目标管理法概述

目标管理法(MBO)目标的概念、作用和性质制定目标SMART原则目标管理的实质和特点目标管理的过程及实施注意事项重点1目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！2人对目标的期望强度1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！3人对目标的期望强度4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！4目标：组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。目标的作用：支配组织活动作用指导计划编制作用激励人员士气作用一、目标的概念、作用和性质51.目标的层次性和系统性2.目标的网络性3.目标的多样性4.可考核性5.可接受性6.富有挑战性7.

伴随信息反馈性8.动态性目标的性质见目标的层次图见目标网络图途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求和自己的贡献情况。目标的确定要随着环境的变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。6组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标（职能）Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员7总体目标某厂2009年的目标体系图（部分）建成亚洲一流的传动装置研制销售中心分目标8企业目标网络体系包装设计规划销售规划广告与推销规划广告实施规划产品的商品化已核准的产品设想产品研究规划生产工程规划制造规划分配和仓库储存规划市场调查规划招聘推销员规划推销员培训规划开展销售规划9好目标的特征特征一：与高层目标一致特征二：目标应当符合SMART原则特征三：具有挑战性二、好目标的特征10特征一一与与高高层一一致例：某某公司司营销销组织织的目目标系系列是是：在以上上目标标中，，下级级的每每一项项工作作目标标都来来自上上一层层工作作目标标的分分解，，下一一层工工作目目标必必须严严格与与上一一层工工作目目标保保持一一致。。111.提示据一项项国际际调查查，在在公司司中，，30%的工作作与实实现公公司目目标没没有任任何关关系。。工作作中40%的内部部问题题和大大家对对于目目标有有不同同的理理解有有关。。对于于中国国企业业来说说，相相当一一部分分“内内耗””是因因为相相互抱抱有不不同的的目标标，或或者说说是由由目标标的冲冲突引引起的的。特征一一与与高高层一一致122.部门目目标与与高层层目标标的错错位在实际际工作作中，，各层层的目目标往往往发发生错错位、、脱节节，造造成的的后果果是公公司的的总体体目标标向下下得不不到准准确的的分解解，到到销售售代表表这一一级已已经严严重扭扭曲变变形。。为了使使每一一个层层级的的目标标有意意义，，各层层级的的目标标必须须与整整体目目标保保持一一致，，否则则会出出现目目标偏偏离、、错位位的问问题。。特征一一与与高高层一一致13例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。公司近期总目标是：增加公司的短期利润。

例：虽然营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。销售总监倾向于项目B。所以，近期一直在督促产品B的销售。区域经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。区域经理的目标是主推产品C。

