绩效管理及绩效计划辅导课件

【绩效管理推广与落地咨询项目】绩效管理技能训练&认证中国移动通信集团黑龙江有限公司大庆分公司中国移动通信集团黑龙江有限公司双鸭山分公司

【绩效管理学习资料】绩效管理及绩效计划辅导（一）

双鸭山移动分公司人力资源部【绩效管理推广与落地咨询项目】绩效管理技能训练&认证中国移动绩效管理等于绩效评估绩效管理是人力资源部门的工作绩效管理是一项额外的工作绩效管理最主要用在发奖金，调工资上绩效管理误区绩效管理等于绩效评估绩效管理误区绩效管理是通过对企业战略的建立、目标计划分解、过程辅导、绩效评估及绩效结果的应用，并将这些过程融入企业日常管理活动中，用以提升员工业绩与能力，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标计划分解、过程辅导、绩效组织绩效管理：从平庸到卓越通过组织目标的分解，保证组织中所有的事情都有人做，都朝向组织的战略目标组织能对外部环境的变化做出迅速反映，因为战略调整会很快反映到每个人的行动上通过高绩效的工作系统和对员工贡献的认可形成良好的组织氛围和士气绩效管理体系是组织的学习过程，有效的做事方式被保留下来，无效的被淘汰，有差距的地方不断提升绩效管理对组织的作用组织绩效管理：从平庸到卓越通过组织目标的分解，保证组织中所有管理者绩效管理：从平庸到卓越使管理者能够“通过他人获取成功”主管人员不必花时间和精力介入到员工正在进行的各种事务中，因为员工们知道自己该做什么使管理者有机会发现无效或低效的行为、强化下属已有的正确行为、发现员工的发展潜力和需要改进之处为员工的薪酬决策、职位晋升调动提供依据绩效管理对管理者的作用管理者绩效管理：从平庸到卓越使管理者能够“通过他人获取成功”员工绩效管理：从平庸到卓越完成或超越目标，员工个人能力得到提高识别出杰出的绩效和不良的绩效，使优秀的人才脱颖而出了解每个人的工作表现并给与建设性的反馈有机会了解别人眼中的自己根据员工的优势和不足制定个人职业生涯规划员工了解自己努力的方向有机会得到升迁——给金子发光的机会得到与自己价值相匹配的收入绩效管理对员工的作用员工绩效管理：从平庸到卓越完成或超越目标，员工个人能力得到提1423制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识绩效计划1观察与纪录中期评估与调整辅导与反馈Feedback绩效辅导2个人绩效评估部门绩效评估沟通、共识绩效评估3薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展劳动合同管理绩效回报45communication绩效沟通绩效沟通绩效管理体系绩效技能是基础绩效制度是准绳绩效文化是催化剂1423制定公司、部门、个人目标绩效计划1观察与纪录Feed集团战略省公司策略分解与SWOT分析集团目标确定集团策略目标分解省公司目标确定二级KPI确定行为指标个人考核指标确定绩效辅导过程部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈绩效管理基本框架集团战略省公司策略分解集团目标确定集团策略省公司目标确定二级绩效管理体系优化要点绩效过程管理方式周期范围工具表单绩效计划制定流程绩效计划书权重设定指标来源考核标准绩效结果应用绩效奖金职位晋升培训与能力发展绩效评估与沟通反馈评估流程沟通反馈方式沟通反馈周期沟通反馈工具绩效管理1234工作分析梳理指标库梳理绩效管理体系优化要点绩效过程管理绩效计划绩效结果应用绩效评估绩效管理的主体应该是谁？真正的主体组织者-人力资源部直接上级直接下属技术指导提交结果计划/沟通/评估讨论/沟通/反馈监督者-上级的上级/绩效管理委员会监督反馈反馈征询反馈征询绩效管理的主体应该是谁？真正的主体组织者-人力资源部直接上级绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核体系的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部绩效管理中的角色绩效管理的实施各级管理者考核体系的建立HR及绩效计划

它是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划概念绩效计划它是被评估者和评估者双方对员工应该实现的13目标设定的SMART原则具体

Specific可衡量

Measurable可实现

AchievableRealistic现实的/可取数的Time-bound

有时间限制13目标设定的SMART原则具体什么是KPI？什么是GS？KPI与GS的异同点？什么是KPI？KPI与GS的异同点？关键绩效指标（KPI）与工作目标(GS)的比较针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点不同点定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果可以考察长期性工作可以考察工作的过程将工作与过程行为紧密的结合进行考核KPI＆GS结果考核与过程管理相结合GS弥补KPI考核的不足GS考核一些过程性\长期性\辅助性的工作,与KPI的结果考核相补充KPIGS关键绩效指标（KPI）与工作目标(GS)的比较针对目标岗位的…节点控制KPI能力发展计划GS加减分指标绩效计划书的制定第一部分KPI…节点控制KPI能力发展GS加减分指标绩效计划书的制定第一部公司KPI指标分解流程

黑龙江省移动KPI

地市移动的KPI来源（经营业绩考核）县/部门KPI的来源（经营层面KPI）员工的KPI的来源（岗位层面KPI）员工GS来源KPI分解线共性KPI指标（团队KPI）差异性KPI指标部门共性KPI的分解差异性KPI指标KPI指标的分解岗位工作分析提炼部门指标矩阵分析公黑龙江省移动KPI地市移动的KPI来源县部门KPI的来源部门KPI来源省公司经营业绩指标分公司转化的差异性经营指标部门职责中提炼的个性化指标

