福田公司运营战略与信息化规划咨询报告

北汽福田汽车股份有限公司福田公司运营战略与信息化规划咨询报告福田/EDS联合项目小组2007年11月27日北京高层研讨会高层研讨会会议内容综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略 GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力GE最佳运营实践应用福田运营战略咨询项目实施计划(建议书回顾）0.战略目标及相应发展战略的确认1.确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程明晰各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合明确主要运营模式和管理控制流程3.明确运营模式与信息化规划的关系及信息化的实施策略前期调研和研讨*-项目目标、范围和预期结果的确定2.提出福田中近期运营战略和相应的战略调整演变方向的建议集团总部定位的确认运营模式和管理控制流程的调整评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式基本完成部分开始SBU是本次项目的一个重要概念之一，我们首先需要明确其定义，划分标准，和运营特点技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局大型集团公司总部直接控制的职能管理模式敏捷高效的SBU模式保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率难以对不同业务进行横向比较与业绩评价SBU是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式SBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分SBU的划分标准涵盖采购、生产、销售等价值链的全过程拟定与其他SBU完全不同的独立营运计划在关键领域安排自己的资源适度的规模有自己的业务目标，区别于其他SBU有明确的竞争对象SBU模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能集成到SBU内部，由其总经理全权负责SBU的组织方式如同设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能确保像单独营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列每一个SBU都要指定一位总经理（通常就是“业务经理”），对产品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任对利润负有最后责任的SBU总经理在专职或兼职职能部门人员的协助下，将为该产品制定和执行策略性的经营计划SBU中所有的职能部门将对该SBU的总经理负责综述：联合项目小组首先对福田公司目前的运营模式进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题针对每一个产业在层级和跨度方面的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足，我们初步发现，总部与运营平台之间，优势在于直接并全面管理操作汽车产业，同时放手农装和建设等产业以利于其快速成长总部与SBU之间,优势在于领导层团队虽然分层管理，仍能紧密协调合作（如虚拟SBＵ仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展），但各个产业分部责权和利益不清的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥SBU的积极性由于有些产业运营平台当中的SBU，同时又对其他产业运营平台的产品生产负责，公司需要建立清晰合理的内部转移价格体系以便充分体现各个SBU的绩效由于一部分总部的领导既负责产业平台又领导职能部门，产业平台之间成本利润责任趋于明晰以后，易引发管理上的利益和责权冲突就福田的职能运营战略现状，我们通过内部访谈和数据收集，了解了总部各主要职能的管理控制范围和层级以及运营模式上存在的问题，初步发现是：总部的多个职能部门既要负责总部整体规划和管理，又要直接担负产业或事业部运作职能，造成在跨度和深度上都无法到位，而且总部每个职能部门负责的事业部范围各有不同总部职能部门没有按计划控制、生产运营管理、和基础服务等类别定位分类，来管理总部和各个事业部，从而影响到适当的集权和分权总体来说，福田具备比较完整的运营结构和各项职能，需要理顺的是总部职能的管理层级和跨度如何与每个SBU的相应职能部门的职责权限之间进行平衡和匹配我们的内部访谈显示，福田的管理控制系统及各项规章制度都比较完善，问题在于应该如何提高各个部门执行遵守和按章运行的程度项目组在GE运营顾问专家的帮助下研究分析了GE模式，以期借鉴GE的运营管理最佳实践和方法我们认真学习研究了GE的运营管理模式，认为福田有机会从GE的运营模式在杰克.韦尔奇领导下展示出的闪光点当中借鉴和实践，按重要性及取得效果的机会排序，福田应努力挖掘以下措施对福田的价值：全球化服务及理念数字化/电子商务无边界组织/人员6西格玛不是做第一就是第二纵观通用电气的成长历程，其运营模式本身经历了持续学习，不断发展提高运营水平的过程，我们认为福田也应当秉承一个动态发展提高的运营模式，在固化一定的管理控制原则和流程的基础上，根据高速发展的战略目标要求，不断重新定义总部职能跨度和深度在评估过程当中，我们深切地感受到福田公司管理层，尤其是高层领导的好学精神；福田领导学习国外先进运营管理模式和理念的行动，如果能在各个运营管理层中展开实施，将有助于大大提高福田公司的运营水平整个公司的学习也需要系统化和稳定性，应该注意到学习和改变管理理念及做法是一个相当漫长痛苦的过程，广泛学习，集中实施，注重实效是达到学习效果的关键福田公司制定远大的战略发展目标可对整个业务运营产生前进的巨大动力，增加达到目标机会的关键是目标分解和相应的目标管理及如何提高可操作性根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向总部定位：福田公司总体上从目前的战略控制型逐步达到2006年战略设计型的总部定位，其中针对每个产业的总部定位是：汽车产业由目前的运营控制型向战略设计型转化；工程用车及农用车产业由目前的战略控制型向战略设计型转化农装和建设产业由目前的战略设计型向控股公司型转化金融产业将继续保持其控股公司型新兴产业将从运营控制型或战略控制型做起，逐步向战略设计型转化业务运营战略：根据福田的战略发展目标，和SBU的形成和划分标准，到2006年将形成9个SBU:总成部件、轻卡、中重卡、轻客、大中客、工程用车、农装、建设、金融产业但基于福田目前的运营结构，在上述每个SBU尚未形成独立完整的职能之前，必须有一个过度模式在过渡模式期间，在强调各个事业部发展速度的同时，应努力保持规模经济效益，如汽车产业作为SBU,将包括轻卡，轻客、大中客，甚至工程用车；待客车等事业部达到一定规模和形成完整成熟的职能能力后，再作为SBU独立运营在近期，应考虑中重卡作为独立的SBU将失去的能系统地利用福田公司各种资源的机会，有可能将其纳入汽车产业SBU做起，待其形成规模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向（续）职能运营战略：为了使总部各个职能运作更有效，管理控制范围和层级更清晰，我们建议根据其工作侧重不同，把所有职能部门划分为三类：把握全局的计划控制类：包括战略发展，综合计划，财务计划部等沿价值链方向的经营操作类：包括采购管理部，技术研究院，生产管理部，和营销公司等提供服务的基础架构类：包括人力资源，信息系统，和法律事务部等总部定位明确之后，福田总部将把工作重点放在计划控制类和基础架构类的职能管理方面，而将目前直接操作的经营操作类职能下放给各个产业SBU。计划控制类的职能应强调如何帮助总裁及最高管理层确立公司发展方向和战略（在哪里竞争的问题），以及制定战略实施计划和持续保持并提高公司的整体财力（如何竞争的问题）基础架构类的职能应强调如何为公司所有产业SBU提供更高水平的服务，以充分利用集团公司的规模经济效应经营操作类职能将分层管理，总部在采购，研发，生产，和销售方面只保留总体控制和具备核心竞争优势的职能，而让各个SBU拥有并操作这些职能的具体工作，以便更能贴近客户（内部和外部），如：在研发方面，技术研究院将保留汽车造型，发动机，车身等部分（核心能力）和实验试车等部分（规模经济）；而把内饰，电子/电器等部分按产品线/产品平台组织划分，并且在时机成熟时（如重卡达到一定规模时）归到SBU职责范围内在销售方面，总部只保留市场营销职能，福田需要加强品牌管理，定价，产品组合管理，网络规划和管理等市场营销职能，以便控制跨SBU的渠道冲突，而将基本销售管理职能，如销售队伍管理与培训，订单管理，经销商管理等由各个SBU直接管控，以便达到高度贴近市场和客户会议内容综述福田运营模式式的初步评估估业务运营战略略职能运营战略略GE运营管控方式式介绍GE综述GE最佳运营实践践介绍GE模式的借鉴机机会业务和职能战战略调整方向向战略发展需求求总部定位福田核心竞争争力GE最佳运营实践践应用项目组首先从从福田运营平平台、业务战战略、和职能能战略三个方方面评估了现现状我们评估诊断断的重点是这这三个运营层层面的管理控控制模式和操操作关系SBU业务发展经营战略及其其平台示意福田公司职能战略法律事务部人力资源部其他职能部战略发展部综合计划部财务计划部汽车产业工程用车农装产业建设产业金融产业国际贸易职能战略到今年10月月份为止，农农装、农用车车、轻卡等完完成财务目标标情况良好，，中重卡与目目标差距较大大农用车、农业业机械经营势势头良好轻卡、皮卡估估计能完成完完成年度目标标建筑产业收入入不足弥补亏亏损中重卡和客车车难以完成年年度目标状况况