14最后的的结果果是大大大偏偏离了了公司司的总总目标标。15因此，，制定定部门门目标标时，，一定定要与与公司司的发发展目目标保保持一一致，，要做做到这这一点点，就就需要要中层层经理理人员员准确确地把把握公公司目目标，，同时时，注注意与与其它它相关关部门门保持持有效效地接接触，，协同同一致致，将将整个个公司司看成成一个个共同同前进进的团团队——团队的的精神神不仅仅局限限于部部门之之中有有限的的成员员之间间。16目标的的确定定要符符合SMART原则：：S———明确具具体的的(Specific)M———可衡量量的(Measurable)A———可接受受的(Acceptable)R———现实可可行的的(Realistic)T———有时间间限制制的(Timetable)特征二二：目目标应应当符符合SMART原则17S———明确具具体的的(Specific)目标必必须是是明确确的、、具体体的。。所谓谓具体体就是是与任任职人人的工工作职职责或或部门门的职职能相相对应应；所所谓准准确就就是目目标的的工作作量、、达成成日期期、责责任人人、资资源等等都是是一定定的，，可以以明确确的。。特征二二：目目标应应当符符合SMART原则18M———可衡量量的(Measurable)如果目目标无无法衡衡量，，就无无法为为下属属指明明方向向，也也无法法确定定是否否达到到了目目的。。如果果没有有一个个衡量量标准准，具具体的的执行行者就就会少少做工工作，，尽量量减少少自己己的工工作量量和为为此付付出的的努力力，因因为他他们认认为没没有具具体的的指标标要求求约束束他们们工作作必须须做到到什么么程度度，所所以只只要似似是而而非地地做些些工作作就可可以了了。这这种问问题可可能出出现在在工作作量化化起来来比较较困难难的行行政部部门，，或者者是技技术部部门中中，上上司不不十分分了解解具体体的业业务，，无法法进行行有效效的工工作控控制，，在最最终的的工作作评估估中，，又会会因此此产生生争执执。特征二二：目目标应应当符符合SMART原则19A———可接受受的(Acceptable)目标必必须是是可接接受的的，即即可以以被目目标执执行人人所接接受。。这里里所说说的接接受是是指执执行人人发自自内心心地愿愿意接接受这这一目目标，，认同同这一一目标标。如如果制制定的的目标标是上上司一一厢情情愿，，执行行人内内心不不认同同，认认为““反正正你官官大，，压下下来了了，接接受也也得接接受，，不接接受也也得接接受，，那就就接受受吧，，不过过完成成完不不成可可没把把握，，反正正我认认为目目标太太高，，到时时候完完不成成我也也没办办法，，工资资你愿愿意扣扣就扣扣吧。。”特征二二：目目标应应当符符合SMART原则20R———现实可可行的的(Realistic)目标在在现实实条件件下不不可行行。出出现这这种情情况，，常常常是由由于乐乐观地地估计计了当当前的的形势势，一一方面面可能能过高高估计计了达达成目目标所所需要要的各各种条条件，，如技技术条条件、、硬件件设备备、员员工个个人的的工作作能力力等，，制定定了不不恰当当的工工作目目标，，另一一方面面可能能是错错误地地理解解了更更高层层的公公司目目标，，主观观认为为现在在给下下属的的工作作，下下属能能够完完成，，但从从客观观的角角度来来看，，目标标无法法实现现。一一个无无法实实现的的目标标，从从最基基本的的出发发点就就无法法使目目标管管理进进行下下去。。特征二二：目目标应应当符符合SMART原则21T———有时间间限制制的(Timetable)如果没没有事事先约约定的的时间间限制制，每每个人人就会会对这这项工工作的的完成成时间间各有有各的的理解解，经经理认认为下下属应应该早早点完完成，，下属属却认认为时时间有有的是是，不不用着着急。。等到到经理理要下下属交交东西西的时时候，，下属属会很很惊讶讶，造造成一一方面面经理理暴跳跳如雷雷，指指责下下属工工作不不力，，因此此对下下属做做出不不好的的工作作评价价；另另一方方面下下属觉觉得非非常委委屈和和不满满，伤伤害了了下属属的工工作热热情，，同时时，下下属还还会感感到上上司不不公平平。特征二二：目目标应应当符符合SMART原则22制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出23在“要要干什什么””一栏栏中，，还可可以使使用其其他一一些词词语来来描述述目标标，它它们是是：开发设计发送修正完成训练制作出生产出销售编写出检验出执行解决提高研究达到降低维持运输修建而应当尽尽量避免免使用下下面的一一些词语语，它们们是：明白知道有效地成为认识到实现合理的精确地24.