直接相关直接以省考核地市的指标与数值为准

地市结合自身特点和策略确定的考核对省考核地市指标进行转化、重新定义与重新设定目标

部门重要职能、内部管理需要指标从工作分析中提炼并确定衡量方式123部门KPI的来源部门KPI来源省公司经营业绩指标分公司转化的员工KPI的来源员工KPI来源部门共性经营指标部门转化的差异性经营指标员工岗位职责中提炼的个性化指标

直接考核直接以部门考核员工的指标与数值为准

结合岗位特点对部门指标进行转化、重新定义与重新设定目标

岗位重要职能、内部管理需要指标从工作分析中提炼并确定衡量方式123员工KPI的来源员工KPI来源部门共性经营指标部门转化的差异绩效计划中KPI部分的填写绩效计划中KPI部分的填写权重设定指标选取考核方法确定123第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’

序号KPI权重/分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分

权重设定指标选取考核方法确定123第一部分月/季度关键绩选取指标时您会考虑哪些因素？关键因素关联性重要性一致性短板改进经过该员工努力，该项指标能够更好的达成

该项指标是否反映本岗位重点工作？该项指标对于团队目标的实现有较大的影响该项指标为上个月/季度的短板指标，需要立即提升选取指标时您会考虑哪些因素？关键因素关联性重要性一致性短板改FAQ-关于指标Q1指标的数量多少合适？

不是所有的KPI都需要列入绩效计划书，我们应该将注意力放在重点工作上面，建议KPI数量控制在5项以内。二八法则FAQ-关于指标Q1指标的数量多少合适？不是所有的KPI第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’

序号KPI权重/分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分1

2

综合类很强的工作，实在提炼不出KPI怎么办？Q2

从岗位指标库中提取（团队指标直接落地，团队指标分解转化，职位说明提取）该岗位全部考核GS（备注：此类岗位一般为综合岗）该岗位KPI部分得分挂靠直接主管（备注：此类岗位一般为综合岗）第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’序号K如何正确表述KPI？Q3“集团业务发展“集团业务发展数”“渠道考核”“渠道考核完成数”“增值业务发展”“增值业务完成率”数量如何正确表述KPI？Q3“集团业务发展第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’

序号KPI权重/分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分

权重设定指标选取考核方法确定123第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’序号K

经验法:

这是一种依靠历史数据和专家直觉判断来确定权重的简单方法。如何确定权重？三维确定法：按定量与定性相结合，按重要性、紧急性、可控性三个维度，确定权重方法。经验法:如何确定权重？三维确定法：指标名称重要程度紧急程度可控性综合得分权重净增集团客户数量5346042%信息化总收入5244029%集团通讯录获取量5244029%

140100.00%备注每项指标从三个维度，按“五分制”的方式进行打分示例：集团客户部集团管理中心某岗位员工的6月KPI权重确定三维确定法举例指标名称重要程度紧急程度可控性综合权重净增集团客户数量534权重之和不等于100%Q1FAQ-关于权重KPI总权重为100%，制定绩效计划时请确认一下100%？权重之和不等于100%Q1FAQ-关于权重KPI总权重为10各项权重过于平均（悬殊），不突出工作重点Q2真的都占20%么？当经验判断法不能很好确定权重的时候，就用三维确定法，确保权重尽量和实际工作相符各项权重过于平均（悬殊），不突出工作重点Q2真的都占20%么单项KPI权重的下限过低Q3

建议单项KPI权重不要低于5%KPI权重过低的，可以体现在GS里面单项KPI权重的下限过低Q3建议单项KPI权重不要低于5第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’

