康佳物流整合项目咨询全案100m-weiky

信息管理INFORMATIONMANAGEMENT信息管理InformationManagement名称Name类别Type备注CommentsYes/No客户分类文字或数字国内商业客户、政府机关Yes客户种类文字或数字客户定单分类文字或数字常规、未来、待处理客户定单种类文字或数字客户名称文字或数字客户编号文字或数字货币文字或数字产品分类文字或数字材油、汽油、酒精、燃料电池、风力、脚踏产品类别文字或数字产品编号文字或数字产品销售成本数字定单指令分类文字或数字Salesfromdata,orderentryfromdata定单指令状态分类文字或数字收到、通过、拒收、重做、待办、报废定单指令状态文字或数字定单指令状态日期日期定单单项货品数目文字或数字定单销售成本分类文字或数字

已出货、预测Shipped,forecast定单销售成本数字UOM文字或数字各单项货品发货分类文字或数字客户要求、公司承诺单项货品发货情况文字或数字定单管理数据模版OrderManagementDataTemplate信息管理InformationManagement计划与排单数据模版Planning&SchedulingDataTemplate名称Name类别Type备注CommentsYes/No生产工作单ID文字或数字Yes生产工作单状态文字或数字已下发、完成、重发、取消、待处理Yes生产工作单状态日期日期Yes生产工作单品项ID文字或数字唯一性(零件ID、数量及日期)Yes生产工作单零件ID文字或数字Yes数量数字YesUOM文字或数字Yes生产工作单日期日期用于计划与排单首次通过率的适时排单操作YesAccountNumber文字或数字Yes金额数字非正常运输费用。GatheredfromGL,A/PYes定单编号文字或数字Yes供应商编号文字或数字与某一定单相联Yes供应商名称文字或数字NoCOGS数字Yes月末库存量EOMInv.OH数字Yes零件ID文字或数字如无月末库存数No零件单件成本数字如无月末库存数No在库数量数字如无月末库存数No信息管理InformationManagement物料与库存管理数据模版Materials&InventoryManagementDataTemplate名称Name类别Type备注CommentsYes/No零件ID文字或数字用于库存占销售收入百分比的计算（如无月末库存量数据）No零件单件成本数字用于库存占销售收入百分比的计算（如无月末库存量数据）No在库余量数字用于库存占销售收入百分比的计算（如无月末库存量数据）fromItemMasterNo月末库存量数字月末库存的价值（成本）--来自于资产负债月报表或X期间的累计平均值。用于库存周转率及库存占销售收入百分比的计算。Yes销售收入数字通常为损益表中的净销售。可以是月、季度或X期间的累计平均值。用于库存占销售收入百分比的计算。YesCOGS数字销售成本—来自于损益表月报或最新损益报表，用于库存周转率的计算。Yes12个月零件需求量数字对此零件有需求的时段数。如对此零件没有需求，此零件则被视为废弃。Yes零件安全库存量数字Yes零件状态数字显示零件当前状态（由管理层或系统逻辑决定）–A–活性（active）,O–废弃（obsolete）,E–过剩（excess）。No零件存货周期数字Yes信息管理InformationManagement物料与库存管理数据模版（续）Materials&InventoryManagementDataTemplatecontd.名称Name类别Type备注CommentsYes/No废弃库存ObsoleteInventory数字所有被列为的零件总值(在库*单位成本)。此类零件通常被视为在未来没有使用价值–生产或售后服务。管理层决定。Yes未完成定单量数字此部分数量也被计入过剩库存（ExcessInventory）内。Yes过剩库存ExcessInventory数字如无此数字，可通过BOH（月初在库量）,SS,CS,12个月零件需求量及零件成本计算。Yes定单进入数数字数据库将所有某段时期内收到的定单计算总和。通常为每月。Yes无缺陷定单数数字数据库将所有某段时期内收到的没有任何错误的定单计算总和。通常为每月。Yes来货批次数字数据库将所有某段时期内来货数量计算批次总和。通常为每月。Yes免检来货批次数字数据库将所有某段时期内收到的免检的来货计算批次总和。通常为每月。

