务、、生生产产、、市市场场单单计计划划功功能能战略略是是（（√）：：--整整体体生生意意的的指指导导方方向向（（思思想想））--建建立立大大方方向向的的长长期期计计划划--为为短短期期计计划划提提供供指指导导什么不是是战略一个长期期的“功功能”计计划，例例如五年年市场计计划或七七年生产产计划战略专注注于（√）：--基本本上是定定性为主主--将所所有功能能计划有有机连在在一起并并有一个个主题方方向。--平衡衡的整体体计划--建立立先后缓缓急和降降低风险险2.1我我是谁?我是谁？？我要到哪哪里去？？我如何行行事？我如何到到那里去去？结论二：：战略是是一个组组织实现现使命、、愿景、、价值观观的途径径，使命命、愿景景、价值值观是组组织的最最基本的的问题。。战略略使命命愿景景价值观观战略管理理的术语语使命：公司/组织相相关人士士的期望望或价值值观一致致的目的的愿景：公司盼盼望的将将来景况况，或是是公司的的抱负和和核心理理念长期目标标：对公司盼盼望的将将来的大大概陈述述短期目标标：对公司盼盼望的将将来的比比较仔细细的陈述述（量化化）战略：经过外外部和内内部分析析，达到到组织的的使命、、愿景、、长期/短期期目标的的假设和和决定，，包括评评估方法法。战略控制制：评估战战略执行行和行动动的效果果，包括括反馈，，使系统统管理的的一部分分主要业绩绩指标：：公司在评评估当中中的衡量量标准或或关键指指标使命命我们为什什么存在在（价值值）愿景景我们希望望的是什什么价值值观观什么对我我们重要要战略略我们的对对策战略地地图图平衡计计分分卡诠释战略略重点与指指标目标值和和行动方方案我们需要要做什么么个人目标标我需要做做什么战略略成果果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工起点连续统一一体的一一环1.2何何谓战战略管理理战略管理理是科学学也是艺艺术。战略的实实质战略是艺艺术－直直觉在不确定定、没有有先例的的情况下下或存在在较多选选择的情情况直觉觉对决策策尤为有有用。爱因斯坦坦说：我相信直直觉和灵灵感。我我常常不不知原因因地确认认自己是是正确的的，想像像比知识识更重要要，因为为知识是是有限的的，而想想像则涵涵盖整个个世界。。战略的实实质战略是科科学－基基于事实实的分析析对内外部部情况真真实地了了解、准准确的分分析对决决策大有有裨益。。管理大师师德鲁克克说：只有受纪纪律约束束的直觉觉才是可可信的，，只进行行诊断而而不用事事实对其其进行检检验的““预感式式”艺术术家，作作为一个个医生会会治死人人，作为为一个管管理者会会搞垮企企业。。。战略的实实质直觉＋分分析来决决策战略成功功的关键键沟通是成成功进行行战略管管理的关关键。通过决策策过程的的参与，，管理者者和员工工会更为为自觉的的支持企企业为己己任。因因此，战战略过程程中对话话和参与与比一份份装帧精精美的战战略文件件本身更更为重要要。战略管理理的内涵涵战略管理理是制定定、实施施和评价价战略使使组织能能达成其其目标的的跨功能能的决策策。战略管理理致力于于对影响响组织未未来的市市场营销销、财务务、运营营、研究究开发及及人力资资本、信信息资本本、组织织资本的的综合管理理，已实现现企业的的成功。。战略管理理的内容容公司的使使命、愿愿景、核核心价值值、目标标的建立立战略成型型/制定定：--公司外部部分析：宏观环境境和行业业/市场场分析对对战略管管理的影影响--公司内部部分析：：产品/服服务、架架构、文文化、政政治/权权利分布布、竞争争优势等等战略的选选择/评评估--从多多个方案案中选择择一个由由可能性性/需求求性的--建立立战略性性目的/指标（（如KPI）战略实施施和控制制--战略略实施：：架构、、文化和和行动--战略略控制/反馈：：KPI追踪踪/回顾顾层级式战战略管理理在层级式式的管理理中，不不同层级级战略不不同上中下abcbc功能/部部门整体公司战略子公司/事业部部/地区区分公司司层级式的管理战略层级战略管理理战略管理理战略管理理a大小责任高层战略略的决策策模式主要战略略使命/愿景的成型目标的选择外部的评估内部的评估增长？