序号KPI权重/分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分

权重设定指标选取考核方法确定123第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’序号KKPI考核标准填写方法比高法改善度法扣减分法非此即彼法线性得分法KPI考核标准填写方法比高法方法一：比高法比高法是指相对其它部门或单位业绩排名数而设定评定标准。比高法：各区县完成值超新业务收入目标，按差值绝对值排名：第一名加2分，第二名加1.6分，第三名加1.2分，第四名加0.8分，第五名加0.4分，六至七名不加分。方法一：比高法比高法是指相对其它部门或单位业绩排名数而设定评方法二：改善度法改善度法是指相对历史情况，提升与改善的情况设定评定标准。每载频收入改善度（7分）每载频收入＝当年各区县营业部业务收入/当年各区县营业部载频总数每载频收入改善度＝（2007年每载频收入－2006年每载频收）/2006年每载频收采用比高法，按改善度排名：排名第一的得6分，名次每低一名，扣减1分，排名最后不得分；2007年每载频收入指标高于各区县营业部平均水平的另得1分；指标得分=每载频收入改善度排名得分＋高于平均水平得分；方法二：改善度法改善度法是指相对历史情况，提升与改善的情况方法三：扣减分法火灾事故列入考核的火灾事故是指发生在通信大楼和其它通信生产场地的火灾事故。（1）月累积损失在1万元以下，扣减综合部当月绩效得分3分。（2）月累积损失在1万元以上，10万元以下，扣减综合部当月绩效得分6分。（3）月累积损失在10万元以上，扣减综合部当月绩效得分9分。因为影响到企业正常运营、造成重大经济损失或者产生不良影响，而对特定事件进行惩罚的考核方法。方法三：扣减分法火灾事故因为影响到企业正常运营、造［例］某客户经理７月份的一项KPI为：发展集团彩铃数200户（目标值）。考核方法：完成目标值得满分１５分；完成目标值的８０％得１０分；完成值介于８０％－１００％之间线性得分；完成值低于目标值的８０％则不得分。请计算：如果完成值为２１６户得多少分？１７４户呢？１５８户呢？方法五：线性得分法（案例分析）［例］某客户经理７月份的一项KPI为：发展集团彩铃数200户0完成值得分200户160户10分15分目标值目标值的80%线性得分法完成值－基准值满分值－基准值×（满分－基准分）+基准分得分＝不同考核力度比较0完成值得分200户160户10分15分目标值目标值的80%方法四：非此即彼法非此即彼法是指设定某一业绩水平，达成即给满分，未达成则不得分的考核方法。非此即彼法：实现业务收入增长排名进入全省前三，达成则得５分，否则不得分。将客户投诉率降低至万分之一以下，完成则得１０分，否则不得分。方法四：非此即彼法非此即彼法是指设定某一业绩水平，达成即给不同考核方法的适用范围适用范围非此即彼法相对简单的指标工作短板线性得分法目标值绝对数量较大时进行过程激励比高法内部激励，强制分配改善度法正向激励，短板改进扣减法反向激励，无则为功不同考核方法的适用范围适用范围非此即彼法相对简单的指标表述不明晰，根本无法取数Q１FAQ-关于考核方法填写绩效计划书时，要以终为始，考虑能否评估？表述不明晰，根本无法取数Q１FAQ-关于考核方法填写绩效计划考核方法没有涵盖所有可能Q2完成值在80%-90%怎么办？不管什么考核方法，一定要考虑到所有可能，覆盖全部区间。考核方法没有涵盖所有可能Q2完成值在80%-90%怎么办？不权重与考核得分不一致Q3

权重为15%,满分为38%？权重与考核得分不一致Q3权重为15%,满分为38%？目标值和挑战值怎么设定？Q4挑战值设定有何意义?

压力有效下传目标值与挑战值的差距应合理目标值和挑战值怎么设定？Q4挑战值设定有何意义?压力有效…节点控制KPI能力发展计划GS加减分指标绩效计划书的制定第二部分GS…节点控制KPI能力发展计划GS加减分指标绩效计划书的GS能给我们工作带来的帮助树立每月清晰的工作目标；使我们的工作更加有条理性；追踪我们工作完成进度与完成情况；有利于为寻找绩效短板并予以改进提供依据与保障；有效的弥补了完成KPI的不足，通过过程将KPI予以分解，并形成行动计划；提升我们的思维能力与思维习惯；……GS概况GS能给我们工作带来的帮助树立每月清晰的工作目标；GS概况GS的来源来源一

来源二来源三

来源四

GS为完成KPI所采取的计划和策略重点工作工作短板岗位基础工作GS的来源来源一来源二来源三来源四GS为完成KPI所采第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标(任务+目的）绩效标准（时间、数量、效果、成本）权重/分潜在障碍自评GS完成情况评估意见考核得分为完成KPI所采取的策略与计划

重点工作（部门或岗位）

上月工作短板

岗位基础工作

明确工作目标的来源第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标绩效标设置工作目标的注意事项工作目标建议在4－8项；每月的工作目标应能突出重点与动态性；工组目标应围绕对KPI指标完成有无帮助？对我所管辖的工作提升有无帮助？对自我能力提升有无帮助等几个主题来思考；设置工作目标的注意事项工作目标建议在4－8项；第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标(任务+目的）绩效标准（时间、数量、效果、成本）权重/分潜在障碍自评GS完成情况评估意见考核得分为完成KPI所采取的策略与计划

重点工作（部门或岗位）

上月工作短板

岗位基础工作

设置权重第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标绩效标第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标(任务+目的）绩效标准（时间、数量、效果、成本）权重/分潜在障碍自评GS完成情况评估意见考核得分为完成KPI所采取的策略与计划

重点工作（部门或岗位）

上月工作短板

岗位基础工作

填写绩效标准第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标绩效标为何采用“结果＋关键步骤”的方法关键步骤的几个作用结果：让员工树立起结果导向的意识关键步骤：通过对完成工作目标过程的关键点的控制与定性的量化来达到控制过程的目的，并对员工进行评价；对于关键步骤完成的如何，主要从时间、数量、效果角度来进行评价通过结果与关键步骤的结合来达成工作目标的完成有利于员工养成系统思考问题的方法，以有效的完成工作目标有利于主管与员工沟通平台的建立，为主管指导员工提供了方向符合了管理中，通过寻找关键价值链，抓关键问题，找到有效完成工作的方法有利于主管在员工开展工作中的监督与控制也达到了相对量化的目的GS绩效标准为何采用“结果＋关键步骤”的方法关键步骤的几个作用结果：让员GS示例示例GS示例示例“于、用、完、达”演练