所属产业汽车产业工程车农装产业建设产业战略业务单元（SBU）模具、车架与车轿轻卡轻客大中客重卡北方工程车和三轮南方工程车农装建筑塑机目前的战略业业务单位

2007年度目标截止2007年10月底实际完成情况

销售收入（亿元）利润（万元）销售收入（亿元）利润（万元）收入完成比例汽车产业

中重卡6.1773.05-131

50%轻卡29.158615423.3154881

80%皮卡1.711051.3997381.8%客车6.812764.22226

62%农业装备

农用车16.23451715.94394298.2%农业机械10.62450010.184400

95.8%建设产业2.6073001.949-508

74.8%从股权关系看看，福田参股股公司须支撑撑客车和发动动机等核心业业务董事会总经理战略发展部综合计划部财务计划部采购管理部生产管理部质量管理部人力资源部质量管理部信息技术部营销公司技术研究院汽车产业农装产业建设产业金融事业部公司目前的组组织结构图两种不同的组组织模式：全资子公司和和部分控股公公司长沙中汽梅花花客车枣阳福田专用用汽车怀柔汽车厂诸城汽车厂长沙汽车厂北京欧曼重型型汽车北京福田环保保动力北京福田发动动机厂潍坊模具厂新兴福田建筑筑工程北京福田建材材公司潍坊农业装备备公司所属BU风景大中客风景海狮发动机模具建材/塑机谷神/欧豹工程车/三轮轮车纯生产单位欧曼重卡建筑南方工程车335555225533车架控股比例低高福田并未绝对对控股一些直直接管理和受受委托代管理理的公司，如如北京福田环环保动力公司司福田投资控股股状况投资对象投资金额（万元）控股比例管理方式青州福田汽车贸易150(北汽福田)60%

参与管理北京福田建材机械3460(北汽福田)19.97%

委托代管理北京福田环保动力6413(北汽福田)19.14%

委托代管理中国光大银行399.75954(北汽福田)0.04%不参与管理北京鑫融兴业投资10(北汽福田)20（北京福田）11.11%22.22%

不详南海市福迪汽车45(北汽福田)15%

不参与管理厦门金龙汽车冲压零件1950（北京福田）25%

不参与管理枣阳福田汽车车架1000（北京福田）46.44%直接管理

新兴福田建筑工程2880（北京福田）2850（福田建材）48.98%48.47%

直接管理北京福田房地产100（北京福田）900（福田建材）90%10%

直接管理成都成实福田塑胶建材70（福田建材）10%

不参与管理黑河市福田汽车贸易90（北京福田）45%

不详长沙中汽梅花客车500(北汽福田)50%

直接管理部分控股（非非绝对控股））的子公司在在与福田的其其它公司的往往来上会受董董事会、法律律和合同的限限制。目前部部分控股的子子公司中的部部分公司委托托福田代为管管理。从业务管理模模式看，公司司直接控制和和分部自主经经营两种方式式并存，并更更多地逐步向向后者转变职能/业务结结构图福田总部北京福田综合计划人力资源采购质量生产管理财务计划技术研究院营销公司综合部采购质控制造财务研究所销售公司其它事业部/分厂综合部采购质控制造财务研究所销售公司两种不同的业业务管理模式式：公司直接控制制的业务和各各事业部（厂厂）自主经营营的一体化业业务。公司目前处于于由集权向分分权过渡的时时期，除汽车车产业仍由总总部高度控制制外，农业装装备、建设产产业和金融事事业现已基本本独立运作。。在汽车产业中中，除公司的的核心产品轻轻卡（时代和和奥玲）由总总部掌控外，，其它产品已已交给事业部部（厂）自主主经营。