Yes零件名称文字或数字No零件等级文字或数字Yes采购周期数字用于计算供应商交货周期Yes供应商编号文字或数字Yes销售成本COS用于供应商金额数字用于计算供应商绩效Yes定单周期数字No供应商名称文字或数字Yes信息管理InformationManagement物料与库存管理数据模版（续）

Materials&InventoryManagementDataTemplatecontd.名称Name类别Type备注CommentsYes/No库存占有成本数字表示为百分比/年，由管理层提供Yes运入物流成本数字Yes资金成本数字表示为百分比/年，由管理层提供Yes人员成本数字表示为成本￥/年，由管理层提供。除直接物料成本外，所有与物料有关的成本。Yes仓储与物料搬运周转设备成本数字表示为成本￥/年，由管理层提供。

所有与物料搬运周转有关的折旧及运营成本，包括燃料、起重设备租用等。Yes保险成本数字表示为成本￥/年，由管理层提供。

所有物料一年的保险成本。Yes废品成本数字表示为成本￥/年，摘自财务报表或由管理层提供。前12个月与物料报废有关的所有成本。Yes返工成本数字表示为成本￥/年，摘自财务报表或由管理层提供。

前12个月所有物料返工的成本。Yes利润损失成本数字表示为成本￥/年，由管理层提供。

标准成本与非正常物料成本间的差异。Yes时间日期Yes信息管理InformationManagement名称Name类别Type备注CommentsYes/No定单编号文字或数字来自运营系统Yes定单收到日期日期从客户处收到定单的日期–来自定单管理报表Yes定单出货日期日期按客户规格完成出货的日期–来自装运记录YesCOGS数字已售货物成本–来自月损益表（Profit/Loss）或最新的损益表Yes等量件数数字当月发运的等量的件数–参照客户的等量换算方法