按照“名词+动词”的形式列述三项工作将这三项工作用“于、用、完、达”的形式表述出来小组内进行讨论，选出描述最好的一项和最差的一项，和大家一起来分享（说明理由）“于、用、完、达”演练按照“名词+动词”的形式列述三项工关键步骤演练按照“PDCA”的形式列述前面三项工作的关键步骤：

P(PLAN)：计划

D(DO)：执行

C(CHECK)：检查

A(ADJUST)：调整关键步骤演练按照“PDCA”的形式列述前面三项工作的关键步骤第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标(任务+目的）绩效标准（时间、数量、效果、成本）权重/分潜在障碍自评GS完成情况评估意见考核得分为完成KPI所采取的策略与计划

重点工作（部门或岗位）

上月工作短板

岗位基础工作

填写填写障碍第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标绩效标潜在障碍要点目的：员工资源保障，提高积极性主管责任1：给员工过程必要的绩效辅导支持主管责任2：根据员工需求，给予有效激励措施主管责任3：责权利对等员工责任：工作目标可能遇到的障碍，与主管双向沟通，达成共识目标:在工作开展过程中,针对障碍,应提出该如何解决?而非推脱责任。员工风险预估能力问题解决导向主管给与员工支持与辅导潜在障碍要点目的：员工资源保障，提高积极性员工风险预估能力判断潜在障碍什么是潜在障碍？例一：综合部综合员的某项障碍：由于公司没有派车，导致不能进行安检例二：二级稽核员的某项潜在障碍：一级稽核员不能及时上交工单，导致无法按时稽核工单例三：计划建设部某岗位的障碍：由于领导不在家，导致合同没有签成判断哪个是潜在障碍？判断潜在障碍什么是潜在障碍？关键步骤表述不具体，没法考核Q１FAQ-关于GS关键步骤表述不具体，没法考核Q１FAQ-关于GS没有区分结果与步骤Q2没有区分结果与步骤Q2关键步骤表述过于简单，无法呈现考核依据Q3

结果和关键步骤本身表述很不清晰，没法考核。关键步骤表述过于简单，无法呈现考核依据Q3结果和关键步骤时间模糊Q4没有体现时限性.对于随机性较强的工作，建议改成“于接到…任务或者通知后，3个工作日内给予处理和反馈，完成得X分，每延迟一天则扣Ｙ分，扣完为止”时间模糊Q4没有体现时限性.结果和关键步骤权重不一致Q5

结果5分，而关键步骤15分，不一致！我们建议结果和关键步骤各占50%，当总分为奇数时，比如15分，为了便于计算，可以分为7+8。（建议最小刻度为0.5分）结果和关键步骤权重不一致Q5结果5分，而关键步骤15分指标过多,无法体现工作重点Q6

指标项数目在4-8项之间最佳指标过多,无法体现工作重点Q6指标项数目在4-8项之间最佳…节点控制KPI能力发展计划GS加减分指标绩效计划书的制定第三部分加减分指标…节点控制KPI能力发展计划GS加减分指标绩效计划书的加扣分／否决项序号加减分项目名称适用部门评估标准1省公司组织贯穿全年的重大竞赛活动市场部集团客户部服督办网络部工程建设部省公司年度竞赛排名第一名加3分，第二名加2分，第三名加1分；若为省公司公布的奖励为等级情况下，取中位数，（如：若公司获得一等奖，而省公司公布的一等奖共三名，则取中位数，即为第二名，其余同）：省公司年度排名倒数第一名扣2分，倒数第二名扣1分。2管理创新方案被省公司推广所有部门1、在省公司年度工作会议上做典型发言、其技术/管理创新方案在全省范围内以现场会形式被学习和推广的情况，加3分；2、在省公司专项工作会议上做典型发言，并在全省范围内被学习和推广的情况，加2分；3、管理创新成果被省公司评为一等奖加3分、二等奖加2分、三等奖加1分。3市公司组织的重大市场经营、网络维护建设等竞赛区县分公司第一名加2分,第二名加1分；倒数第一名扣1分,倒数第二名扣0.5分。4其他由绩效管理领导小组按照相关管理办法酌情加1-3分加扣分／否决项序号加减分项目名称适用部门评估标准1省公司组织加扣分／否决项加减分项不能随便设立，现规定如下：部门层面的加分项，应该在公司层面得到统一，需要总经理审核通过；