平稳？救亡？破产？增长战略略并购制造联盟保持市场场占有率率保持价格格财务健康康平稳战略略救亡？挽救行动动其他方法法破产？处理手法法步骤总公司使使命事业部愿愿景制约SWOT强、弱机、协S1S2S3不同层次次的战略略仍未服务务的上部使命愿景长期战略？今天的业务内部业务流程程角度）中、下部短期战略正在服务的财务角度仍未开发的机机会潜在客户顾客角度现有客户学习/创新角角度高层的战略与与公司的生命命周期、潜在客户和和决定公司的的游戏场地密切有关关。高层管理人员员的思维影响响专业性（产品/功能）战略共同目标架构系统技巧风格员工公司组织、文化、权力公司远景/目标行业认识地区/国家环境管理哲学（模式）战略表现经验、知识个人强、弱机、危企业现今的战战略管理缺陷陷财务/客户F/Ce）潜在危机改善，但没有执行架构/文化计划执行改善评核公司的战略成型和选择评核方法/工具改善行为学习/创新L＆I使命/愿景/长期目标建立大环境行业环境a）潜在危机有使命/愿景，没有方法变成战略b）潜在危机有战略目标，没有方法执行c）潜在危机官僚，没有评核机制d）潜在危机太多资料？战略思维与营营运思维战略思维营营运运思维长期性短短期、立即理念性实实际突破性运运作性找出主要方向向修修正现有有营运表现问问题全面性实实践性战略成型要有有管理思维的的改变和战略略性思维才可可以有好的战战略。强强调调营运效果不不是战略。成功战略的案案例结论三：成功背后地因因素是企业家的战略略思维－认清事务本本质，从危机机中寻找转机机案例研究:三星电子万科公司战略成功案例例－三星电子子的发展企业家的战略略思维－认清事务本本质，从危机机中寻找转机机三星公司成功功：十几年成成长为世界级级企业，位于于世界IT100的第三三位。2003《商业周周刊》成功诀窍：董董事长李建熙熙具有把握事事物本质的能能力重大决策的判判断基于以下下两大判断：：IT技术是不不可隐藏的IT技术是不不可能超越美美国的战略成功案例例－万科公司司的发展中长期战略：：在即将开始的的第三个10年，万科将将在“专业化化”的基础上上走向“精细细化”，以““有质量增长长”作为未来来十年的战略略目标。万科科确立了“客户细分、城城市经济圈聚聚焦和产品创创新”三大发展策策略。瞄准标杆：过去20年，，万科有过两两个老师：日日本的索尼公公司和香港的的新鸿基，，万科的新标标杆是美国的同行普普而特（PulteHomes））公司，是美国最大大的房地产公公司。万科集团总经经理郁亮表示示：“我们发发现了普而特特，所有方面面都领先于万万科。普尔特公司收收益是万科的的6倍，利润润是万科的9倍；我们20年持持续盈利，其其53年持续续盈利；专做住宅，，并跨区域发发展，在美国国27个州、、44个城市市有业务；还还有其客户忠忠诚度超过40％，而万万科目前虽有有63％的客客户愿意再次次购买我们的的房子，但这这只是意向。。所以说，普普而特非常优优秀，万科今今后就是要向向它全面学习习”。战略新思维－－蓝海战略红海代表现今今存在的所有有产业－已知知的市场空间间红海代表开发发现有需求，，打败竞争对对手。低成本或差异异化蓝海则代表当当今还不存在在的产业－未未知的亟待开开发的市场空空间蓝海代表创造造新需求，代代表高利润增增长的机会，，同时追求低成成本和差异化化蓝海战略的基基石价值创新蓝海战略的开开创者不是把把精力放在大大败竞争对手手上，而是放放在全力为顾顾客和企业自自身创造价值值飞跃上，并并由此开创新新的无人竞争争的市场空间间，彻底甩掉掉竞争。价值创新价值创新成本顾客价值剔除和减少产产业竞争比拼拼的元素节省省成本增加和创造产产业未提供的的元素提升顾顾客价值蓝海战略的案案例加拿大太阳马马戏团剔除表演明星动物表演秀厂内特许销售多台同演的表演场

