销售罗盘精髓-课件

销售罗盘精髓销售罗盘精髓1基础篇识局篇拆局篇布局篇第一问

客户究竟要什么？第二问

我的位置在哪里？第三问

如何识别关键人？第四问

客户如何评价我？第五问

究竟是谁说了算？第六问

他们到底想什么？第七问

如何应对关键人？第八问

如何有效用资源？第九问

面对竞争怎么办？课程介绍案例介绍规则介绍训练总结开始应用基础篇第一问客户究竟要什么？第四问客户如何评价我？第识别变化目标第一问客户究竟要什么形势第二问我的位置在哪里策略第七问如何应对关键人行动计划资源第八问如何有效用资源竞争第九问面对竞争怎么办态度第四问客户如何评价我角色第三问如何识别关键人价值第六问他们到底想什么影响第五问究竟是谁说了算策略分析流程识别变化目标形势策略行动计划资源竞争态度角色价值影响策略分析你可以采取的行动技术交流：与客户交流你公司的技术或产品需求调研：了解客户的业务现状和需求方案呈现：汇报你为客户制作的解决方案产品演示：讲解演示你公司的产品与应用客户参观：邀请客户参观公司或样板客户拜访：礼节性或正式拜访你的客户公关：与客户接近关系的各项商务活动你可以采取的行动技术交流：与客户交流你公司的技术或产品

你可以动用的销售资源高层领导：邀请省公司（以及总部事业部）高层领导出面机构经理：请你所在省/市机构主管领导出面集团专家：申请研究院或总部方案专家支持方案经理：安排你机构的解决方案经理支持（技术顾问）客户经理：项目负责跟进的客户经理（即销售人员）样板客户：邀请客户参观你的公司或样板客户注意：动用资源有代价，适当时机调用适当资源，

提高资源使用效率，切勿滥用。你可以动用的销售资源高层领导：邀请省公司（以及总部事业部）识局篇第一问：客户究竟要什么？需求范畴和目标清晰吗？这是客户的认识吗？客户还有可选的其他方案吗？第二问：我的位置在哪里？项目到了什么阶段？客户紧急程度怎么样？我们在竞争中处于什么位置？第三问：如何识别关键人？有哪些影响决策的关键人？他们分别扮演什么角色？我们的覆盖足够全面吗？识局篇第一问：客户究竟要什么？第一问：客户究竟要什么？明确销售目标时，要问自己：跟我有关系吗：是不是与我们的产品/方案/服务直接相关？清晰具体吗：给谁、给什么、给哪些、谁用、用它干什么？有预算吗：客户准备花多少钱？有期限吗：截止到具体什么时间要完成？反复问自己：这是我的认知，还是客户的认知？第一问：客户究竟要什么？明确销售目标时，要问自己：第二问：我的位置在哪里？确定自己位置时要考虑：项目阶段：现在处在什么阶段？何以证明？紧迫程度：客户紧急吗？是正在做、着手引入、还是以后再说？竞争对手：竞争对手是谁？只有一家参与，真的就没竞争？竞争形势：和对手比，我领先还是落后？什么程度？为什么？充分的证据和客户经理的直觉一样重要！项目到了什么阶段？客户紧急程度怎么样？我们在竞争中处于什么位置？第二问：我的位置在哪里？确定自己位置时要考虑：项目到了什么阶大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点形势之三维结构销售进程客户紧迫程度竞争

形势思考：1、意向+着手+落后=？2、方案+活跃+平手=？3、商务+紧急+领先=？形势之三维结构销售进程客户紧迫程度竞争

形势思考：最终决策影响力（最终决策者）EconomicBuyingInfluence每个项目只有一个最终决策者拥有资金使用权和审批权他做决定后，不需要再请示其他任何人他说“行”就行，他说“不行”就不行关注：投资回报、对组织发展的影响