Yes实际件数数字当月发运的实际件数–来自装运记录Yes定单发放日期数字定单下发至物流部门的日期–来自运营系统Yes定单处理日期数字定单开始处理的日期–来自运营系统Yes货品项数数字每张被处理的定单所包括的各项货品总项数–来自与定单记录报告Yes工时数数字用于处理定单的工时数–来自工时记录Yes物流与配送数据模版Logistics&DistributionDataTemplate定单进入流程及相关职能ORDERENTRYPROCESSANDTOUCHPOINTS01相关职能TouchPoints预测与需求管理计划与排单采购（包括供应商开发与管理）物料与库存管理物流与配送信息管理生产运营财务定单管理流程–按预测生产ORDERMANAGEMENTPROCESS--BUILDTOFORECAST06定单管理流程–按定单生产ORDERMANAGEMENTPROCESS–BUILDTOORDER11相关职能TouchPoints预测与需求管理计划与排单采购（包括供应商开发与管理）物料与库存管理物流与配送信息管理生产运营财务Slide4Slide4Slide3Slide4Slide3Slide3Slide3TPOutputTPInput6)客户档案1)合格客户的信息完整的客户信息Slide44)库存状况检查有效库存Slide46)终止该定单号下的所有工作内部定单关闭Slide31)合格的客户收到客户定单Slide4该产品编号的内部定单将被接受6)产品编号启动内部定单Slide32)产能准备4)物料准备1)产品预测6)可供订购产品录入内部定单Slide31)产品预测6)可供订购产品启动外部定单Slide3TPOutput（出）TPInput（入）流程相关职能定单管理流程ORDERMANAGEMENTPROCESS--相关职能详述TouchPointDetail122)产能准备4)物料准备Slide5Slide4Slide4RecordCustomerBackOrderSlide4Slide4Slide41)最新情况2)生产单编号6)定单发放日期定单情况更新报告Slide51)更新预测6)终止该定单号下的所有工作客户定单关闭Slide41)情况更新5)定单编号6)实际发货日期（附加）定单情况更新报告Slide44)库存状况6)更改的完成日期RecordCustomerBackOrderSlide44)库存准备6)完成日期发放客户定单Slide46)客户档案1)合格客户信息6)完成日期完整的客户信息及完成日期Slide4ORDERMANAGEMENTPROCESS–TouchPointDetail13TPOutputTPInputTPOutput（出）TPInput（入）流程相关职能6)DateproposalreleasedSlide73)收到LT通知4)收到LT通知1)LTagreedtoSlide7EnterRFQCustomerInformationSlide6Slide6Slide5Slide5Slide71)最新状态6)Dateproposalreleased更新RFQ状态Slide72)收到LT通知6)定单编号1)LTagreedto录入定单完成周期（LT）=x并下发Slide76)客户档案1)合格客户信息EnterRFQCustomerInformationSlide66)终止RFQ编号下的所有工作关闭RFQSlide61)最新状态6)定单发放日期7)生产单编号定单情况更新Slide51)最新状态4)在库物料情况6)承诺日期评估后续定单状态Slide51)最新状态2)生产单编号6)定单发放日期定单状态更新Slide7ORDERMANAGEMENTPROCESS–TouchPointDetail14TPOutputTPInputTPOutput（出）TPInput（入）流程相关职能Slide8ARCreditSlide9Slide9Slide8Slide8Slide81)最新状态5)定单号6)出货日期定单状态更新Slide81)更新预测8)已到货款ARCreditSlide96)终止该定单号下的所有工作客户定单关闭Slide91)最新状态4)生产单编号6)新增库存日期定单状态更新Slide81)最新状态2)生产单编号6)定单发放日期定单状态更新Slide81)最新状态6)定单发放日期7)生产单编号定单状态更新Slide8ORDERMANAGEMENTPROCESS–TouchPointDetail15TPOutputTPInputTPOutput（出）TPInput（入）流程相关职能计划与排单流程PLANNING&SCHEDULINGPROCESS01计划与排单流程PLANNING&SCHEDULINGPROCESS相关职能TouchPoints预测与需求管理计划与排单采购（包括供应商开发与管理）物料与库存管理物流与配送信息管理生产运营财务定单管理工程技术03常用计划与排单流程GENERICPLANNING&SCHEDULINGPROCESSProcessTouchPointTPInputTPOutput资源分配初计划7)运营生产的瓶颈比率产能瓶颈主生产计划产能瓶颈1)总体需求预测6)业务计划与政策(库存水平,回应客户时间)可用产能(timefenced)物料需求计划可用产能4)物料与库存状况6)采购周期，安全库存水平10)BOM及常用物料3)物料计划(采购定单)7)产能计划(各工序)9)更新定单管理定单发放9)定单7)发放至生产车间生产车间排单与控制2)产能计划与定单3)物料计划(供应商定单状况)4)库存状况5)运入及运出6)定单次序7)产能计划与瓶颈工序表现7)排单执行BackFlushRequirements7)已完成定单4)所用物料2)所用生产产能04库存管理流程INVENTORYMANAGEMENTPROCESS

01物料与库存管理MaterialsandInventoryManagement相关职能TouchPoints生产计划采购物流仓储信息系统

05配送流程DISTRIBUTIONPROCESS01配送流程DISTRIBUTIONROCESS相关职能TouchPoints库存管理预测与定单管理03集中接收1.物料与库存控制存货存货1.物料与库存控制按定单发货按定单发货1.物料与库存控制