BU经营单位

模具车架车轿发动机奥玲时代风景海狮SUV欧曼风景大中客南方工程车北方工程车农用车三轮车谷神欧豹总部控制

√√模具厂

√福田车架

√福田车轿

√发动机厂

√北京欧曼

X√怀汽厂

XX诸汽厂

X√√√北京福田XX√√长汽厂

X√风景客车

√农装分公司

√√公司掌控的的业务(时时代、奥玲玲)从产品品的设计研研究（新产产品设计和和改进均由由技术研究究院负责））、生产（（委托四个个厂生产））、营销管管理（营销销公司负责责营销策划划、销售及及售后服务务）和财务务管理（计计划财务部部负责）都都由总部管管理一体化产品品则在产品品设计的改改进（事业业部研究所所负责）、、产品生产产（事业部部的制造部部负责）、、销售（事事业部的销销售公司负负责销售和和服务，营营销公司负负责总体策策划）和财财务管理（（事业部的的财务部负负责）均由由各事业部部自己管理理SBU模具、车轿与车轿轻卡轻客重卡大中客南方工程车北方工程车和三轮农装许多生产经经营单位在在一体化负负责本身产产品的同时时，还跨SBU向多个SBU提供产品√负责经营x负责生产大部分一体体化经营的的业务发展展迅速，已已取得一定定的成效1、对事业业部的考核核指标不科科学，尤其其是在产能能不足、一一体化产品品和公司产产品的生产产冲突时尤尤为突出2、内部价价格与公司司对事业部部的考核激激励机制之之间的冲突突销售生产采购设计各事业部的的一体化经经营成功因素1、销售与与研发协作作紧密，应应对市场需需求变化反反应灵敏敏，产品改改进迅速2、制造成成本较低（（采购成本本、质量成成本）3、一体化化产品的营营销政策比比公司产品品灵活限制因素v.s.综合对福田田运营模式式评估的其其他主要发发现，我们们认为目前前的业务运运营模式的的一些方面面阻碍迅速速发展主要发现一体化产品品由各事业业部自主经经营后,经营业绩明明显提高公司近年组组织结构调调整频繁不不利于公司稳步发发展部门职能界界定不清晰晰，部门之之间交流协作不畅畅工作流程运运作随意，，不受监督督，有件但不按规规定执行对各事业部部放权不够够，许多操操作层面的职能仍仍保留在总总部，对各各事业部的实际际操作带来来一定影响响各部门仍存存在官僚作作风，以自自我为中心，部门门会签流于于形式，政政出多门现象时时有发生对部门的关关键绩效考考核指标设设计不准确大部分运营营模式的问问题是福田田高速发展展进程中的的问题，但但已严重影影响其组织织运作的有有效性董事会总经理战略发展部综合计划部财务计划部采购管理部生产管理部质量技术部人力资源部质量管理部信息技术部营销公司技术研究院汽车产业农装产业建设产业金融事业高层研讨会会会议内容容综述福田运营模模式的初步步评估业务运营战战略职能运营战战略GE运营管控方方式介绍GE综述GE最佳运营实实践介绍GE模式的借鉴鉴机会业务和职能能战略调整整方向战略发展需需求总部定位福田核心竞竞争力GE最佳运营实实践应用我们的评估估覆盖福田田职能构架架的主要方方面把握全局的的计划控制制类沿价值链方方向的经营营操作类提供服务的的基础架构构类技术研究院营销公司生产管理部采购管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部我们把福田田目前的主主要职能部部门按工作作侧重不同同划分为三三类-只管战略略制定不管管实施，战战略规划与与实施易脱脱节-战略制定定后与各职职能部门沟沟通较差，，其它部门门难以领会会战略意图图战略发展部部存在的问题管理层次涵盖范围主要职责-外部环境境分析-确定公司司方向，战战略规划-寻找新的的业务机会会-评估市场场和行业状状况-撰写市场场和行业分分析报告公司所有产产业总部一级综合计划部部汽车、建设设、农业装备产产业全公公司司总部部及及各SBU层部分分BU层总部部及及各SBU层部分分BU层-不参参与与战战略略制制定定但但却却承承担担战战略略的的实实施施功功能能，，易易造造成成脱脱节节-管管理理职职能能过过细细过过深深，，与与其其他他职职能能部部门门功功能能有有一一定定的的重重叠叠-有有关关组组织织结结构构设设计计职职能能应应归归属属人人力力资资源源部部范范畴畴-投资资项项目目管管理理缺缺少少财财务务监监督督-对对投投资资项项目目决决策策流流程程方方面面没没有有足足够够的的决决策权权，，投投资资过过程程中中过过于于依依赖赖高高层层领领导导的的判判断断-投投融融资资计计划划由由金金融融事事业业部部制制定定，，使使财财务务部难难以以控控制制集集团团的的资资本本结结构构和和现现金金流流-人人员员流流动动率率较较高高，，对对投投资资项项目目没没有有追追踪踪考考核核-资资金金管管理理没没有有信信息息系系统统汽车车新新产产品品开开发发项项目目的的计计划划、、协协调调、、考考核核-公公司司所所有有综综合合计计划划、、管管理理办办法法、、业业务务流流程程、、绩绩效效考考核核-组组织织结结构构规规划划、、设设计计、、调调整-公司司财财务务会会计计管管理理体体系系的的建建立立和和完完善善-公公司司资资金金规规划划和和管管理理-全全公公司司会会计计核核算算工工作作的的指指导导和和检检查查-总总部部会会计计核核算算业业务务和和费费用用的的管管理理公司司内内部部审审计计。财务务计划划部部目前前计计划划控控制制类类的的主主要要问问题题是是总总部部的的发发展展战战略略规规划划及及实实施施计计划划没没有有充充分分与与经经营营操操作作层层沟沟通通