增加独特的场地减少有趣与幽默刺激和危险

创造主题高雅的观看环境多套制作艺术性的音乐和舞蹈战略失败的案案例在绝大多数案案例中，我们们估计为70％，真正的的问题不是笨笨拙的战略………是笨拙的的执行。罗伯特·卡普兰小资料：贝恩恩公司（Bain&Company)研究究了美国、澳澳大利亚、英英国、法国、、德国、意大大利和日本七七大发达国家家大公司1988－1998十年业业绩。研究标标明，只有1/8的公司司实现了至少少5.5％的的实际累积年年利润增长率率，同时使股股东回报超过过了资本成本本。超过2/3的的公司制定了了战略计划，，宣布要实现现9％以上的的增长率，结结果只有不到到10％的公公司实现了他他们的目标值值，显然，绝绝大多数公司司无法成功地地执行他们地地战略。案例研究：索索尼集团倒下下之谜公司业绩衡量量论法：“公司业绩是是生意战略的的基本目标，，所以股东回回报等等的财财务指标是唯唯一去衡量公公司业绩/表表现的方法””.有些人说：““忘记财务指指标，只要改改善营运指标标，譬如周期期时间（CycleTime）,不合格率(ScrapeRate),财务务结果就自然然会来”问题是:财务指标是滞滞后的指标,所以光是财财务指标对一一家公司的长长期战略的衡衡量是不足够够,光是注重重营运指标而而没有考虑创创新也是不足足够公司业绩衡量量为什么：*因为传统的的财务衡量方方法不能够提提供公司以后后发展的方向向,甚至会带带给‘不断改改善和创新’’错误的信息息谁?*BSC的创创始人对12家专注业绩绩评估的公司司做出调研,发现这些公公司不单靠一一套的衡量方方法,是用一一个“平衡””的简报去形形容一家公司司的业绩,最最后成立平衡衡计分卡.1.3何谓平衡计分分卡（BSC）1992年，，哈佛商学院院罗伯特·卡卡普兰教授和和复兴方案公公司总裁戴维维·诺顿合作作发表的第一一篇主题文章章，作为绩效效管理系统的的论文，标志志着平衡计分分卡的诞生。。在以后的10年里，两两位学者继续续探讨了这个个方法，同时时也有许多善善于创新的公公司将这个方方法延伸至战战略层面。终终于，平衡计计分卡成为了了一个战略实实施的工具。。平衡计分卡简简称：BSCTheBalancedScorecard——bscBSC的创始始人认为，根据他们的的实际经验，，利用财务指指标去评估一一家公司的业业绩是“重要要的”，但并并“不够”。。“不够”在在哪里呢？因因为所有财务务指标都是滞滞后的指标，，即是一些结结果；任何结果都会会有它的成因因，例如业务流流程和学习/创新。当我我们完全考虑虑结果而不去去考虑成因的的时候，就““不平衡”了了。因此，设设计了四个主主要成效区KRA（KeyResultArea）用用来平衡，并并借以评估公公司的业绩。。平衡计分卡研究结果:四四个主要成效效区财务客户创新和增长(学习)内部业务流程程平衡计分卡结论四：平衡衡积分卡是一一种衡量组织织未来业绩的的评价模型，，平衡体现在在业绩背后的的驱动因素及及他们的逻辑辑关系四个成效区的的个中关系理理解第一个问题：：“公司的收收入或钱从哪哪里来？”（（F）答案：“公司的产产品或服务能能满足客户的的需要和欲望望，客户满意意，愿意付钱钱”（这是市市场学的基本本概念）。第二个问题：：“怎样令客客户满足？””（C）答案：“要不断做做好我们的业业务流程，令令客户开心。。”（IBP）第三个问题：：“在整个流流程实施中，，我们学习了了什么，有什什么增长或创创新？”（L＆I）答案：“理解和满满足客户的需需要和欲望，，不断改善流流程和创造新新价值。”第四个问题：：“这样做公公司的业绩或或股东满意吗吗？”（F））答案：“尽量满足足股东财务和和非财务的要要求。”BSC的框架架（KRA））四个成效区：财务（F）、、客户（C））、内部业务务流程（IBP）、学习习和创新（L＆I）财务角度客户角度内部业务流程角度学习和创新角度2）为了达到愿景，我们应对客户展示什么？3）为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？4）为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？1）要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？公司业绩四个成效区的的平衡关系结论五：衡量量什么，得到到什么你衡量什么你你就得到什么么！你追求什么你你就应当衡量量什么！你求的是财务务结果，得到到的肯定是财财务结果。如果你求的是是管理系统，，结果肯定是是一套有因果果关系的管理系系统。一个合理的测测量指标体系系必须满足三三个要求：与组织的目标标一致性；被测评者的可可控性；测量指标的完完整性。程序篇1、如何将愿愿景演绎为战战略目标2、如何将战战略演绎为行行动1.4何谓BSC导导向战略管理理模式使命/愿景/核心价值/长/短期目标建立外部因素分析内部因素分析现在、潜在客户战略选择/成型和建立评估系统建立政策包括文化，和架构变革管理资源配置的执行和追踪衡量和业绩评估反馈S4（战略执行）战略实施和追踪S1S2aS2bSWOT分析S3SWOT+BSCBSCBSCBSCS4S5将战略演绎成行动和业绩S1（管理意义）S2（战略分析）影响战略的内/外部因素分析S3（战略选择）S5（战略控制）业绩评估和反馈2.2如何将愿景演演绎为战略目目标对我们的股东东假如我们的愿愿景成功，我我们的目标战战略是？对我们的内部管理流程程我们创造和增长的能力创新和学习（（L＆I）客户（C）业务流程（IBP）提问使命/愿景的陈述对我们的客户户财务（F）什么是最重要要的衡量？（（KPI）什么是关键性性/战略性成成功因素？（（CSF/SSF）我们未来的愿愿景是什么?BSC框架●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●公司的愿景景/长期目目标/短期期目标（S1）1．盼望的的未来10~30年的扩展方向B1鲜活描述B2长期目标短期目标愿景核心价值A1使命2、核心理念核心志向A2公司的愿景\抱负公司期望的将来景况我们想成为什么公司的目的公司存在的基本原因公司为什么生存公司存在的根本原因※短期目标标:1~3年战略分析(S2a)P政治E经济S社会T科技E环境L法律机会●●●威胁●●●机会●●●威胁●●●机会●●●威胁●●●机会●●●威胁●●●机会●●●威胁●●●机会●●●威胁●●●某个行业外部分析(S2a)大环境/宏宏观分析通过战略外部分析确定O/T即：机会/威胁战略分析(S2a)机会