2.预测与定单管理出货退货1.物料与库存管理

2.预测与定单管理存货配送流程DISTRIBUTIONPROCESSTOUCHPOINT TPIN TPOUT供应链成熟模式

SupplyChainMaturityModel采购战略流程–第0层

战略阶段StrategicPhase销售与市场Sales&Marketing研发部门R&D生产Production采购主要AIP：流程负责人确保统一Purchasing公司管理层CompanyMgmt.Board统一且明确传达的运营（战术实施）计划，衡量体系及控制统一且明确传达的销售收入、利润率、增长率、及目标市场份额工作成果Deliverables统一且明确传达的公司远景、任务、价值观及公司政策统一且明确传达的中/短期展望统一且明确传达的与各职能部门战略相关联的全球战略A开发战略生产战略销售与市场战略分析、讨论Diagnosis公司目标CorporateObjectives方向确定Orientation全球战略支持战略研发生产销售与市场公司管理层采购战略流程–第0层管理实施阶段TacticalPhase工作成果：实施全球战略及进行跨职能沟通所需的关键要素与CSF相统一的衡量指标，并向各部门传达。与全球战略相统一的运营（管理实施）计划，并向各部门传达定期进行优先排序，清除、将各项管理实施行动进行待办和启动处理，与各部门沟通传达。定期将CSF与各部门的衡量考评结果向部门与公司管理层汇报。确定关键成功要素(CSF)DetermineCriticalSuccessFactors(CSF)建立CSF的衡量体系EstablishMetricsforCSF’s确定主要的管理实施行动DetermineKeyTacticalAIPs对管理实施进行AIP管理AIPManagementforTactics控制及双向沟通Control&Bi-DirectionalFeedbackA供应商管理SUPPLIERMANAGEMENT供应商管理--战略SUPPLIERMANAGEMENT-STRATEGY采购战略流程–第0层

战略阶段StrategicPhase销售与市场Sales&Marketing研发部门R&D生产Production采购主要AIP：流程负责人确保统一Purchasing公司管理层CompanyMgmt.Board统一且明确传达的运营（战术实施）计划，衡量体系及控制统一且明确传达的销售收入、利润率、增长率、及目标市场份额工作成果Deliverables统一且明确传达的公司远景、任务、价值观及公司政策统一且明确传达的中/短期展望统一且明确传达的与各职能部门战略相关联的全球战略A开发战略生产战略销售与市场战略分析、讨论Diagnosis公司目标CorporateObjectives方向确定Orientation全球战略支持战略研发生产销售与市场公司管理层采购战略流程–第0层管理实施阶段TacticalPhase工作成果：实施全球战略及进行跨职能沟通所需的关键要素与CSF相统一的衡量指标，并向各部门沟通传达。与全球战略相统一的运营（管理实施）计划，并向各部门沟通传达定期对各项管理实施行动进行优先排序，对其进行清除、待办和启动处理，向各部门沟通传达。定期将CSF及各部门的衡量考评结果向部门及公司管理层汇报。确定关键成功要素(CSF)DetermineCriticalSuccessFactors(CSF)建立CSF的衡量体系EstablishMetricsforCSF’s确定主要的管理实施行动DetermineKeyTacticalAIPs对管理实施行动进行AIP管理AIPManagementforTactics控制及双向沟通Control&Bi-DirectionalFeedbackA供应商管理--供应商工作会议SUPPLIERMANAGEMENT-SUPPLIERWORKSHOP供应商管理SUPPLIERMANAGEMENT–供应商工作会议SUPPLIERWORKSHOP销售总监负责通知所有与会者以下内容：流程、会议范围、会议需完成的工作及会议的开放度。销售总监、采购总监、TG（托马斯集团）及协办者共同商议确定的首次会议议程出席人:供应商:来自所有相关国家的代表研究开发生产物流质量控制销售客户:研究开发生产计划采购制造质量控制物流注:首次会议在客户处召开，第二次会议在供应商处。第一次会议为部门经理参加（允许部门的专业技术人员参加）。客户方面为专业技术人员或/和部门经理（经授权的）参加。会议目的是在讨论双方的业务流程中发现改善潜力。首次及第二次会议均为一整日获得成果

合作伙伴关系讨论主题最佳批次量最经济订购量（EOQ）货物存储电子数据交换系统EDI运输成本/方式变更流程(ECN)新产品上市设计规格公差范围(精密度)灵活程度质量流程意外干扰/延滞缺陷成本按制造能力设计DFM-(DFME;DFMAe.t.c.)简要介绍流程与流程相对应的组织架构特别行动订购流程催促包装