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院采购购管管理理部部技术术研研究究院院存在的问题管理层次涵盖范围主要职责-战战略略性性的的开开发发项项目目和和核核心心技技术术，，如如车车身身开开发发、、结结构构分分析析技技术术、、试试验验技技术术等等-重大大改进项项目汽车产业业总部、各SBU各BU-产品设计计与工艺艺脱节-研研究院内内的设计计人员流流动性大大-基础础研究太太少，与与国外同同行相比比在技术术上处于于劣势，，在开发发水平、、开发精精细方面面都有很很大的差差距-管理理上不科科学，偏偏重于经经验管理理-研发发成本分分配不科科学，研研发的考考核没有有结合产产品的市市场销售售情况-各产产品线开开发小组组之间缺缺乏沟通通，导致致各车型型的共享享资源和和配件的的程度很很低-车辆类类产品协协作配套套规划及及采购归归口管理理-采购管管理工作作有关规规章制度度的制定定和执行行情况监监督-发动机机整机采采购管理理-公司采采购价格格管理汽车产业业总部、各SBU各BU-采购部的的1,2类类产品划划分标准准不准确确调整频频繁-过过多的的供应商商导致管管理成本本上升-没没有原原材料采采购职能能在经营操操作层中中，产品品研发与与生产工工艺及市市场销售售结果脱脱节，采采购职能能分散很很难充分分发挥规规模效应应

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院工艺设计计与实际际生产脱脱节，销销售预测测准确度度不高影影响生产产计划存在的问题管理层次涵盖范围主要职责生产管理理部营销公司司-生产资源的管理和规划-生产计划的管理-生产技术准备-模具管理-原材料管理-工艺设计-Tps推进

汽车产业

总部及各SBU各BU

-部门内部重复管理。-生产工艺科的职能流于形式，生产工艺方案设计与下面事业部生产脱节-原材料采购职能应归属采购管理部

-承担轻卡产品的销售与服务职能-承担汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作-主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务

汽车产业（主要是轻卡）总部及下属各营销分公司各事业部的销售部（仅业务指导）

-内部管理层次太多，信息反馈较困难-对用户需求预测的准确性不高，影响生产计划-营销高层管理人员变动频繁引起政策变更太快，不利于稳定发展-无真正的营销策略的制定权（如价格的制定），营销管理缺乏一定的灵活性。-随着竞争日趋激烈,生产规模扩大，单靠市场反应速度已经不能满足需要，未来将走产品领先的道路。--营销信息系统还没充分利用，许多功能不会使用

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院存在的问题管理层次涵盖范围主要职责信息技术术部质量管理理部-总部的软硬件及网络的维护工作-软件的开发-信息系统的规划-计算机信息资源调配

全公司

总部-人员太少，人才匮乏。-网络基础设施较差-产品质量的管理、-质量体系的策划和建设-质量认证的牵头、质量体系的审核-对供应商质量体系的资格评估。汽车业务总部各SBU各BU

-质量管理的受控性低，直接可控的资源缺乏，目前可控的仅有信息资源，因此只能进行一些指标的设计和质量的评估工作，而质量管理的作用难以有效的发挥。-很多质量指标定量困难，很多是出于用户的感知（如用户满意度），因此很难定量，需要一套科学的方法。信息技术术基础薄薄弱，质质量管理理缺乏软软性评估估标准导导致质量量测评的的科学性性差

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院存在的问题管理层次涵盖范围主要职责工程管理理部法律事务务部-公司基建与技术改造计划的制定和实施-工程项目的预、决算的编制-公司工厂设计及装备设计管理-公司固定资产的管理全公司

总部及各SBU各BU-对事业部的操作层面上的管理仍旧较多干预-工程管理和固定资产管理应改进，以更好的行使总部的职能-幅度和深度都过深-制订公司法律事务工作制度并组织实施-组织、检查、指导公司合同管理工作-对公司重大经济活动提出法律意见-公司发展问题法律调研全公司总部及各SBU各BU-对公司的法律培训不到位-公司下属单位更名频繁，对法律事务管理带来很多不必要的工作-人事管理-绩效考核与薪酬-培训全公司总部各SBU各BU

-员工绩效考评以针对所在团队的绩效考评为主，人力资源部没有制定针对员工个人的考评体系-培训不系统-组织发展太快，结构变化太过频繁不利于人力资源管理系统建立-管理体系比较落后-公司有关人力资源方面的职能分工不清人力资源源部人力资源源管理手手段陈旧旧不利于于员工的的管理

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院福田产品品研发流流程的多多个环节节存在多多头管理理和决策策职责不不清的现现象意见反馈