根据SMART原则对工工作目标标所做的的评价所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。25在具体应应用SMART原则的过过程中，，要充分分考虑所所研究问问题的具具体情况况，制定定出现实实可行的的工作目目标，特特别要注注意区分分一些概概念。可可能诸如如行政部部门的经经理们会会认为，，只有销销售部门门才能制制定出完完全符合合这一原原则的工工作目标标来，因因为销售售部门的的工作好好坏本身身就必须须用量化化的数字字加以限限定和考考核，所所以制定定的工作作目标就就具有可可衡量性性；可是是，对于于其他的的部门，，特别是是行政部部门的所所有工作作，用数数字说明明和限定定起来并并不是一一件容易易的事，，而且也也不太现现实。应当明确确，SMART原则中可可衡量的的目标并并不等于于必须将将目标量量化。261.定量目标标定量目标标是可以以用数字字明确下下来的目目标。例如，明明年全年年要在整整个区域域内达到到Ｘ产品品400万元的净净销售额额及23万套的销销售量，，在下半半年内增增加整个个区域的的销售额额15%；在上上一年度度的基础础上，在在保证其其他部门门正常工工作的前前提下，，节约行行政方面面的开支支20%。定量目标标◆销售额的的增长％◆费用降低低％◆市场份额额的增长长％◆人员增长长％◆新增代理理为家◆产品合格格率达到到％272.定性目标标定性目标标一般是是用叙述述性语句句描述的的目标，，不用数数字说明明。例如，年年内消除除Ａ销售售区域内内的“窜窜货”问问题；年年内制定定出公司司各部门门行政费费用的支支出标准准。定性目标标◆年内制定定新的报报销制度度（财务务）◆年内建立立新的考考核制度度（人力力资源））◆年内公司司管理规规范化（（总经理理办公室室）◆年内改善善文档管管理的状状况（行行政部））283.对于定性性和定量量目标存存在两种种错误观观点（1）认为有的的目标只只能定性性，无法法定量，，所以难难以衡量量。事实上，，不能量量化不等等于不能能衡量。。定性目目标完全全是可以以像定量量目标那那样进行行衡量。。特别是是工作的的标准以以及如何何考核的的问题。。行政部部门的经经理在下下属制定定工作目目标时，，可以不不提或少少提要完完成工作作的数量量，但必必须提出出定性化化的工作作标准。。定性化化的工作作标准同同样会起起到指导导下属工工作方向向、激发发下属工工作积极极性、创创造性的的目的。。29【事例】人力资源源部经理理的目标标是：2001年6月以前制制定出公公司新的的考核制制度。那那么如何何进行衡衡量呢？？之所以以我们平平时认为为定性目目标无法法衡量，，就是因因为事先先没有确确定衡量量目标的的标准。。如果我我们事先先没有确确定衡量量目标的的标准，，就会出出现：六六月份时时，当人人力资源源部经理理拿着自自己拟定定的公司司新的考考核制度度向人事事副总汇汇报时，，人事副副总可能能会说：：“你怎怎么做成成这样了了？这可可与我们们的设想想差距太太大了，，重做！！”人力力资源部部经理一一听完了了，白做做了！在此例中中，正确确的解决决方式是是：在制制定一个个目标时时，同时时制定出出针对该该目标的的工作标标准：——分类考核核原则。。改变过过去笼统统考核的的情况，，针对不不同的部部门、不不同的职职位采取取不同的的考核办办法。——目标管理理原则。。改变过过去公司司制定统统一考核核表和考考核要素素的现象象，公司司不再制制定统一一的考核核项目、、考核要要素和权权重，由由每一位位员工的的直属上上司负责责为其制制定工作作目标和和标准。。——考核的结结果在于于要改变变过去““矮子里里面挑将将军”的的现象，，用考核核结果和和事先设设定的目目标进行行比较，，并进行行奖惩，，而不是是人和人人比。通过制定定以上三三条考核核目标的的标准，，这个目目标虽然然是定性性的，但但完全是是可以衡衡量的。。30（2）定性目标标无法制制定，不不如不要要。