STSorSTL安全库存报废沟通???任何其他与问题/障碍相关的内容供应商管理SUPPLIERMANAGEMENT–供应商工作会议SUPPLIERWORKSHOP步骤1Step1步骤2Step2步骤3Step3步骤4Step4步骤5Step5步骤6Step6头脑风暴每人在卡片上写下问题点Sortingofdatapinedonthewall将记录在卡片上的问题点按类分组分成2-3（或更多）组来讨论卡片上所列的问题点。Moveboardstogrouplocations衡量问题点的影响力及解决所需的时间，确定第一项行动（开始进行障碍排除）将行动列表列出各项行动完成的时间列出谁负责哪项行动（可以是跨职能的）评估效果在规定的时间汇报（允许几小时的小组讨论/协作）Reportbackinatthetimedefined(allowseveralhoursfortheteamwork简短讨论全体达成一致意见安排下次在供应商处举行的会议，内容包括介绍生产与管理流程。会议同样为跨职能的人员参加，参加者与首次会议相同。经授权的。以下为首次会议的基本步骤。以后会议将专注于问题的解决方案及各项行动的效果注：协办人由一位熟悉物料计划流程的人员担任或TG人员担任拍下会议情况并尽快发放给参加人。开场介绍再次介绍会议的目的，以及会议是持续改善流程的一部分供应商管理SUPPLIERMANAGEMENT–供应商工作会议SUPPLIERWORKSHOP供应商管理--建立合作伙伴关系SUPPLIERMANAGEMENT-PARTNERING跨职能月会找到成本改善潜力每月跨职能工作会议，实施行动时间表中确定的行动商务与/或技术季度工作会议，针对前阶段确定的伙伴关系的各项问题采取行动。.商务与/或技术季度或半年度工作会议，针对前阶段确定的高层面的伙伴关系问题采取行动客户供应商跨职能小组(CFT)通过工作会议建立合作伙伴关系-找到改善潜力一个SCM（供应链管理）联姻的开始所有会议的CFT都是高层管理人员1-2mtgs.2-3mtgs.2-3mtgs.Continual通过会议列出可改善点，并制订行动时间表。Mtgs分别为4-6周对障碍用鱼骨图法进行根源分析双方都进行障碍排除，共享成本销减的流程改善。开始确定建立合作伙伴关系将带来的实际商务及技术收益。开始进行改善的S&A（测量与检查）。ContinuethePartneringoverS&Aandotheragreements规范合同协议使用长期条款的合同协议，开始将一级供应商纳入供应链管理流程在此需召开第一次会议，讨论流程并确定会议议程注：第一次与各“A”类供应商的会议是与销售管理人员、客户方采购总监及协办人（TG）一同召开的。阶段1阶段2阶段3阶段4供应商管理建立合作伙伴关系0. 客户CEO-CFO-高级管理层TTM市场销售研究产品开发/技术财务供应商采购预测定单录入/管理计划与排单物料与库存管理配送运输质量管理信息管理生产制造供应商管理-挑选流程ProcessStep挑选流程供应商资格认证样件认证接受决定及要求交货供应商持续考评流程Process#.ProcessInput9,8)供应商选择决策所需的一般信息及其他相关信息的收集9,8)对与其他供应商竞争合作伙伴关系的能力进行比较的会议。9,8,18,13,16)收到用于检验供应商及零件质量的样件0,9,8,18,13,16)合格报告及客户方的接受报告9,8,16,13)用于持续考评流程的OTD与质量报告ProcessOutput9,8)挑选供应商9,8)以成本销减为基础的持续改善的合同（通过缩短周期、提高FPY、DFM及其他改善行动如障碍排除来达到成本改善）9,8,13,18,16)零件及供应商合格或不合格报告。要求提供新样件。0,9,8,18,16,13,12)供应商及零件合格接受，要求交货，并录入数据库.9,8)零件质量及供应商关系的持续改善供应商管理-挑选流程供应商管理–供应商考评SUPPLIERMANAGEMENT-SUPPLIEREVALUATION0. 客户CEO-CFO-高级管理层TTM市场销售研究产品开发/技术财务供应商采购预测定单录入/管理计划与排单物料与库存管理配送运输质量管理信息管理生产制造流程步骤挑选流程供应商资格认证样件认证接受决定及要求交货供应商持续考评流程用于商务谈判的数据收集流程#.6.流程Input（入）9,8)供应商选择决策所需的一般信息及其他相关信息的收集9,8)对与其他供应商竞争合作伙伴关系的能力进行比较的会议。9,8,18,13,16)收到用于检验供应商及零件质量的样件0,9,8,18,13,16)合格报告及客户方的接受报告9,8,16,13)用于持续考评流程的OTD与质量报告9,8)收集用于持续改善会议及商务谈判的衡量数据及其他相关信息流程Output（出）9,8)挑选供应商9,8)以成本销减为基础的持续改善的合同（通过缩短周期、提高FPY、DFM及其他改善行动如障碍排除来达到成本改善）9,8,13,18,16)零件及供应商合格或不合格报告。要求提供新样件。0,9,8,18,16,13,12)供应商及零件合格接受，要求交货，并录入数据库.9,8)零件质量及供应商关系的持续改善9,8)内部成本销减。Thisisbasedagainstthepiecepricecostasisagainstinternalprocesscosts.供应商管理–供应商考评SUPPLIERMANAGEMENT-SUPPLIEREVALUATION供应商管理--概述SUPPLIERMANAGEMENT-OVERVIEW步骤1战略步骤2Potential步骤3挑选步骤4修剪步骤5S&A建立或修改采购战略以使其与公司战略统一DefinePotentialonPotentialWorksheetPushdownintheCommodityAreasforvalidationandfurthergoalsetting.确定采购部门的基础状况（B/L）进行2次供应商挑选工作会议1.管理战略性采购2.管理采购风险根据2+3步骤的结果，可以将供应商进行金字塔式分类，并确定达到步骤2中目标状况的计划及时间表有了经过挑选的供应商，就可以开始S&A流程。先开始“A”类供应商（除非“C”类供应商中有成本更高的）ATCT采购/SCM