工艺变化的控制

样品生产及试制

产品研发

可行性研究及项目审批搜集信息，决定待开发产品

543355555353333533433322-产品品主要是是改进型型，技术术含量不不高，产产品生命命周期短短项目的审审批未充充分考虑虑福田公公司未来来产品组组合战略略-研发发经费，，回报率率责任不不明确-标准准件和通通用件可可能沒有有在产品品系列內內，或跨跨產品充充分利用用以达到到规模效效益-产品品研发未未考虑工工艺变化化的可实实施性战略发展部综合计划部财务计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司工程管理部质量管理部事业部涉及部门门主要发现现参与力度度低高技术研究究院的矩矩阵式管管理结构构仍需依依赖高层层领导的的协调研究一所所（负责轻轻型车））研究二所所（负责重重型车））车身所产品线1产品线2产品线3副院长甲甲副院长乙乙副院长丙丙福田目前前采用的的是矩阵制的的研发模模式，各副院长长作为项项目经理理负责每条条产品线线，同时时协调研究究院内各各职能部门福田的分分销商和和服务商商的素质质对提高高销售水水平至关关重要售后服务结算与支付订单管理营销与促销销售网络的管理252525352253综合计划部财务计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司质量管理部--由于产品品经营单单位的不不同，不不同经营营单位销销售类似似产品的的渠道易易冲突--竞争对手手已开始始学习福福田的推推销方法法，如在在销售点点派驻销销售人员员--有相当销销售商未未与营销销公司联联网--分销商素素质参次次不齐--没有将售售后服务务作为差差异化手手段和获获取收入入的另一一来源主要发现现涉及部门门参与力度度低高福田营销销公司的的组织结结构不利利于对市市场变化化迅速作作出反应应总部诸城北京长沙地区办公公室分销商地区办公公室地区办公公室地区办公公室地区办公公室地区办公公室销售商分销商分销商分销商分销商分销商市场部销售分公公司营销公司司主要运运作奥铃铃和时代代轻卡的的销售与与服务，，同时管管理公司司汽车一一体化产产品的营营销，此此外还承承担着汽汽车产业业产品的的市场研研究、广广告促销销、品牌牌战略及及其营销销管理工工作。营销公司司将SBU的市场管管理分为为三类：：第一类:营销公公司经管管的地区区，主要要为省会会、发达达地区第二类:报批地地区，SBU向营销公公司报批批主要要为地级级市等地地区中心心第三类:备案地地区：SBU向营销公公司备案案主要要为县级级市管理层次次过多信信息反馈馈较慢福田销售售指标制制订的科科学性有有待提高高股东价值值创造企业发展展战略上一年企企业业绩绩企业高层层管理人人员产品预期销量量产品1产品2产品3XX辆XX辆XX辆检验两种种预测的的合理性性调整销售售预测以以反应实实际市场场变化协调企业业管理层层指标与与一线销销售人员员指标的的差距主管销售售的副总总和销售售主管当地市场场状况客户需求求变化关键客户户动向一线销售售人员对销售的的预测产品预期销量量产品1产品2产品3YY辆YY辆YY辆销售指标标制定流流程对销售的的预测上一年市市场需求求状况分分析下一年市市场变动动因素分分析下一年市市场需求求预测市场分析析研究部部门企业目标标与市场场分析的的结合企业目标标与市场场实际情情况的结结合评审时各各方对销销售预测测的评估估不统一一，销售售目标制制定有难难度。福田的工工艺设计计水平可可能成为为生产瓶瓶颈质量管理

制造/装配

产品研发

生产计划/规划主要生产计划45235232525532255生产计划划调整频频繁工艺水平平低战略发展部综合计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司工程管理部质量管理涉及部门门参与力度度低高福田的生生产计划划依赖于于营销公公司准确确的月销销售预测测年度计划划月度计划划周计划公司制定定年度销售售目标营销公司司根据年年度销售售目标分分解成月月度销售售目标生产管理理部根据据月需求求目标作作为年生生产计划划安排的的依据营销公司司根据销销售状况况对对月需求求计划进进行修改改每月由营营销公司司向综合合计划部部提交更更新后的的月需求求计划生产管理理部根据据综合计计划部下下达的经经营计划划更新月月度生产产计划各大区从从经销商商处收收集需需求信息息各大区将将需求信信息汇总总后每周周向营销销分公司司报下周周的需求求计划分公司评评估汇总总后上报报营销公公司，营营销公司司评估后后将周需需求计划划报生产产管理部部，生产产管理部部调整并并下达周周生产计计划2006年各月汽汽车销售售销售计计划与实实际销售售量目前流程程中最大大的问题题是月销销售计划划的准确确性差月份要点总量预测测1月份，，销售计计划的准准确率达达到当年年的最低低点，仅仅有42%2-6月月份，销销售计划划的准确确率维持持在90%以上上的水平平从7月份份开始，，销售下下降，计计划准确确率也随随之下降降计划准确确率到10月份份达到当当年的次次低点，，仅有62%由于差异异太大，，对生产产管理部部制订生生产计划划带来很很大难度度。辆预测准确确率不不断断下降福田的采采购管理理应考虑虑如何与与供应商商双赢？？供应商管理采购订单管理