在公司中中，有一一些工作作或者一一些职位位是不需需要订目目标的。。如，公公司前台台每天接接听多少少电话，，部门秘秘书每天天处理多多少文件件等等。。这些职职位既不不需要定定量目标标，又不不需要定定性目标标。但是，这这些工作作不是不不要目标标，而是是根据工工作规范范或是岗岗位职责责规范或或者相关关的管理理制度进进行工作作。31【事例】公司前台台接待员员的工作作职责是是：第一，接接转电话话。第二，来来客接待待。第三，信信件的收收发。第四，接接收传真真。第五，复复印。这些工作作职责分分别有相相应的工工作规范范加以限限定。关关于“接接转电话话”一项项，公司司制定的的工作规规范是：：第一，迅迅速（电电话振铃铃不超过过三次））。第二，声声音亲切切、清晰晰（“您您好，这这里是ＸＸＸ公司司”）。。第三，周周到（在在分机电电话人员员不在座座位时，，准确纪纪录来电电人员姓姓名、电电话，以以便回复复）。32特征三具具有有挑战性性（1）要点：不不能太高高或者太太低。否则，不不但不会会起到激激励员工工更加努努力工作作的作用用，还会会适得其其反，打打击员工工的积极极性。有有的部门门把销售售额定得得有些偏偏高，却却使销售售人员感感到无论论怎么付付出心血血，也顶顶多只能能刚刚完完成基本本目标，，根本无无法在此此基础上上得到额额外的奖奖励，所所以，他他们的士士气很低低，牢骚骚不断。。33设立目标标的七个个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期1234567342005年12月14日，乔森森家具公公司召开开了每年年一次的的例会，，会议由由董事长长兼总经经理约翰翰先生主主持。约约翰先生生在会上上为公司司制定了了今后五五年的发发展目标标。具体体包括:1.卧室和会会客室家家具销售售量增加加20%；2.餐桌和儿儿童家具具销售量量增长100%；3.总生产费费用降低低10%；4.新雇职工工人数不不超过3%；5.准备上马马一条庭庭院金属属桌椅生生产线，，争取五五年内达达到年销销售额500万美元。。公司副总总经理托托马斯觉觉得，董董事长根根本就不不了解公公司的具具体情况况，这些些目标听听起来很很好，但但并不适适合本公公司的情情况：小案例35第一项目目标太容容易了——这是本公公司最强强的业务务，用不不着花什什么力气气就可以以使销售售量增加加20%；第二项目标很很不现实——在这领域的市市场上，本公公司就不如竞竞争对手,决不可能实现现100%的增长；第三项目标亦亦难以实现——由于要扩大生生产，又要降降低成本，这这无疑会对工工人施加更大大的压力，从从而也就迫使使更多的工人人离开公司，，这样空缺的的岗位就越来来越多，在这这种情况下，，怎么可能使使新雇职工人人数不超过3%呢?第四项目标倒倒有些意义，，可改变本公公司现有产品品线都是以木木材为主的经经营格局。但但未经市场调调查和预测，，怎么能确定定五年内我们们的年销售额额能达到500万美元呢?经过这样的分分析后,托马斯认为他他有足够的理理由对董事长长所制定的目目标提出质问问。讨论题：1.乔森公司的市市场经营状况况如何？公司司内部存在哪哪些问题？2.你认为约翰董董事长为公司司制定的发展展目标合理吗吗?为什么?你能否从本案案例中概括出出制定目标需需注意哪些基基本要求?36有效的管理者者并非为工作作而工作，而而是为成果而而工作。他们们首先就问：：“期望于我我的是什么？？”企业的目目的和任务必必须转化为目目标。如果一一个领域没有有特定的目标标，则这个领领域必然会被被忽视。－－德鲁克目标就是期望望达到的结果果三、目标管理理法（MBO）所谓目标管理理，就是管理理目标，也是是依据目标进进行的管理。。37现代管理学大大师中的大师师——德鲁克1954年在在其名著《管管理的实践》中最先先提出的，其其后他又提出出“目标管理理和自我控制制”的主张。。它通过让组织织的成员亲自自参加工作目目标的制定，，实现“自我我控制”，并并激励员工努努力完成工作作目标。而对对于员工的工工作成果，由由于有明确的的目标作为考考核标准，从从而使对员工工的评价和奖奖励做到更客客观、更合理理，因而可以以大大激发员员工为管理完完成组织目标标而努力。