时间进度表依据实际情况调整供应商管理TCT流程步骤图供应商管理SUPPLIERMANAGEMENTBA步骤6衡量体系A步骤7关系步骤8鱼骨图与会议步骤9潜力分析步骤10DFM竞争力供应商管理TCT流程步骤图在采购部建立各类产品和/或零件的衡量指标。汇总至采购机舱图（PurchasingCockpitChart）.依据供应商业务类型及所处级别，按不同标准进行衡量。所有衡量指标都适应于采购机舱图。开始与“A”类或其他具战略重要性的主或首选供应商建立合作伙伴关系。进行此项挑选所需的信息可在“管理战略性采购”工作会议中供应商所做的问答中获得。以实际行动来支持步骤7，拜访供应商及找出与供应商之间的障碍（使用鱼骨图分析法）。开始障碍排除流程。开始在供应商与客户间进行外部流程改善流程。见会议流程及合作伙伴关系首次会议记录。在首次伙伴关系工作会议后，您开始了解与供应商间流程改善所确定的改善潜力，并将其书面化。相关产品小组需负责确定并维持行动计划及有时间进度的3W’s开始实行供应商/客户依据制造能力设计(DFM)的流程，可以是DFMA(装配)或Q(质量)。此流程可以减少在实际生产前的导入成本。Thepotentialincreaseswithmorethanonesupplierinthebiddingprocesswhichallowsfurtherpricecompetition.注：对于合作伙伴的侯选人，可权衡处理。SUPPLIERMANAGEMENT步骤11制订合作伙伴式合同步骤12风险管理条款步骤13战略性供应商开发步骤14战略物流管理步骤15持续改善管理开始供应商/客户长期合作协议的签订流程。如有需要，可先从一揽子长期定单协议开始。一揽子长期定单协议或合作伙伴式合同开始后，以及会议/FB流程初见成效后，应该开始制订防范进一步成本改善所可能产生的风险的条款，即共同承担任何错误事件产生的成本（损失）使用金字塔流程来跟踪进出供应商名单的供应商流动情况。新开发的供应商也必须经过金字塔流程。要确定哪些是新供应商，可以参阅在“管理战略采购”工作会议中作的决策表。注：他们需在一开始就是合作伙伴候选人。保持权衡处理开始进行将战略物流管理的工作，此项从供应商处直接将物料运送至生产车间的优化工作量大，但必须建立一个可以开始逐步实行的基础。供应链管理中的两个要素：合作与排除障碍必须得到执行。通过持续地发现障碍并将其排除来实现持续改善。不断总结15步骤工作，消除差异。努力改善衡量指标，获得成果。B供应商管理TCT流程步骤图SUPPLIERMANAGEMENT战略联盟

StrategicAlliances一个战略性的供应商联盟能为客户与供应商带来什么利益？

要建立一个成功的供应商联盟，需要经过哪些高层面的步骤？

3) 你如何从现有供应商中挑选战略伙伴？4) 一个成功的联盟有那些关键成功要素及特点？

Webster称联盟即为...