●●●威胁●●●某个行业/市场中某一家公司渠道管理客户群竞争对手新加入者供应商替代品渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●小环境/行业分析通过战略外部分析确定O/T即：机会/威胁战略分析(S2b)星现金流狗问题星现金流狗问题管理哲学（模式）战略表现经验、知识个人强、弱机、危一群能力（（知识）现在、短期期未来、将将来（愿景景）一群生意（（产品）现在、短期期未来公司的理念念（盼望的的未来）BSC导向向的公司核核心能力分分析竞争对手有些能力是是核心能力资源分析价值链分析析寻找能力公司能力基基础核心能力客户公司能力的基础有形资源（F）有形资产财务能力价值增加（C）外部客户内部客户业务管理流程（IBP）管理价值链的连接2.成本效率学习/创新（L＆I）人力资源无形资产学习/创新能力通过内部能能力分析，，确定公司司的强处S（优势））和弱处W（缺点））。核心能力/技术的理理解示图康宁公司的的核心能力力/技术特色应用在不同的市场带来丰厚的利润竞争对手很难模仿最终产品事业部核心产品核心能力/技术液晶显示玻璃光纤相关产品光纤AC光纤玻璃技术BD显示玻璃SWOT矩矩阵分析内部因素外部因素强处（Strengths）S1S2S3弱处（Weaknesses）W1W2W3机会（Opportunities）O1O2O3Maxi-Maxi分析/战略（S/O）S1O1S2O1S3O1S1O2S2O2S3O2S1O3S2O3S3O3Mini-Maxi分析/战略（W/O）W1O1W2O1W3O1W1O2W2O2W3O2W1O3W2O3W3O3威胁（Threats）T1T2T#Maxi-Mini分析/战略（S/T）S1T1S2T1S3T1S1T2S2T2S3T2S1T3S2T3S3T3Mini-Maxi分析/战略（W/T）W1T1W2T1W3T1W1T2W2T2W3T2W1T3W2T3W3T3确定SWOT矩阵中中S/O、、S/T、、W/O、、W/T各各项属于BSC中哪哪一个KRA。如如Maxi-Maxi战略略（S/O）S1O1（（F）S2O1（IBP）S3O1（F））S1O2（（L＆I））S2O2（IBP）S3O2（（C＆M））S1O3（（C＆M））S2O3（F）S3O3（（L＆I））选择S/W重点中的的重要使用打分法法确定。S/W中评价因素项评分（1-10分）强处（S）1、2、3、4、5、弱处（W）1、2、3、4、5、选择O/T重点中的的重要使用打分法法确定。O/T中评价因素项评分（1-10分）机会（O）1、2、3、4、5、威胁（T）1、2、3、4、5、战略选择（（S3）----SWOT外部变化会会给组织带带来很多的的机会（O）和威胁胁（T）：S/O分析析：怎样样利用能力力（S）去去把握机会会（O）；；S/T分析析：怎样样利用长处处（S）去去化解威胁胁（T）。。W/O分析析：怎样改改善弱点（（W）以得得到最大的的好处（O）；W/T分析析：怎样在在不好的情情况（W））下，面对对威胁（T），求求生存。SWOT矩矩阵分析/战略成型型。SWOT分分析的考虑虑潜在优势:1)能力\技能和素素质,包括括管理经验验;2)流程(从多个角角度出发,例如产品品开发、生生产时间、、质量、预预测、供应应链管理等等)；3)分销系系统(广度度、可靠性性和信息流流)；4)客户信信息(内部部信息源销销售和客户户数据库);5)品牌形形象和信誉誉(知名度度高、受尊尊敬、规模模大、可靠靠性高、全全球化等)；6)关系(客户/买买家、供应应商、分销销商)；7)财务资资源(现金金、资金渠渠道)；8)生产或或提供服务务的能力;9)获取稀稀缺原材料料或信息的的能力;10)专利利、商标和和知识产权权；11)新技技术SWOT分分析的考虑虑价值定位时时关键问题题考虑:为什么客户户要从你的的公司那里里购买产品品?是哪几个因因素对你的的目标市场场是最重要要的___价格、质质量、时间间、甄选、、服务、客客户关系，，还是公司司形象？公司如何比比竞争对手手做得更好好？公司的产品品或服务是是否能为客客户提供与与众不同的的价值？如何让公司司的产品或或服务优于于竞争对手手？SWOT分分析的考虑虑发现机会时时要考虑的的问题:1)你所在在行业中最最好的市场场机会是什什么?2)根据你你公司的优优势,最佳佳市场机会会是什么?你能否从竞竞争对手那那里夺得市市场份额?你能否扩展展国内其他他新的市场场和/或提提高对其他他国家的出出口额?3)如果你你的公司抓抓住这个机机会,是否否能够因此此而建立竞竞争优势?4)你公司司是否具备备一定的财财力物力来来成功地把把握这个机机会?5)把握这这个机会能能否使你公公司增加盈盈利?SWOT分分析的考虑虑潜在威胁:1)逐渐缩缩小的市场场需求;2)依赖于于旧的技术术;3)竞争对对手价格战战;4)关键经经理或员工工流失;5)关键客客户或关键键供应商协协商权利的的变化;6)行业驱动力力的改变,例如:全球化;客客户来源的的变化;技技术革新对对新产品开开发的影响响;竞争结结构的变化化;竞争对对手快速学学习的能力力;成本结结构与效率率差异的减减少;客户户对差异化化产品的越越来越高的的要求;政政府制度和和政策的变变化,等.SWOT矩矩阵分析内部因素外部因素强处（Strengths）S1S2S3弱处（Weaknesses）W1W2W3机会（Opportunities）O1O2O3Maxi-Maxi分析/战略（S/O）S1O1S2O1S3O1S1O2S2O2S3O2S1O3S2O3S3O3Mini-Maxi分析/战略（W/O）W1O1W2O1W3O1W1O2W2O2W3O2W1O3W2O3W3O3威胁（Threats）T1T2T#Maxi-Mini分析/战略（S/T）S1T1S2T1S3T1S1T2S2T2S3T2S1T3S2T3S3T3Mini-Maxi分析/战略（W/T）W1T1W2T1W3T1W1T2W2T2W3T2W1T3W2T3W3T3确定SWOT矩阵中中S/O、、S/T、、W/O、、W/T各各项属于BSC中哪哪一个KRA。如如Maxi-Maxi战略略（S/O）S1O1（（F）S2O1（IBP）S3O1（F））S1O2（（L＆I））S2O2（IBP）S3O2（（C＆M））S1O3（（C＆M））S2O3（F）S3O3（（L＆I））战略成型将SWOT与BSC连接在一一起BSC战略Maxi-Maxi