中心层面的加分项，应该在部门层面得到统一，需要分管副总审核通过；

员工层面的加分项，应该在中心层面得到统一，需要部门经理审核通过。加扣分／否决项加减分项不能随便设立，现规定如下：否决项公共扣分及否决项考核部门考核标准一般扣分项人力资源管理（绩效管理）人力资源部依据人力资源部相关管理考核细则现场管理综合部依据综合部制定得相关考核细则安全生产安保中心依据公司年度安全生产管理考核办法风险及内部控制管理财务部依据财务部相关考核细则资金管理财务部依据财务部相关考核细则被纪检监察部门查处的违纪案件综合部依据综合部相关考核细则发生重大信息披露或泄露商业秘密事件综合部依据综合部相关考核细则互联互通及网间结算网络部依据网络部相关考核细则市分公司绩效管理领导小组认定的其它事项绩效管理领导小组由绩效管理领导小组界定责任部门，按照相关管理考核办法酌情扣分。重大事项扣分项(1)发生员工责任死亡事故的安保中心发生以上情况之一者，否决当年评优指标并扣减责任部门年度绩效分10，且在事发当月扣减责任部门绩效分15分。由此而影响分公司整体绩效的，按省公司对分公司所扣绩效分的2－5倍酌情扣分。(2)发生经济损失在10万元以上各类责任事故的；安保中心(3)发生重大责任火灾、爆炸、中毒事故的；安保中心(4)发生贪污挪用公款5万元以上案件的；综合部(5)发生重大责任通信阻断的；网络部(6)发生重大服务差错的；市场部(7)发生重大投诉或被省级以上新闻媒体曝光的；市场部(7)私设小金库的；综合部(8)严重违纪、违法受到刑事处分综合部(9)市分公司绩效考评委员会认定的其它事项。绩效管理领导小组否决项公共扣分及否决项考核部门考核标准一人力资源管理（绩效管…节点控制KPI能力发展计划GS加减分指标绩效计划书的制定第四部分能力发展计划…节点控制KPI能力发展计划GS加减分指标绩效计划书的能力发展计划能力发展计划:由直接主管与员工经过反复沟通，共同根据员工有待发展提高的方面，所制定的一定时期内有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。目的在于有计划地培养和促进员工能力提升，增强培训工作针对性和有效性。能力发展计划能力发展计划:能力发展计划①有待改进的方面或应着重发展的能力领域。根据上个绩效评估周期的评估结果和绩效反馈结果，确定该员工在工作中存在的问题，包括：工作方法、工作能力和工作态度等。②有针对性的提出改进措施或具体行动方案。如参加在职培训、自我学习、他人帮助改进等。③明确达到的目标。包括相应改进措施应达成的目标或某个绩效指标应达成的改善目标。通常情况下，主要内容包括：能力发展计划①有待改进的方面或应着重发展的能力领域。根据上主管对员工绩效计划的审核目标分解和下达的角度

团队目标在岗位上的落地主管对员工工作效果的要求关键点：KPI和GS项目的设定；权重；考核标准（时间/数量/效果/成本－－管理力度）员工辅导的角度

员工工作思路和工作方法的辅导员工能力培养对工作内容认知的系统性和轻重缓急的判断绩效考核的角度KPI考核标准描述是否清晰

GS的“smart”原则具体的（Specific）/可衡量的（Measurable）/可实现的（Attainable）现实可控的（Realistic）/有时间限制的（Time-rebound）主管对员工绩效计划的审核目标分解和下达的角度团队目标在岗位HOMEWORK作业：请各位根据。HOMEWORK作业：请各位根据。绩效管理及绩效计划辅导【绩效管理推广与落地咨询项目】绩效管理技能训练&认证中国移动通信集团黑龙江有限公司大庆分公司中国移动通信集团黑龙江有限公司双鸭山分公司

【绩效管理学习资料】绩效管理及绩效计划辅导（一）

双鸭山移动分公司人力资源部【绩效管理推广与落地咨询项目】绩效管理技能训练&认证中国移动绩效管理等于绩效评估绩效管理是人力资源部门的工作绩效管理是一项额外的工作绩效管理最主要用在发奖金，调工资上绩效管理误区绩效管理等于绩效评估绩效管理误区绩效管理是通过对企业战略的建立、目标计划分解、过程辅导、绩效评估及绩效结果的应用，并将这些过程融入企业日常管理活动中，用以提升员工业绩与能力，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标计划分解、过程辅导、绩效组织绩效管理：从平庸到卓越通过组织目标的分解，保证组织中所有的事情都有人做，都朝向组织的战略目标组织能对外部环境的变化做出迅速反映，因为战略调整会很快反映到每个人的行动上通过高绩效的工作系统和对员工贡献的认可形成良好的组织氛围和士气绩效管理体系是组织的学习过程，有效的做事方式被保留下来，无效的被淘汰，有差距的地方不断提升绩效管理对组织的作用组织绩效管理：从平庸到卓越通过组织目标的分解，保证组织中所有管理者绩效管理：从平庸到卓越使管理者能够“通过他人获取成功”主管人员不必花时间和精力介入到员工正在进行的各种事务中，因为员工们知道自己该做什么使管理者有机会发现无效或低效的行为、强化下属已有的正确行为、发现员工的发展潜力和需要改进之处为员工的薪酬决策、职位晋升调动提供依据绩效管理对管理者的作用管理者绩效管理：从平庸到卓越使管理者能够“通过他人获取成功”员工绩效管理：从平庸到卓越完成或超越目标，员工个人能力得到提高识别出杰出的绩效和不良的绩效，使优秀的人才脱颖而出了解每个人的工作表现并给与建设性的反馈有机会了解别人眼中的自己根据员工的优势和不足制定个人职业生涯规划员工了解自己努力的方向有机会得到升迁——给金子发光的机会得到与自己价值相匹配的收入绩效管理对员工的作用员工绩效管理：从平庸到卓越完成或超越目标，员工个人能力得到提1423制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识绩效计划1观察与纪录中期评估与调整辅导与反馈Feedback绩效辅导2个人绩效评估部门绩效评估沟通、共识绩效评估3薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展劳动合同管理绩效回报45communication绩效沟通绩效沟通绩效管理体系绩效技能是基础绩效制度是准绳绩效文化是催化剂1423制定公司、部门、个人目标绩效计划1观察与纪录Feed集团战略省公司策略分解与SWOT分析集团目标确定集团策略目标分解省公司目标确定二级KPI确定行为指标个人考核指标确定绩效辅导过程部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈绩效管理基本框架集团战略省公司策略分解集团目标确定集团策略省公司目标确定二级绩效管理体系优化要点绩效过程管理方式周期范围工具表单绩效计划制定流程绩效计划书权重设定指标来源考核标准绩效结果应用绩效奖金职位晋升培训与能力发展绩效评估与沟通反馈评估流程沟通反馈方式沟通反馈周期沟通反馈工具绩效管理1234工作分析梳理指标库梳理绩效管理体系优化要点绩效过程管理绩效计划绩效结果应用绩效评估绩效管理的主体应该是谁？真正的主体组织者-人力资源部直接上级直接下属技术指导提交结果计划/沟通/评估讨论/沟通/反馈监督者-上级的上级/绩效管理委员会监督反馈反馈征询反馈征询绩效管理的主体应该是谁？真正的主体组织者-人力资源部直接上级绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核体系的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部绩效管理中的角色绩效管理的实施各级管理者考核体系的建立HR及绩效计划