在在美国应用得得非常广泛，，后传到日本本欧洲，20世纪80年代传入中国国，特别适用用于对主管人人员的管理，，所以被称为为“管理中的的管理”。38永远的管理大大师——德鲁克无论是第五项项修炼的倡导导者彼得.圣吉，市场营营销之父菲利利浦.科特勒，领导导力大师约翰翰.科特，还是英英特尔公司总总裁安迪.格鲁夫，微软软董事长比尔尔.盖茨，通用电电气公司CEO杰克.韦尔奇……以上这些大家家耳熟能详的的人物，在管管理思想和管管理实践方面面都受到了彼彼得.德鲁克的启发发和影响。德鲁克先生被被称为大师中中的大师，不不仅因为他是是现代管理学学的奠基人，，目标管理的的创建者，他他在市场、创创新、变革、、战略、知识识管理、21世纪管理者的的挑战等方面面的真知灼见见，也让诸多多管理大师和和成功企业家家从中受益。。39德鲁克在企业业界的影响“只要一提到到彼得·德鲁克的名字字，在企业的的丛林中就会会有无数双耳耳朵竖起来听听。”——《哈佛商业评论论》40深受德鲁克影影响的企业领领袖在所有的管理理学书籍中，，德鲁克的著著作对我影响响最深。——微软总裁比比尔·盖茨德鲁克是我心心目中的英雄雄。他的著作作和思想非常常清晰，在那那些对时髦思思想狂热的人人群中独树一一帜。——英特尔主席安安德鲁·格鲁夫41目标结构体系系+自我控制制+管理(1)强调以以目标为中心心的管理，建建立目标结构构体系(2)重视人人的因素，强强调以人为中中心的主动式式管理，强调调“自我控制制”、“自我我评估”，促促使权力下放放的参与式管管理办法(3)重视成果为主主，过程的监监督控制为辅辅(目标管理以制制定目标为起起点，以目标标完成情况的的考核为终结结。工作成果果是评定目标标完成程度的的标准，也是是人事考核和和奖评的依据据，成为评价价管理工作绩绩效的唯一标标志。至于完完成目标的具具体过程、途途径和方法，，上级并不过过多干预。所所以，在目标标管理制度下下，监督的成成分很少，而而控制目标实实现的能力却却很强。)目标管理的实实质42目标管理的特特点强调目标的激激励作用强调结果强调团队合作作强调员工参与与注重系统方法法特点43长目标与短目目标大目标与小目目标相互支持持目标→行动→→结果→新的的目标注重系统方法法44设定目标实现目标剥洋葱图45强调员工参与与鼓励员工参与与制定目标是是形成责任的的基础部下既了解组组织的目标，，又参与制定定目标可使主管集中中于关键领域域46强调团队合作作任何目标的实实现均需依靠靠团队合作小目标需服从从大目标47对管理者考核核的是其结果果(成果)，，而不是“活活动”本身要不断将目标标对准结果，，通过及时检检查反馈来达达到这一点结果往往是由由“用户”所所决定的强调结果48成功，就是对对目标的实现现，有了目标标，才有成功功*目标的高高低表明对自自己的期望*对自己的的期望是绩效效的上限*目标能帮帮助你走出心心理上的舒适适区*不断扩展展本人目标－－－自我激励励强调目标的激激励作用49第一步骤：目目标的设置1、进行准备工作作，调查研究究，收集充分分、准确的信信息2、由高层领导人人制定组织的的总体目标，，考虑利用或或扩大资源、、关键成果的的指标设计和和组织结构是是否要进行相相应的调整3、由各级管理人人员制定建议议性中间目标标4、上级对下级的的建议目标进进行综合平衡衡，反复协商商5、上下级对各项目标和和考核标准达达成协议第二步骤：实实施目标的过过程主要工作：授授权管理、控控制管理、检检查管理定期进行目标标完成情况检检查，提供帮帮助和纠偏第三步骤：对对成果的检查查与评价对目标实施的的最终成果进进行检查与评评价，经验用用于新的目标标管理周期，，形成良性循循环目标管理的过过程50目标管理重视视结果，强调调自主、自治治和自觉，并并不等于领导导可以放手不不管，相反，，由于形成了了目标体系，，一环失识，，就会牵动全全局。因此，，领导对目标标实施过程中中的管理是不不可缺乏的。。首先进行定定期检查，利利用双方经常常接触的机会会和信息反馈馈渠道自然地地进行；其次次要向下级通通报进度，便便于互相协调调；再次要帮帮助下级解决决工作中出现现的困难问题题，当出现意意外、不可测测事件严重影影响组织目标标实现时，也也可以通过一一系列手续，，修改原定的的目标。