S/OMaxi-Mini

S/TMini-Maxi

w/OMini-Miniw/T财务内部业务流程客户/市场C＆MS1O2

S3O3

S1T2

W1O3

W1T1

S2O1

S2O2

S2T1

W3O1

W2T2

S1O3

S3O2

S3T1

W2O2

W3T1

S1O1

S2O3

S2T3

W3O2

W2T3

L＆IIBPF学习/创新新战略成型将相似的战战略集中在在一起。学习和创新新内部业务流流程客户和市场场财务S1O2S1T2S3O3W1O2战略1战略2战略1战略1战略1战略2战略2战略2····································L＆IIBPC＆MF战略地图诠诠释财务层面：：长短期对立立力量的战战略平衡客户层面：：战略的基础础是差异化化的价值主主张①总成本最低低②产品领先③全面顾客解解决方案④系统锁定定内部层面：：价值通过内内部流程创创造1.运营营管理流程程2.客户户管理流程程3.创新新流程4.法规规和社会流流程学习与成长长：无形资产的的战略协调调一致无形资产分分为三类：：人力资本、、信息资本本、组织资资本持续改进文文化流程改进能能力信息技术ERP人力资本信息资本组织资本增长战略效率战略长期股东价价值开发供应商商关系引进产品和和服务向客户分销销管理风险供应商认证证更多的获得得成本高质量供应应适时送货战略伙伴关关系低运营成本本高效流程快速周转持续改进低服务成本本快速反应及时供货保障质量财务风险经营风险信息风险竞争性价格格最低总成本本质量上乘购买快速及及时良好的选择择行业成本领领先资源整合利利用最大化化提高客户份份额新市场收入入的增长财务层面客户层面内部层面学习与成长长层面常见的战略略主题和目目标财务——在增加加收入、提提高生产力力和效率以以及降低成成本之间取取得平衡；；客户——在拥有有不同价值值定位的各各目标市场场之间取得得平衡；流程——在“明明确哪些核核心流程对对于企业成成功兑现客客户承诺是是至关重要要的，同时时保证其他他重要的流流程能满足足需求和期期望”之间间取得平衡衡；学习/成长长——企业在在注重能力力发展、改改善信息获获取环境和和在实现公公司战略的的关键方面面改善企业业文化等几几方面取得得平衡。2.3如何将战略略演绎为行行动BSC框架架与战略挂挂钩三原则则：○建建立立因因果果关关系系○业业绩绩驱驱动动器器/力力量量○与与财财务务指指标标挂挂钩钩BSC框框架架中中的的因因果果关关系系（（见见附附图图一一））某公公司司的的BSC框框架架例例（（见见附附图图二二））：：IBP和和LI是是““因因””C和和F是是““果果””海信信通通信信公公司司战战略略图图示例例投资资回回报报总收收入入数据据业业务务收收入入比比率率利润润率率数据据业业务务市场场占占有有率率大客客户户满意意度度新增增业业务务用户户数数投诉诉/咨咨询询处理理及及时时率率工程程进进度度完成成率率业务安装装及时率障碍修复复及时率出局现对对利用率被考评的的新产品创意数数量主要员工工保留率员工能力力评估和发发展平衡记分分卡系统实施施提升公司司价值财务客户流程学习/成成长业绩推动动器（附附图二））文化架构渠道供货分配非会计经理的会计培训流程改进小组（NPD）资产管理战略愿景：在这个行业世界排名第一的公司增加营运利润增加生产力净资产回报扩大营利组合IFO净资产外部客户满意程度内部员工满意程度客户组合产品赢利分析80：20库存周转快速反应流程损耗财务顾客内部流程学习/创新驱动器营运效率注：IFO：IncomeFromOperations息税税前利润润NDP：：NewProductdevelopment新新产品品开发战略执行行（S4）与战战略控制制（S5）BSC框框架+业务计划划战略性成成