它是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划概念绩效计划它是被评估者和评估者双方对员工应该实现的87目标设定的SMART原则具体

Specific可衡量

Measurable可实现

AchievableRealistic现实的/可取数的Time-bound

有时间限制13目标设定的SMART原则具体什么是KPI？什么是GS？KPI与GS的异同点？什么是KPI？KPI与GS的异同点？关键绩效指标（KPI）与工作目标(GS)的比较针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点不同点定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果可以考察长期性工作可以考察工作的过程将工作与过程行为紧密的结合进行考核KPI＆GS结果考核与过程管理相结合GS弥补KPI考核的不足GS考核一些过程性\长期性\辅助性的工作,与KPI的结果考核相补充KPIGS关键绩效指标（KPI）与工作目标(GS)的比较针对目标岗位的…节点控制KPI能力发展计划GS加减分指标绩效计划书的制定第一部分KPI…节点控制KPI能力发展GS加减分指标绩效计划书的制定第一部公司KPI指标分解流程

黑龙江省移动KPI

地市移动的KPI来源（经营业绩考核）县/部门KPI的来源（经营层面KPI）员工的KPI的来源（岗位层面KPI）员工GS来源KPI分解线共性KPI指标（团队KPI）差异性KPI指标部门共性KPI的分解差异性KPI指标KPI指标的分解岗位工作分析提炼部门指标矩阵分析公黑龙江省移动KPI地市移动的KPI来源县部门KPI的来源部门KPI来源省公司经营业绩指标分公司转化的差异性经营指标部门职责中提炼的个性化指标

直接相关直接以省考核地市的指标与数值为准

地市结合自身特点和策略确定的考核对省考核地市指标进行转化、重新定义与重新设定目标

部门重要职能、内部管理需要指标从工作分析中提炼并确定衡量方式123部门KPI的来源部门KPI来源省公司经营业绩指标分公司转化的员工KPI的来源员工KPI来源部门共性经营指标部门转化的差异性经营指标员工岗位职责中提炼的个性化指标

直接考核直接以部门考核员工的指标与数值为准

结合岗位特点对部门指标进行转化、重新定义与重新设定目标

岗位重要职能、内部管理需要指标从工作分析中提炼并确定衡量方式123员工KPI的来源员工KPI来源部门共性经营指标部门转化的差异绩效计划中KPI部分的填写绩效计划中KPI部分的填写权重设定指标选取考核方法确定123第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’

序号KPI权重/分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分

权重设定指标选取考核方法确定123第一部分月/季度关键绩选取指标时您会考虑哪些因素？关键因素关联性重要性一致性短板改进经过该员工努力，该项指标能够更好的达成

该项指标是否反映本岗位重点工作？该项指标对于团队目标的实现有较大的影响该项指标为上个月/季度的短板指标，需要立即提升选取指标时您会考虑哪些因素？关键因素关联性重要性一致性短板改FAQ-关于指标Q1指标的数量多少合适？

不是所有的KPI都需要列入绩效计划书，我们应该将注意力放在重点工作上面，建议KPI数量控制在5项以内。二八法则FAQ-关于指标Q1指标的数量多少合适？不是所有的KPI第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’

序号KPI权重/分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分1

2

综合类很强的工作，实在提炼不出KPI怎么办？Q2

从岗位指标库中提取（团队指标直接落地，团队指标分解转化，职位说明提取）该岗位全部考核GS（备注：此类岗位一般为综合岗）该岗位KPI部分得分挂靠直接主管（备注：此类岗位一般为综合岗）第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’序号K如何正确表述KPI？Q3“集团业务发展“集团业务发展数”“渠道考核”“渠道考核完成数”“增值业务发展”“增值业务完成率”数量如何正确表述KPI？Q3“集团业务发展第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’

序号KPI权重/分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分

权重设定指标选取考核方法确定123第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’序号K

经验法:

这是一种依靠历史数据和专家直觉判断来确定权重的简单方法。如何确定权重？三维确定法：按定量与定性相结合，按重要性、紧急性、可控性三个维度，确定权重方法。经验法:如何确定权重？三维确定法：指标名称重要程度紧急程度可控性综合得分权重净增集团客户数量5346042%信息化总收入5244029%集团通讯录获取量5244029%

140100.00%备注每项指标从三个维度，按“五分制”的方式进行打分示例：集团客户部集团管理中心某岗位员工的6月KPI权重确定三维确定法举例指标名称重要程度紧急程度可控性综合权重净增集团客户数量534权重之和不等于100%Q1FAQ-关于权重KPI总权重为100%，制定绩效计划时请确认一下100%？权重之和不等于100%Q1FAQ-关于权重KPI总权重为10各项权重过于平均（悬殊），不突出工作重点Q2真的都占20%么？当经验判断法不能很好确定权重的时候，就用三维确定法，确保权重尽量和实际工作相符各项权重过于平均（悬殊），不突出工作重点Q2真的都占20%么单项KPI权重的下限过低Q3

建议单项KPI权重不要低于5%KPI权重过低的，可以体现在GS里面单项KPI权重的下限过低Q3建议单项KPI权重不要低于5第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’

序号KPI权重/分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分

权重设定指标选取考核方法确定123第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’序号KKPI考核标准填写方法比高法改善度法扣减分法非此即彼法线性得分法KPI考核标准填写方法比高法方法一：比高法比高法是指相对其它部门或单位业绩排名数而设定评定标准。比高法：各区县完成值超新业务收入目标，按差值绝对值排名：第一名加2分，第二名加1.6分，第三名加1.2分，第四名加0.8分，第五名加0.4分，六至七名不加分。方法一：比高法比高法是指相对其它部门或单位业绩排名数而设定评方法二：改善度法改善度法是指相对历史情况，提升与改善的情况设定评定标准。每载频收入改善度（7分）每载频收入＝当年各区县营业部业务收入/当年各区县营业部载频总数每载频收入改善度＝（2007年每载频收入－2006年每载频收）/2006年每载频收采用比高法，按改善度排名：排名第一的得6分，名次每低一名，扣减1分，排名最后不得分；2007年每载频收入指标高于各区县营业部平均水平的另得1分；指标得分=每载频收入改善度排名得分＋高于平均水平得分；方法二：改善度法改善度法是指相对历史情况，提升与改善的情况方法三：扣减分法火灾事故列入考核的火灾事故是指发生在通信大楼和其它通信生产场地的火灾事故。（1）月累积损失在1万元以下，扣减综合部当月绩效得分3分。（2）月累积损失在1万元以上，10万元以下，扣减综合部当月绩效得分6分。（3）月累积损失在10万元以上，扣减综合部当月绩效得分9分。因为影响到企业正常运营、造成重大经济损失或者产生不良影响，而对特定事件进行惩罚的考核方法。方法三：扣减分法火灾事故因为影响到企业正常运营、造［例］某客户经理７月份的一项KPI为：发展集团彩铃数200户（目标值）。考核方法：完成目标值得满分１５分；完成目标值的８０％得１０分；完成值介于８０％－１００％之间线性得分；完成值低于目标值的８０％则不得分。请计算：如果完成值为２１６户得多少分？１７４户呢？１５８户呢？方法五：线性得分法（案例分析）［例］某客户经理７月份的一项KPI为：发展集团彩铃数200户0完成值得分200户160户10分15分目标值目标值的80%线性得分法完成值－基准值满分值－基准值×（满分－基准分）+基准分得分＝不同考核力度比较0完成值得分200户160户10分15分目标值目标值的80%方法四：非此即彼法非此即彼法是指设定某一业绩水平，达成即给满分，未达成则不得分的考核方法。非此即彼法：实现业务收入增长排名进入全省前三，达成则得５分，否则不得分。将客户投诉率降低至万分之一以下，完成则得１０分，否则不得分。方法四：非此即彼法非此即彼法是指设定某一业绩水平，达成即给不同考核方法的适用范围适用范围非此即彼法相对简单的指标工作短板线性得分法目标值绝对数量较大时进行过程激励比高法内部激励，强制分配改善度法正向激励，短板改进扣减法反向激励，无则为功不同考核方法的适用范围适用范围非此即彼法相对简单的指标表述不明晰，根本无法取数Q１FAQ-关于考核方法填写绩效计划书时，要以终为始，考虑能否评估？表述不明晰，根本无法取数Q１FAQ-关于考核方法填写绩效计划考核方法没有涵盖所有可能Q2完成值在80%-90%怎么办？不管什么考核方法，一定要考虑到所有可能，覆盖全部区间。考核方法没有涵盖所有可能Q2完成值在80%-90%怎么办？不权重与考核得分不一致Q3

权重为15%,满分为38%？权重与考核得分不一致Q3权重为15%,满分为38%？目标值和挑战值怎么设定？Q4挑战值设定有何意义?