原料需求计划供应商资格认定252353522523采购质量量和成本本的矛盾盾某些核心心零件受受限于供供应商供应商的的选择受受到人际际关系的的影响没有考虑虑帮助供供应商降降低生产产成本来来降低采采购成本本采购职能能不集中中，部分分原材料料采购由由生产管管理部负负责主要发现现技术研究院采购管理部生产管理部质量管理部参与力度度低高不应被动动执行设设计、工工艺编制制部门的的采购任任务；应应该设置置反馈渠渠道，建建议降低低成本辦辦法12要求分包包方改进进质量的的同时，，应定期期按逐年年降价目目标与相相关分包包方合作作，分享享成果产品研发发3对标准件件和通用用件，需需定期对对集团公公司內同同类产品品进行比比对，与与设计、、工艺及及生产部部门一起起进一步步加大其其使用密密集程度度以降低低成本工艺部部编制制工艺艺路线线收集技技术资资料采采购策策划准准备样品检检验或或试装装分供方方的选选择小批检检验或或试装装定为合合格分分供方方签订质质量协协议及及采购购合同同到货检检验储存、、按专专业厂厂要求求发送送用户服服务对出现现质量量问题题，采采取纠纠正预预防措措施，，并将将信息息挨反反馈分分供方方分供方方日常常管理理及定定期评评价分供方方质量量改进进采购部部门确确定价价格并并报计计划财财务部部备案案合格价格质量合格不合格格不合格格性能价价格比比分供方方货源源处控控制直送专专业厂厂合格不合格格评审审处置置根据公公司生生产计计划编编制采采购计计划，，通知知分供供方按按采购购计划划发货货123采购操操作流流程加强跨跨部门门跨职职能的的沟通通合作作将有有助于于降低低采购购成本本内容通用电电气公公司简简介通用电电气的的财务务业绩绩通用电电气的的运营营管理理通用电电气最最佳实实践内容通用电电气公公司简简介通用电电气的的财务务业绩绩通用电电气的的运营营管理理通用电电气最最佳实实践杰克.韦尔尔奇,2005年2月月11日“通通用电电气是是全球球最大大的提提供多多元化化服务务的公公司，，同时时也是是高质质量、、高技技术的的工业业品和和消费费品的的提供供商。。”杰克.韦尔尔奇给给通用用电气气的概概括和和定位位108年的的历史史积累累造就就了GE独特的的综合合优势势业务的的多元元化-企企业业文化化财务上上的优优势-成成长长的策策略规模-价价值值观创新/技术术-人人员品牌形形象是什么么使通通用电电气如如此成成功？？1896年年和今今天的的对比比现在今天道道琼斯斯工业业指数数中的的企业业GE是唯一一一家家从1896年年入选选并保保持至至今的的公司司初创时时1896年道琼琼斯工工业指指数初初创时时的入选选企业业AmericanCottonOilAmericanSugarAmericanTobaccoChicagoGasDistilling&Cattlefeeding通用电电气GeneralElectricLacledeGasNationalLeadNorthAmericanTennesseeCoal&IronAlliedSignalAlcoaAmericanExpressAT&TBoeingCaterpillarChevronCoca-ColaDisneyDuPontEastmanKodakExxon通用电电气GeneralElectricGeneralMotorsGoodyearHewlett-PackardIBMInternationalPaperJohnson&JohnsonMcDonald拀sMerck3MPhilipMorrisProcter&GambleSearsTravelersUnionCarbideUnitedTechnologiesWal-Mart通用电电气一一直是是道琼琼斯工工业指指数中中的企企业公司多元化的技术、制造业和服务令GE在上述的各项业务中都处世界领先地位g工业系系统运输系系统飞机引引擎家电金融服服务动力系系统照明系系统医疗系系统NBC美国国国家广播公公司塑料制制品信息服服务通用电电气的的11项业业务1.GE金融服服务2.飞机引引擎3.塑料制制品4.动力系系统5.NBC美国国国家广广播公公司6.医疗系系统7.照明系系统8.工业系系统9.家电10.运输GE的主要要业务务1.飞机引引擎2.动力系系统3.塑料制制品4.NBC美国国国家广广播公公司5.雇主的的再保保险业业务6.医疗系系统7.全球用用户金金融服服务8.GE资产9.商用设设备金金融服服务10.工业系系统11.照明系系统12.财务担担保13.家电14.房地产15.航空服务16.抵押保险17.结构金融服服务组18.运输19.贸易金融20.卖主金融服服务GE业务组合90%的收入来自自前20个个的业务通用电气的的创收能力力与多元化化•350个业业务单元•400,000员工工•集中在美国国•大公司式的的人员结构•中/低速的的增长•整改，关闭闭或出售：：成为第一或或第二••剥离的资产产达$100亿•收购业务的的价值$190亿亿•消除了官僚僚主义•10个核心心业务•300,000员工工•全球化•小公司式的的人员结构•两位数的增增长过去现在改变硬件通用电气的的企业文化化发展历程程•缓慢的官僚僚主义流程程•典型的大公公司式的管管理•以经理为主主的•帝国式的•垂直烟囱式式的管理•被压抑的劳劳动力•成功只能被被极少数人人分享••通力合作••速度••简单化••自信••授权••伸展••无边界••水平化的学学习•领导，不是是管理•让人人都参参与•乐于改变•找出最佳方方法并让每每个人都能很快快的共享•乐于承担风风险•快速前进•分享财富•赢得和庆祝祝成功!过去现在改变软件通用电气的的企业文化化发展历程程内容通用电气公公司简介通用电气的的财务业绩绩通用电气的的运营管理理通用电气最最佳实践财务业绩销售额净收益运营利润率率销售额的增增长单位：10亿美元净收益的增增长单位：10亿美元运营利润率率的提高单位：%GE总部对SBU的管理主要要靠年度的的财务计划划.在SBU领导和CEO之间关于财财务预算和和预测的‘‘讨价还还价’将会会从每年10-11月一直持持续到下一一年一月财务和战略略计划重点点集中在年年度计划.