功因因素SSF负责人/部门2004行动计划●●●●●●●●●●●●●顾客/市市场（C＆M）●●●●●●●●●●●●●●●●●业务流程程（IBP）●●●●●●●●●●●●●●●●●●学习/增增长（L＆I）●●●●●●●●●●●●●●●●●●●财务结果果（F）2005主要表现现指标KPI●●●●●根据SSF去寻找KPI一般公司司经常应应用的KPI●单位价格格●数量增加加●销售增长长率●销售预测测准确程程度●毛利率●项目收益益息税前利利润资产回报报率投资回报报率股东（所所有者））回报现金流量量市场股票票价格与与盈利比比率每股盈利利根据SSF去寻找KPI一般经常常用的客客户指标标●外部客户户满意程程度●内部客户户满意程程度●有竞争力力价格●创新产品品/服务务●优质服务务●高效员工工●新产品销销售●市场占有有率●准时（及及时）送送货保持现有有客户率率（大客客户/小客客户）客户投诉诉数量完成销售售/销售售联系X天可以以完成服服务主要客户户销售占占有率创新合作作项目数数量长期合作作等待电话话的秒数数根据SSF去寻找KPI一般经常常用的内内部业务务流程指指标●准确客户户需求●内部客户户优质服服务●内部客户户满意度度●安全●周期●减少供应应商付运运时间●减少到客客户的时时间●库存周转转率单位成本本返工的成成本减少成本本成功生产产率新产品推推出时间间手头未能能完成订订单废品率减少流程程数量根据SSF去寻找KPI一般经常常用的学学习/创创新指标标培训或研研发费用用/净销销售费用用/或员员工工资资员工培训训的天数数获得新学学历/员员工数量量研发费用用/净销销售质量改善善小组数数量产品/服服务创新新数量产品/创创新改善善数量新产品销销售/总总销售比比率新一代产产品/服服务开发发时间减少新产产品开发发流程的的天数（（在市场场测试/启运之之前）假如你想想用BSC框架架去衡量量表现/绩效下列一些些范畴可可以帮助助你去思思考：A）客户户服务（CustomerServices））●准时送货货（DeliveryTime））●客户满意意程度（（CustomerSatisfactionLevel）B）操作作时间（ProcessTime）●采购时间间（LeadTime）●周期时间间（CycleTIME））C）生产产力（Productivity）●销售生产产力（SalesProductivity））●生产生产产力（ProductionProductivity）D）效率率（Efficiency）●销售效率率（SalesEfficiency））等于净销销售÷销销售成本本●生产效率率（ProductionEfficiency）等于生产产总值÷÷总成本本E）质量量（Quality）●合格供应应商（QualifiedSuppliers）●不合格率率，包括括质量、、数量●客户对质质量的满满意程度度F）弹性性（Flexibility））应付短时时间订货货的能力力（AbilitytoDeliverinShortNotice）产品设计计的应变变能力（（Design＇sFlexibility）产品开发发到市场场的时间间（TimetoMarket））跨部门的的合作性性（Cross–FunctionalFlexibility）G）学习习/创新新（LearningandInnovation）成功新产产品推出出的密度度新产品/流程再再造的建建议和执执行培训的天天数/时时间培训前和和培训后后的表现现战略、架架构、文文化战略、架架构、文文化是互互动的，，任何一一家公司司战略有有所改变变，架构构肯定会会必然改改变。问题是，，公司的的固有文文化是否否会做出出相应的的改变或或抑或成成为变革革的阻力力呢？结论六：：如果公公司文化化不改变变，将会会成为变变革的主主要障碍碍或是变变革失败败的主要要原因。。“战略专专注型组组织”“战略专专注型组组织”（（SFO）实施施中的五五个原则则：第一个原原则：将战略略演绎为为营运（TranslatetheStrategytoOperationTerms））第二个原原则：以战略略为中心心整顿组组织（AligntheOrganizationtotheStrategy））第三个原原则：使战略略成为每每一位员员工每一一天的工工作（MakeStrategyEveryone＇sEverydayJob）第四个原原则：使战略略成为一一个不断断改善的的流程（MakeStrategyaContinualProcess）第五个原原则：利用领领导能力力去推动动变革（MobilizeChangeThroughExecutiveLeadership））忠告告我们中的的大多数数人都惧惧怕变革革。尽管管我们的的大脑知知道变革革是正常常的，我我们的内内心却在在为将要要发生的的变化而而颤抖。。然而，，对今天天的战略略制定者者和管理理者来说说，除变变革之外外你别无无选择。。小罗伯特·沃特曼实践篇1、组织内内部不协调调案例分析析2、BSC导向战略略管理模式式和流程应应用案例剖剖析BSC导向向组织发展展和领导能能力市场导向3、组织管理1、管理意义4、创新/学习习2、组织行为的的一致性资源配置使命愿景核心价值短/长期目标战略管理架构/流程文化领导能力组织变革管理授权和激励团队合作客户/财务组织发展/学习公司业绩员工表现社会反馈股东回报将战略转化化为员工责任3.1组织内部不不协调案例例分析组织失衡（（案例一））某企业的销销售部门将将其销售人人员的销售售额作为奖奖金发放的的唯一标准准，显然企企业是要创创造最高的的营业额，，然而销售售人员还有有其他的任任务，比如如：进行销销售预测，，写电话报报告，及时时为公司提提供竞争者者的价格和和新产品信信息。但是是他们的奖奖金只根据据销售量，，而不是根根据其他职职责。该企业的生生产部门是是以质量、、效率和成成品的库存存周转量为为奖金依据据的。库存存量越低，，周转就越越快，员工工的奖金就就越高。