压力有效下传目标值与挑战值的差距应合理目标值和挑战值怎么设定？Q4挑战值设定有何意义?压力有效…节点控制KPI能力发展计划GS加减分指标绩效计划书的制定第二部分GS…节点控制KPI能力发展计划GS加减分指标绩效计划书的GS能给我们工作带来的帮助树立每月清晰的工作目标；使我们的工作更加有条理性；追踪我们工作完成进度与完成情况；有利于为寻找绩效短板并予以改进提供依据与保障；有效的弥补了完成KPI的不足，通过过程将KPI予以分解，并形成行动计划；提升我们的思维能力与思维习惯；……GS概况GS能给我们工作带来的帮助树立每月清晰的工作目标；GS概况GS的来源来源一

来源二来源三

来源四

GS为完成KPI所采取的计划和策略重点工作工作短板岗位基础工作GS的来源来源一来源二来源三来源四GS为完成KPI所采第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标(任务+目的）绩效标准（时间、数量、效果、成本）权重/分潜在障碍自评GS完成情况评估意见考核得分为完成KPI所采取的策略与计划

重点工作（部门或岗位）

上月工作短板

岗位基础工作

明确工作目标的来源第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标绩效标设置工作目标的注意事项工作目标建议在4－8项；每月的工作目标应能突出重点与动态性；工组目标应围绕对KPI指标完成有无帮助？对我所管辖的工作提升有无帮助？对自我能力提升有无帮助等几个主题来思考；设置工作目标的注意事项工作目标建议在4－8项；第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标(任务+目的）绩效标准（时间、数量、效果、成本）权重/分潜在障碍自评GS完成情况评估意见考核得分为完成KPI所采取的策略与计划

重点工作（部门或岗位）

上月工作短板

岗位基础工作

设置权重第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标绩效标第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标(任务+目的）绩效标准（时间、数量、效果、成本）权重/分潜在障碍自评GS完成情况评估意见考核得分为完成KPI所采取的策略与计划

重点工作（部门或岗位）

上月工作短板

岗位基础工作

填写绩效标准第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标绩效标为何采用“结果＋关键步骤”的方法关键步骤的几个作用结果：让员工树立起结果导向的意识关键步骤：通过对完成工作目标过程的关键点的控制与定性的量化来达到控制过程的目的，并对员工进行评价；对于关键步骤完成的如何，主要从时间、数量、效果角度来进行评价通过结果与关键步骤的结合来达成工作目标的完成有利于员工养成系统思考问题的方法，以有效的完成工作目标有利于主管与员工沟通平台的建立，为主管指导员工提供了方向符合了管理中，通过寻找关键价值链，抓关键问题，找到有效完成工作的方法有利于主管在员工开展工作中的监督与控制也达到了相对量化的目的GS绩效标准为何采用“结果＋关键步骤”的方法关键步骤的几个作用结果：让员GS示例示例GS示例示例“于、用、完、达”演练

按照“名词+动词”的形式列述三项工作将这三项工作用“于、用、完、达”的形式表述出来小组内进行讨论，选出描述最好的一项和最差的一项，和大家一起来分享（说明理由）“于、用、完、达”演练按照“名词+动词”的形式列述三项工关键步骤演练按照“PDCA”的形式列述前面三项工作的关键步骤：

P(PLAN)：计划

D(DO)：执行

C(CHECK)：检查

A(ADJUST)：调整关键步骤演练按照“PDCA”的形式列述前面三项工作的关键步骤第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标(任务+目的）绩效标准（时间、数量、效果、成本）权重/分潜在障碍自评GS完成情况评估意见考核得分为完成KPI所采取的策略与计划

重点工作（部门或岗位）

上月工作短板

岗位基础工作

填写填写障碍第二部分工作目标内容GS（B）目标类型本月核心目标绩效标潜在障碍要点目的：员工资源保障，提高积极性主管责任1：给员工过程必要的绩效辅导支持主管责任2：根据员工需求，给予有效激励措施主管责任3：责权利对等员工责任：工作目标可能遇到的障碍，与主管双向沟通，达成共识目标:在工作开展过程中,针对障碍,应提出该如何解决?而非推脱责任。员工风险预估能力问题解决导向主管给与员工支持与辅导潜在障碍要点目的：员工资源保障，提高积极性员工风险预估能力判断潜在障碍什么是潜在障碍？例一：综合部综合员的某项障碍：由于公司没有派车，导致不能进行安检例二：二级稽核员的某项潜在障碍：一级稽核员不能及时上交工单，导致无法按时稽核工单例三：计划建设部某岗位的障碍：由于领导不在家，导致合同没有签成判断哪个是潜在障碍？判断潜在障碍什么是潜在障碍？关键步骤表述不具体，没法考核Q１FAQ-关于GS关键步骤表述不具体，没法考核Q１FAQ-关于GS没有区分结果与步骤Q2没有区分结果与步骤Q2关键步骤表述过于简单，无法呈现考核依据Q3

结果和关键步骤本身表述很不清晰，没法考核。关键步骤表述过于简单，无法呈现考核依据Q3结果和关键步骤时间模糊Q4没有体现时限性.对于随机性较强的工作，建议改成“于接到…任务或者通知后，3个工作日内给予处理和反馈，完成得X分，每延迟一天则扣Ｙ分，扣完为止”时间模糊Q4没有体现时限性.结果和关键步骤权重不一致Q5

结果5分，而关键步骤15分，不一致！我们建议结果和关键步骤各占50%，当总分