达到预定的期期限后，下级级首先进行自自我评估，提提交书面报告告；然后上下下级一起考核核目标完成情情况，决定奖奖惩；同时讨讨论下一阶段段目标，开始始新循环。如如果目标没有有完成，就分分析原因总结结教训、切忌忌相互指责，，以保持相互互信任的气氛氛511.目标体系系应该是上下下级共同商定定的2.目标体系系的制定要注注意部门间的的相互协调性性3.目标体系的实实现要有相应应的保证体系系4.目标的制定是是一个动态反反复的过程5.要注意过程的的监督控制，，定期进行检检查纠偏6.对考核结果要要严格兑现承承诺，奖励具具有多样性7.考核的重点要要放在总结经经验教训上8.目标管理要逐逐步推行，长长期坚持目标管理的关关键事项52目标管理的局局限弊端恰当的目标的的确定有一定定难度，且耗费时间目标管理容易易导致过分强强调短期目标标的短视行为为对人性的假设设过于乐观导导致的管理的的挫折（Y理论）存在不灵活的的风险高层管理者者对目标管管理的错误误认识.53"OEC"管理法--英文OverallEveryControlandClear的缩写,即全面质量量管理法O--Overall全方位EEvery每人Everyday每天Everything每件事CControl控制Clear清理“OEC””管理法也可可表示为：：日事日毕毕日清日日高，即即：每天的的工作每天天完成，每每天工作要要清理并要要每天有所所提高。目标管理成成功案例：：海尔的0EC管理54海尔管理经经验促进企企业管理体体系再造管管理模式管管理法——全方位目标标管理2010年海尔目标标管理培训训：每人每每日每件事事控制清理理全方位地地对每人、、每日所做做的每件事事进行控制制和清理，，做到“日日事日毕、、日清日高高”，具体体的讲就是是企业每天天的事都有有人管，做做到控制不不漏项所有有的人均有有管理、控控制的内容容，并依据据工作标准准对各自的的控制项目目，按规定定的计划执执行，每日日把实施结结果与预定定的计划指指标进行对对照检查、、总结、纠纠偏，达到到对事物全全系统、全全过程、全全方位的控控制、事事事控制的目目的，确保保事物向预预定的目标标发展。即即：总帐不不漏项、事事事有人管管、人人都都管事、管管事凭效果果、管人凭凭考核。目标管理成成功案例：：海尔的0EC管理55"OEC"管理法由三三个体系构构成：目标体系→→日清体系系→激励机机制首先确立目目标；日清是完成成目标的基基础工作；；日清的结果果必须与正正负激励挂挂钩才有效效。56管理职责OEC控制制部门是是公司总部部OEC工工作的主管管部门，负负责集团整整体OEC工作的推推进、等级级认定工作作。

OEC实施部部门

为实实施OEC的责任部部门及，按按OEC要要求开展工工作，并不不断完善提提高。OEC实施施部门审核核队

负责责OEC管管理模式的的规范与完完善

OEC实施人人

为实施施OEC的的责任人，，按OEC要求开展展工作，并并不断完善善提高。57斜坡球体定定律58斜坡球体定定律企业在市场场上所处的的位置，就就如同斜坡坡上的一个个球体，它它受到来自自市场竞争争和内部员员工情性而而形成的压压力，如果果没有止动动力，就会会下滑，为为使海尔在在斜玻（市市场）上的的位置保持持不下滑，，就需要强强化内部基基础管理这这一止动力力。“斜坡球体体定律”在在海尔被奉奉若神明，，大家称其其为“海尔尔发展定律律”，它也也道出了企企业发展的的一般规律律。“斜坡球体定定律”列的公式是是：A=(F动-F阻)／M，即企业发发展的加速速度，与企企业发展动动力之和与与阻力之和和的差值成成正比，与与企业的规规模成反比比。其中：A代表企业发发展的加速速度；F动代表企业业发展的动动力之和(F动1＋F动2＋F动3)企业的动力力有三个：：一是基基础管理的的止退力；；二是优优质产品、、优质服务务、科技发发展的提升升力；三三是创国际际名牌、市市场占有率率扩大的推推动力；F阻代表影响响企业发展展的阻力之之和（F阻1＋F阻2）海尔常谈到到的阻力有有两个：一一是来自企企业内部自自身情性的的下滑力；；二是来自自企业外部部竞争对