当生产部门门接到销售售部门的销销售预期测测时，挑战战随之而来来。有些产产品根据接接到的订单单生产，有有些产品根根据销售预预测生产。。成品的原原材料有一一定的交货货期，生产产部需要备备足原材料料的库存以以满足根据据销售预测测可能产生生的订单需需求，使成成品最终能能顺利交付付给客户。。如果销售售预测大大大低于实际际需求，生生产部便汉汉有足够的的原材料满满足订单的的生产；销销售部门也也就不能完完成客户的的订单。如如果销售预预测大大高高于实际需需求，生产产部的库存存就会过高高，造成积积压与浪费费，提高生生产成本。。生产部的的奖金也就就拿不到了了。纵向不一致致案例（案案例二）某一大型OEM生产产厂家的供供货商的总总经理自信信自己对公公司的成功功战略理解解清晰。该该公司的成成功战略是是不断改进进产品质量量，并准时时把产品交交付给OEM客户。。如果这一一战略得到到了成功实实施，那么么该供应商商可以成为为大多数OEM生产产厂家所喜喜爱的一个个合作伙伴伴，可以大大幅度提高高销售额及及利润。总经理认为为：更优质质的产品需需要更优质质的原材料料，更准时时地交货需需要更有效效的生产计计划和效率率。他在不不同场合把把这种思想想灌输给了了公司的管管理层。公司的采购购经理已有有15年的的采购经验验。他认为为他最重要要的职责是是为公司节节省成本，，所以他通通常向价格格低但不甚甚可靠的供供应商采购购质量较差差的原料，，这种行为为致使交货货延误。但但他并不是是很担心，，因为他相相信自己的的关键工作作目标是购购买最便宜宜的原料。。采购经理的的想法与公公司改进产产品质量、、提高利润润的战略目目标显然是是不一致的的。这种纵纵向不一致致的状况将将阻碍公司司顺利地达达到既定目目标。案例一、二二评述案例一：销销售部门和和生产部门门的目标没没有达到统统一的配合合，这就很很容易造成成部门间的的磨擦，导导致部门间间的互相指指责和关系系紧张。在在这种情况况下，不管管企业的战战略是什么么，执行上上都会有困困难。案例二：说说明公司的的战略与采采购经理的的采购行为为出现了““纵向脱节节”。总经经理负责确确定公司的的发展战略略，采购经经理负责制制定采购计计划。公司司缺乏战略略管理，没没有帮助管管理层理解解公司战略略，同时没没有把部门门的目标与与公司目标标紧密相连连。强压指标（（案例三））一家大型跨跨国公司以以合资或独独资的形式式在中国建建立了多家家公司。作作为在美国国上市的公公司，它的的股价正在在经受不断断下滑的压压力。总部部董事会对对这种情况况十分担忧忧，因为投投资者纷纷纷频繁、大大量地抛售售股票，并并且股价的的下跌使该该公司很有有可能招来来竞争对手手的兼并。。该公司的董董事会和高高层决策者者决定采用用平衡计分分卡来改善善财务状况况。他们希希望这种方方法能够增增强投资者者的信心，，提高股价价。高级管管理层要求求公司全球球范围内各各分公司迅迅速提高财财务业绩。。对他们来来说，中国国是一个尤尤其重要的的国家，必必须快速提提高销售收收入和利润润率。总部的高层层决策者新新聘任了一一位中国区区总经理，，他的任务务是尽快实实现预期的的财务改善善。尽管这这位总经理理没有在中中国的工作作经验，他他还是肩负负重任：使使用平衡计计分卡作为为绩效考核核和目标制制定工具，，以改善目目前的财务务状况。这位总经理理仔细研究究了该公公司在中国国每一个分分支的财务务报告以及及一些市场场分析报告告。为了完完成高层决决策者给自自己定的财财务目标，，他很艰难难地为该公公司在中国国的每一分分公司制定定了财务目目标。他召集所有有分公司的的总经理开开会，宣布布了这些财财务目标，，并私下同同每一位总总经理面谈谈。每一位位总经理都都对所要求求的收入利利润指标感感到困难重重重。他告告诉他们，，达到指标标有几个策策略：第一一，超负荷荷加大分销销商的库存存量以提高高销售成本本；第二，，降低费用用，途径是是：（1）取消所有有投资性及及相关费用用；（2））尽可能把把成本挪至至下一个会会计年度中中。一位有些平平衡计分卡卡实施经验验的分公司司总经理意意识到此举举可能产生生问题，他他向这位总总经理提出出：“我理理解我们们确实需要要改善财务务状况。但但是您需求求取消所有有投资性费费用，并把把很多成本本转达到下下一年，这这等于剥夺夺了我完成成任务所必必须建立的的基础！再再说，我如如果过分增增加分销商商的库存量量，明年又又该怎么么办？”总经理一味味坚持每一一位经理都都必须执行行总部的要要求。经理理们只能私私下抱怨，，暗地里他他们十分抵抵制这位总总经理对他他们分公司司业务的控控制。最终终，总部的的中国策略略以失败告告终。案例三评述述上述案例属属强压指标标案例，揭揭示了一种种错误理解解和运用平平衡计分卡卡的情况。。这家跨国国公司在使使用平衡计计分卡过程程中，仅仅仅注重短期期限的财务务结果。它它把平衡计计分卡当成成一个控制制分公司的的工具。总总公司试图图通过设定定财务目标标和考核指指标来掌控控中国分公公司的绩效效。分公司的总总经理们对对总部下达达的指标心心怀不满，，但没有努努力去寻求求帮助总部部解决问题题的办法。。由于总部部的不正确确使用平衡衡计分卡，，从而造成成分公司也也无法充分分理解平衡衡计分卡的的价值。3.2BSC导向向战略管理理模式和流流程应用案案例剖析中国香港XX机器公公司背景：一家制造冲冲模机械（（DieCastingMachine，，简称DC）和（塑塑料）注塑塑机（PlasticInjectionMolding，，简称PIM）的专专业公司。。总部在香港港，在中国国南方建厂厂并准备扩扩大规模生生产。在DC机器器研发中，，其冷冲模模机械（简简称CDC）行业内内领先，特特别在镁CDC制造造方面非常常出色，且且镁CDC或DC的的市场增长长（包括中中国和全球球）比传统统的CDC、DC和和PIM的的增长还要要快得多，，原因是现现有通讯、、电脑产品品，甚至汽汽车和摩托托车都越来来越多采用用镁CDC（镁利于于环保）。。