由于市场的的快速变化化和不可预预测事件的的频繁发生生，GE不再做中长长期的详细细预测（（3年,5年）在韦尔奇的的20多年年的领导工工作中，GE公司的财务务指标的预预测（如增增长率）从从来没有错错过CEO/主席SBUBUSBUBUBUBUBUSBUBU财务计划过过程内容通用电气公公司简介通用电气的的财务业绩绩通用电气的的运营管理理通用电气最最佳实践通用电气的的运营管理理实践沟通交流重要的运营营管理成果果公司优先注注意的事項項运营管理工工具和以客客户为中心心的管理6西格码有效的商业业实践首席执行官官和战略业务单单元领导的重点点二月-通通用年度度报告四月-通通用第一一季度业绩绩报告四月-通通用股东东年会七月-通通用第二二季度业绩绩报告十月-通通用第三三季度业绩绩报告每季度开股股票分析员员会议首席行政官官的对外沟沟通交流一月-运营经理会议议，前400个管理理团队成员员六月-C会议(个人人评核)七月-长长期战略略回顾十月-最最高层100位领领导会议十一月-来年预预算及目标标制定月度-经经营业绩绩四月,七月月,十月-最高高层30位位CEC会议首席执行官官的对内沟沟通交流销售及利润润运营边际收收益现金资本回报主要项目进进展具体结果：：存貨，应应收款項，，应付款款項，坏帳帳等重要的运营营管理成果果通用电气的的运营管理理改善销售利利润及运营营边際收益益%收购及业务务开发全球化优秀服务及及业务发展展6西格码数字化公司优先注注意的事項項通用电气的的运营管理理6西格码共同语言数字化对绩效的持持续测评——在线线，即时和和共享每日，每周周对业务进进行纠正重要的运营营管理工具具通用电气的的运营管理理可重复的流流程（幅度度）销售能力客户收益率率中心重点通用电气的的运营管理理确保客户能能感到通用用实施6西西格码后的的改进让客户参与与在六西格格码项目中中重要培训和和管理承诺诺所有员工通用价值反反映了客户户需求6西格码通用电气的的运营管理理最佳实践与与定点超越越任何公司司–按按主题题(现金金流等)竞争对手手托特模型型–工工厂内部部运营比比较经验学习习持续跟踪踪-竞竞争趋趋势有效的商商业实践践通用电气气的运营营管理分配新资资金投资资和收购购的决定定新的人事事变更批准所有有的高层层职位-500个个评核并批批准所有有的C会议计划划监测所有有与业务务相关的的绩效的的成功与与失败领导所有有公司的的积极策策略首席执行行官的重重点通用电气气的运营营管理业务结果果的承诺诺销售,净净收益益和其他他财务结结果公司积极极策略实实施的进进展业务战略略的执行行监测外部部环境和和内部优优劣势的的变化监测竞争争趋势和和事件战略业务务单元领导的重重点通用电气气的运营营管理未完成业业绩的承承诺人员或管管理上的的问题外部环境境的改变变最初的业业务战略略无效修订或新新制定的的业务战战略资源分配配–财财力，人人力不断寻找找增长的的机遇和和策略首席执行行官和战略业务务单元领导共同同的关注注点通用电气气的运营营管理1980 收购购和卖出出业务运运营营的业务务要在美美国排第第一或第第二1985 文化化，软件件工具1990 全球球化2000 6西格码2002产品的服服务成长长2002以客户为为中心2003因特网与与数字化化主要事项项时间表表通用电气气的运营营管理内容通用电气气公司简简介通用电气气的财务务业绩通用电气气的运营营管理通用电气气最佳实实践6西格玛玛全球化服务及理理念数字化/电子商商务无边界组组织/人人员不是做第第一就是是第二通用电气气最佳实实践6西格玛玛全球化服务及理理念数字化/电子商商务无边界组组织/人人员不是做第第一就是是第二由身处在在无边界界环境中中的“顶顶尖”管管理人员员来驱动动服务6西格码数字化/电子商务务全球化通用电气气的成长长战略措措施福田应用用通用电电气最佳佳实践的的优先排排序不是做第第一就是是第二建议GE最佳实践践在福田田的操作作顺序（优先排序序)顺序16西格玛玛5165重要度高高1重要度低低企业中的的任何改改动都会会有巨大大阻力.韦尔尔奇的观观点‘你你必须用用推出一一英里的的力量-如果你你想让GE移动一寸寸‘就目前福福田的能能力，规规模，业业务组合合分散度度和发展展情况，，结合着着国内市市场发展展的实际际情况，，建议福福田采用用的GE最佳办法法如下：：操作原则则:GE花了20多年的的时间进进行‘最最佳实践践’的的实施.如果果福田学学习GE的最佳实实践的某某些方面面，应一一个一个个的逐步步实施服务及理理念全球化数字化/电子商商务无边界组组织/人人员54432345(轻卡)向所有人人学习最最佳实践践从任何地地方都可可获得创创意不断的寻寻找创意意实施和评评估结果果最佳实践践的未来来改变，改变，和更多的的改变！通用电气气最佳运运营管理理实践之之一6西格码6σ通用电气气最佳运运营管理理实践探探讨6西格码什么是6西格码码?用于质量量管理的的统计方方法6西格码=每百万万次中的的出错次次数为3.4次次关注用户户的需求求加传统的的制造6σ从稳定和和检查产产品以使使其完美美，转移移到稳定定流程以以使其产产生完美美6西格码码需要观观念和注注意力的的转移……6σ99%正确率(3.8Sigma)99.99966%正确率(6Sigma)•每小时有有20,000件邮件件被误投投•每天水管管中有15分钟钟流的水水是不能安安全饮用用的。•每周有5000个外科科手术有有问题•每天在多多数机场场有2架架飞机在在着陆时会会发生问问题•每年有200,000张药药方是开开错的•每小时仅仅7件邮邮件被误误投•水管中流流的水每每7个月月中仅有有一分钟流流的是不不能安全全饮用的的。•每周仅有有1.7个手术术是有问问题•每5年才才会有1架飞机机在着陆时会会发生问问题•每年开错错的有药药方仅68张张6西格码码的观点点6σ6西格码码简介6σ对每件产产品和涉涉及到客客户的流流程进行行改革，，以接近近无缺陷陷质量要要求定义为每每百万次次操作只只能发生生四次以以下的错错误结果：1)最高的质质量2)更高的速速度3)更低的花花销6西格码所所应用的的理论是是具有极极其广泛泛适用性性的，不不仅仅用用于制造造业GE从AlliedSignal公司借用用并成功功实施了了6西格格码的理理论,而而AlliedSignal公司是从从摩托罗罗拉公司司‘借’’来的的6西格码码最佳运运营实践践通用电气实施6σ的费用和由此节省的开支年份收入($B)投资($B)%投资收益节约开支($B)%节约收益通用电气200179.20.20.30.20.2200290.80.40.411.12003100.50.50.41.31.22004111.60.60.521.82001-2004382.11.60.44.431.2注释:

$B=10亿美圆

注意:数字精确到小数点后1位6西格码从从2001年开始实实施GE的改革只只用了2年半时时间所有的GE员工都接接受了6西格码的的策略、、统计工工具和技技术的培培训包括服务务领域在在内的所所有的领领域都实实施了6西格码码6σ招聘培训激励挽留世界上最最好的人人才招聘领导层发展培训挽留策略略+++初级聘用用，保保证人才才储备的的增长(FMP,TEP,HRLP,IMLP)中级聘用用，加速速领导层层的发展展(ALDP,BB/MBB)多种渠道道，以保保证商业业需求能能够得到到高质量量的及时时的满足足利用6σ工具，使使招聘活活动能取取得最大大效果推动领导导层发展展计划(NMDC,CLDC,CEFLC,AEC,MDC,BMC,)启动管理效果果培训ManagerialEffectivenessTraining跨职能或业务务单元的调动动延伸职务/提提升和总部分分配在中国聘用更更多的CAS使用和调控Corp.LeadershipDevelopment课程(CAP,Workout,FacilitativeLeadershipSkills)GE中国培训提供供职能、专业业技术和管理理技术培训为支持公司的的业务发展而而制订各种培培训课程(sourcing,6Sigma,E-business)为表现好的员员工提供个别别发展计划监控本地市场场，以保持持具有竞争力力的员工薪资资福利广泛使用管理理性奖励和股股权计划针对竞争力高高的员工实行行专门管理计计划高级管理人员员的圆桌会议议关注成长和发发展“最佳佳配合”6西格码最佳佳运营实践6σSource:EugeneEu,HumanResourcesDirector,GEMedicalSystemsChina,August30,2006人力资源示例例6西格码最佳佳运营实践––实施要要求6σ关注于对整个个过程的理解解必须改变所有有员工的文化化需要上层管理理的全力支持持必须监控6σ的进程必须指定公司司内部每个职职能的优先权权资源必须统一一标准;供供应商也必须须参与文化的的改变所有级别的员员工都必须参参与学习培训训必须有合适的的协调与控制制使6σ成为年度考评评表的一部分分;根据6σ目标的完成情情况来实施激激励奖励制度度交流:在在内部进行热热烈交流,以以达到对外一一致意见6σ需要投入大量的时时间、金钱、、管理才能，，也包括了极极具挑战性的的学科，统计计分析以及企企业文化全新新的一面GE对6Sigma的实施是有计计划的，逐步步的操作首先，在GE单一的制造企企业内实施.成功之后后,6Sigma推广到其他的的GE企业/部门……依次操作……最后在GE全球范围内推推广6Sigma开始在GE并不成功的原原因是质量改改进过程应该该以‘消费者者的需求’为为出发点,而而不是GE认为消费者的的需求或是GE的需求通用电气最佳佳运营管理实实践之一全球化通用电气最佳佳运营管理实实践探讨全球化全球各地（除除美国）的销销售额2005年为$530亿占总销售额的的41%不是做第一就就是第二向全球市场扩扩展全球收入占总总量的41%单位：10亿亿美元GE在全球范围内内提供产品和和服务，聘用用全球各地的人人才针对全球球的市场来进进行设计全球化27%32%35%40%45%42%199920002001200220032004在美国之外的的员工所占的的比例,2000-2004通用电气是一一个采用本地地化策略的国国际公司实施全球化在国际市场上上建立并运营营福田品牌提升福田主要要产品在海外外市场上的生生产、销售、、和分销的能能力为海外当地市市场客户化品品牌和产品建立海外分公公司和生产厂厂，并通过雇雇佣海外管理理人员来利用用管理和知识识资源全球化-通用电气最佳佳运营管理实实践全球收入与美美国收入对比比(1980,1990,2005)全球化是通用用电气各个业业务的重中之之重全球工作经验验是审定通用用电气高层领领导资格的重重要指标之一一过去十年中，，通用电气美美国的销售收收入每年增长长6%，全球球增长高达17%1999年,只有27%的员工工在美国之外外工作，而到到2004年有高达42%的员工是是全球员工在80年代，，只有15-20%的GE销售收入来自自美国之外。。到2005年，美国之外外的全球收入入达到$530亿美元(占总量的41%)来源:麦麦金泰,前前GE中国总裁同样对通用天天气非常重要要的是培养当当地的领导者者，使其经经受GE的运营方法培培训和GE价值观念的熏熏陶，但同时时保持其固有有的无法替代代的接近客户户和市场领悟悟。GE的一个目标之之一是称为““全球雇主首首选”。实施全球化的的要求对通用电气来来说，全球化化是一个3个个阶段的过程程：如何演变：出口的需求针对当地消费费，建立海外外工厂；然后后全球范围内采采购产品和服服务实施全球化的的要求1）出口的需需求针对当地消费费，建立海外外工厂；然后后全球范围内采采购产品和服服务福田将来应当当建立的功能能福田必须建立立：一只面对国际际市场的销售售队伍海外销售网络络国际品牌知名名度总部集权的出出口部门，负负责国际销售售，定价，市市场营销，和和分销份全到SBU的出口部门，，负责BU规划，生产，，和当地分分销-+福田当前状况况---通用电气最佳佳运营管理实实践之一服务及理念通用电气最佳佳运营管理实实践探讨服务及理念金融服务产品服务产品服务的范范围GE的产品竞争者的产品品技术驱动性能担保服务的收益单位：10亿亿美元市场驱动:帮助用户提高高生产率降低他们的成成本提高他们的资资产使用效率率帮助他们提高高市场竞争力力执行:继续生产高技技术、高质量量的产品为GE的产品和竞争争者的产品提提供服务注重服务技术术的研发增加金融和信信息服务(Capital,NBC)指数级的市场场增长为用户提供总总体解决方案案通过服务取得得增长为客户提供全全方位的，高高技术含量的的服务使得企企业在市场竞竞争日趋激烈烈的情况下具具有竞争实力力客户需要企业业提供的服务务达到的结果果1)生产力的提高高2)降低成本3)协助客户在市市场上更具竞竞争力精力放在为客客户提供其所所需的，其他他竞争对手无无法提供的，，高科技的服服务上避免低成本附附加的，低价价值的，人人人可以提供的的‘简单维维修’服务务是真正的出出路服务型组织介介绍服务型组织：：通用电气最最佳实践‘服务’是GE快速发展的关关