一个能提升所有成员共同利益的集体供应商联盟的成功要素

TheEssentialsForSuccessfulSupplierAlliances优先权能力风险共担回报共享信息共享诚实、开放的沟通期望领导能力追求卓越供应商联盟原则

SupplierAlliancePrinciples需要理由

对于一个能带来更高的、持续的、共同的利益的关系，有着一个长期的、战略的、商业的理由。.适宜性优先权

两者之间的关系足够重要，以至于任何一方都不能去影响另一方的运营、计划或资源配置。

信耐性

双方都可被信任为诚实、可敬、通情达理且忠诚可靠信息共享

为了共同的利益（如-成本、市场分析、流程、培训、技术、诉讼、问题等），主要领导人给予及欢迎坦白、完全、简明、及时与重要的沟通。能力 双方都必须拥有人力，财力，流程，技巧，知识，技术，必要的资源去匹配另一方并完全支持长期和短期的需求。管理层职责

双方的高级和运营管理人员必须致力于优秀的品质，客户满意，可靠的执行，消除浪费，持续提高，员工成长，收益率。管理层必须担负对联盟的责任。一致性 双方须了解和认同各自的角色和责任、时间表、目标；及如何共担风险、成本和共享收益。他们也须认同共同的问题需共同解决，而非相互指责。供应商联盟目标

ObjectivesofSupplierAlliances为了...• 用高品质的产品为公司的产品与服务需求提供支持。• 在客户和供应商之间达到和保持一种高度的信任和信用度• 为客户的战略性物料的采购及质量保证提供支持。• 培养一个能促进关键供应商持续改善的环境。• 积极进行供应商改进行动。• 管理一切价值改善行动以使客户和供应商的利益最大化。• 确定那些客户将与之共同进行价值改善的公司。• 客观地评估供应商的业绩表现及对客户作出的贡献。• 认识战略供应商的贡献与改善。战略联盟的利益...

TheBenefitsofStrategicAlliancesAre...对供应商:• 不用反复报价

• 更广泛地获得信息• 更有效的问题解决渠道

• 定义清晰的任务与职责• Therightoffirstrefusaliscommonlygranted对客户:• 优先获得新技术• 有一个改善双方沟通（多层面的）的基础构架• 流程的循环学习COL(更高的重复性交易工作效率)• 为供应商提供优先权• 优先获得供应的地位此供应商是否具备合作伙伴的素质

IsThisSupplierPartneringMaterial?如果上述所有问题的答案不是“YES”，那么此供应商就不是一个好的合作伙伴候选人。下一部分能帮助你对该供应商进行更详细的评估…你已确定了与供应商建立合作伙伴关系的需要，现在你需要评估供应商以确定他们中有哪些具备成为合作伙伴的素质。这种“很高度”的考查是为了能快速排除不合格的伙伴关系候选人。• 与此供应商建立一个长期、负责的关系，能否使双方都获得更高及持续的收益？?• 是否此供应商在交易中诚实可信，为公司的最大利益着想，以及在问题出现时能合理可信地处理？• 是否此供应商认为XXXXX足够重要，能影响到他们的运作和/或工作安排，以及他们会为提高产品与服务质量增加资源投入？

• 是否XXXXX认为此供应商足够重要，能影响本公司的运作和/或工作安排，并愿意为提高他们对我们产品的贡献而增加资源投入？

• 是否与此供应商建立合作伙伴关系，能为本公司获得重大的战略优势（这种优势不能通过签定协议获得）？联盟供应商挑选标准

AllianceSupplierSel