PIM市场场有很多竞竞争对手且且市场增长长相对较慢慢，利润也也很低。现有客户和和市场是在在中国生产产的厂家，，希望发展展国际市场场。在研发发（对未来来的客户市市场）方面面跟上海某某大学合作作。资源（财务务、人力资资源、厂房房和品牌））是充足的的，流动资资金雄厚并并准备在新新加坡上市市。管理层非常常有实力，，总经理是是一位工程程博士，其其他高级经经理都是MBA毕业业生。公司愿景：：（长期目目标10年年）成为该该行业世界界第一。短期目标（（3~10年内）：：成为该行行业在中国国的第一。。PESTEL分析：：O＆TE．机会（O）或威胁（T）中国加入WTO、奥运、世博会、本部大开发等因素，经济发展趋势良好（O）欧、美、远东经济发展速度缓慢（T）预计许多竞争对手在中国建厂（T）其他地区一般（O）S．机会（O）或威胁（T）中国社会稳定（O）欧洲各国社会稳定（O）美国社会在911之后慢慢恢复（O）中东和阿拉伯国家存在一些不稳定（T）其他地区平衡（O）E．机会（O）或威胁（T）中国环保意识提高很多（O）欧、美、日等到先进国家非常注重（O）其他国家一般（O）T．机会（O）或威胁（T）中国民用科技一日千里，开发研究费用低（O）东欧国家也不断发展这类产品科技（T）日本、德国在这类产品的科技是领导者（T）美国在这类科技发展不太重要（T）其他国家还在追赶（O）P．机会（O）或威胁（T）中国市场非常稳定（O）其他市场，欧洲市场也稳定，美国911之后有隐忧，中东和东南亚存在不稳定因素，其他远东地区相对平衡，非洲不是这类产品的主要市场不用考虑。（T）L．机会（O）或威胁（T）中国法规逐步完善（O）其他经济大国法规成型（O）其他发展中国家有待改善（O）中国（现有市场）其他国家（潜在市场）DC、CDCPIM，镁DC、CDC制造业政治经济社会技术环境法规五力图分析析（小环境境/行业分分析）：O＆TDC、CDCPIM，镁DC、CDC制造业中国（现有市场）其他国家（潜在市场）竞争对手加大在中国的投资（T）对东欧的投资（T新加入者中国本土公司（T）东欧一些国家（T）政府政策中国政府鼓励投资（O）美、日政府可能增加关税（T）供应商中国的零部件供应商的品质（T）国外的零部件供应商在中国建厂（T）客户中国市场（O）出口欧洲、美国、日本（O）对传统DC需求减弱（T）对镁DC和CDC需求增加（O）替代品镁DC和CDC替代传统的DC/CDC（O）PIM市场占有率低，会慢慢被其他机器取代（T）找出O/T重点中重重要（打分分法）中国提供了一个非常好的制造和销售这类产品的市场（O）中国民用产品的科技不断提高，可以提供一个相对便宜的研发中心（O）镁DC和CDC替代传统的DC/CDC，高增长率（O）中国政府鼓励投资（O）9*68*7*由于中国市场发展良好，预计很多竞争对手会在中国建立制造厂（T）东欧各国不断发展，这类机器的科技也不错，预计会吸引西欧、日本和美国公司投资建厂（T）由于中东和阿拉伯国家存在不稳定因素，全球经济复苏会被子拖累，出口机器增长不乐观（T）中国的零部件供应商的品质（T）PIM市场占有率低，会慢慢被其他机器取代（T）10*657*8*机会（O））威胁（T））产品/生意意群（BCG）图DC/CDC在中国市场S星现金流狗号问镁DC/CDC在中国市场S镁DC/CDC在国际市场WDC/CDC在国际市场W模具钢材、、部件在中国市场场销售WPIM在中国市场场W市场占有率率高高低市场增长率低S/W分析析（内部能能力分析））A）有形资资产（F））：有形资产是是1亿美金金，包括在在中国的厂厂房、机器器和其他资资产（S））财务能力是是现金2000M万万美金，可可兑换票据据，备用信信贷1亿美美金，正在在进行上市市（S）B）价值增增加（C））：外部客户：DC/CDC和镁DC/CDC在中国国有大批忠忠实客户，，要增加机机器时，首首选这家公公司。因为为不但价格格适宜，机机器性能好好，维修服服务是最好好的（S））PIM市场场竞争激烈烈，利润低低，市场占占有率低（（W）内部客户：管理团队有有经验和高高学历（S）技师/员工工年龄老化化，新招员员工经验收收不足（W）S/W分析析（内部能能力分析））C）业务管管理流程（（IBP））：管理价值链链连接由于总部在在中国香港港，所以在在管理（营营销和制造造）中有一一定难度（（W）出口营销队队伍经验不不足（W））制造和主力力营销队伍伍在中国已已经有一段段时间的锻锻炼，所以以供应链相相对比较强强（S）在接受订单单到运送产产品到客户户的时间仍仍然过长（（W）成本效益在中国制造造和营销机机器，相对对其他国际际竞争对手手的成本低低（S）营销费用不不断上涨，，特别国际际市场的开开拓费用（（W）D）学习/创新（L＆I）：跟上海某大大学合作，，在开发镁镁CDC研研究中领先先（S）高级领导导层和研研发部都都有专业业经验和和相当高高的学历历（S））找出S/W中重重点的重重要镁DC/CDC在中国市场（S）DC/CDC在中国市场（S）现有财务能力和准备上市集资（S）维修服务好（S）在中国制造机器，成本低（S）跟上海某大学合作，在开发镁CDC研究中领先（S）568*49*7*镁DC/CDC和DC/CDC/PIM在国际市场（W）PIM和模具钢材、部件在中国市场的俏售（W）技师年龄老化，新召员工经验不足（W）接受订单到送货的时间仍然不足（W）出口营销队伍经验不足，营销费用上涨（W）558*8*7*强处（S）弱处（W）S/WO/T归归集S1现现有财务务能力和和准备上上市集资资S2在在中国制制造机器器，成本本低S3跟跟上海某某大学合合作，在在开发镁镁CDC研究中中领先W1技技师年龄龄老化，，新招员员工经验验不足W2接接受订单单到送货货的时间间仍然不不足W3出出口营销销队伍经经验不足足，营销销费用上上涨O1中中国提供供了一个个非常好好的制造造和销售售