第三问：如何识别关键人？疑问：“这次投资我会得到什么回报？”这项目可能有哪些人参与？他们在决策中起什么作用？他们以什么方式影响决策？还会不会有其他人参与？最终决策影响力（最终决策者）第三问：如何识别关键人？疑问应用购买影响力（应用选型）UserBuyingInfluence关注对自己工作方式与绩效的影响通常有几人或多个人购买后会使用你的产品或服务其后续工作与你产品方案直接相关关注：未来的工作内容、未来的工作方式疑问：“这对我的工作会有什么影响？”第三问：如何识别关键人？应用购买影响力（应用选型）疑问：“这对我的工作会有什么影技术购买影响力（技术选型）TechnicalBuyingInfluence负责筛选，通常有几个人或许多个人负责筛选、严格把关－－守门员没有最终审批权可以通过筛选否决某供货商关注：在其专业范围内是否满足某项目特定要求疑问：“能满足某一项特定标准吗？”第三问：如何识别关键人？技术购买影响力（技术选型）疑问：“能满足某一项特定标准吗？”教练Coach销售的指导者与引路人，至少要发展一名Coach可以提供和解释以下信息：提供的真实和有效信息反馈和评估关键人的态度评估你策略和计划的合理性并提出建议关注：销售的成功疑问：“我们怎么才能赢？”第三问：如何识别关键人？教练Coach疑问：“我们怎么才能赢？”第三问：如何识别第五问：究竟是谁说了算？第五问：究竟是谁说了算？每个角色的参与度有多深？他们的影响力究竟有多大？现阶段谁更有影响力？第五问：究竟是谁说了算？第五问：究竟是谁说了算？影响力与职级相关与资历相关与专业相关决策影响者都有影响力，未必活跃参与。项目中M高H低L第五问：究竟是谁说了算？影响力项目中高H低L第五问：究竟是谁说了算？参与度工作内容专业水平内部政治决策流程同一个人在不同阶段，参与程度也不尽同。高低中中高第五问：究竟是谁说了算？参与度高低中中高第五问：究竟是谁说了算？思考：各角色参与度在一、二阶段有何变化？并预测第三阶段会是什么情况？第五问：究竟是谁说了算？参与程度销售进程EBTBUBTBTBUBTBEB思考：第五问：究竟是谁说了算？参与程度销售进程EBTBUBT拆局篇第四问：客户如何评价我？关键人对自身处境是什么态度？他们支持或反对的程度有多深？判断依据是什么？第五问：究竟是谁说了算？每个角色的参与度有多深？他们的影响力究竟有多大？现阶段谁更有影响力？第六问：他们到底想什么？我们带给客户的价值是什么？每个角色的个人价值是什么？他们如何认知我们能带来的价值？拆局篇第四问：客户如何评价我？采取行动的可能性较高不是公司发展、也不是个人成长，是针对某特定事件是从其“个人动机”出发增长模式（如虎添翼）Growth我希望能变得比现在更好……第四问：客户如何评价我？采取行动的可能性较高增长模式（如虎添翼）Growth第四问困境模式（亡羊补牢）Trouble我遇到了麻烦要解决，否则……急切地购买但不一定买你的不要最便宜的，而要最能解决他问题的方案谈“技术优势”往往难以奏效，就想知道怎么解决第四问：客户如何评价我？困境模式（亡羊补牢）Trouble急切地购买第四问：客户如现实与期望之间没有差距根本不在意你的方案与他的现实之间的区别你的方案是打破平衡的“祸根”没事找事！第四问：客户如何评价我？平衡模式（我行我素）EvenKeel

我觉得现在挺好的，没必要改变什么……现实与期望之间没有差距第四问：客户如何评价我？平衡模式（我行我已经相当不错了行动的可能性为零不允许你做出任何破坏目前良好状态的事情可能源于认知水平、期望值设置过低、也可能源于对你的抵制第四问：客户如何评价我？自负模式（班门弄斧）OverConfident我比别人强多了，改变什么？

要改变说不定还不如现在呢……我已经相当不错了第四问：客户如何评价我？自负模式（班门弄斧）第四问：客户如何评价我？支持程度不是对你这个人，也不是对你的公司

而是对你来做这项目的态度支持度没有“零”，

总会有些许赞同或反对不是你的直觉，

用具体证据证明未接触者的态度要标注“警示”第四问：客户如何评价我？支持程度最终决策EB技术选型TB应用选型UB教练Coach-3T参与程度支持程度反馈模式+3T-2EK-2EK参与程度支持程度反馈模式练习：请根据以下反馈和支持度做出判断EK-2+3T+4G+5T第四问：客户如何评价我？最终决策EB技术选型TB应用选型UB教练Coach-3T参与个人动机决策影响力产品/方案或许是设备/生产资料

或许是知识/管理思想业务流程供应链生产/成本质量控制记录/沟通……降低成本开源节流加强控制提高效率……成就感归属感脱离痛苦避免损失……赢第六问：他们到底想什么？我们带给客户的价值是什么？每个角色的个人价值是什么？他们如何认知我们带来的价值？个人动机决策影响力产品/方案或许是设备/生产资料

或许是知识

赢（个人价值）面向自己的认知/期待/情感无形，不可测量，不可量化个人层面的，只是个人感受源于个人动机

结果（组织价值）方案对业务产生影响可数的，可测量的，可量化的组织层面的，通常影响多人源于业务需求第六问：他们到底想什么？赢（个人价值）结果（组织价值）第六问：他们到更高的投资回报增加销售降低成本提高效率/生产力低拥有成本灵活性盈利能力平稳的现金流可靠性提高效率提升技能满足性能要求最佳解决方案更好更快更轻松完成工作通用性出色的服务易于学习和使用满足规范超过规范及时交付最佳技术解决方案折扣、价格条款和条件符合法律要求

注：教练没有他们自己的业务结果，

只有个人利益。如果教练担任其他影响者角色，

则有自己的业务结果最终决策者应用选型技术选型指导者/教练MILLERHEIMAN关于“结果”的总结更高的投资回报可靠性满足规范最终决策者应用选型技术选型指MILLERHEIMAN关于“赢”的总结保持权力控制他人更加安逸保持现有职位提高技能提高个人工作效率促成变化解决问题的能手作出贡献增加精神激励得到认可增加发展潜力提高社会地位有更多的休闲时间得到更多的权力增强自尊感到更安全优秀的表现被看作是领导者还贷增加职责和权威追求一种生活方式更自由自在得到提升让别人感恩独立教育高人一头增加信心避免失败失去信任失去名声失去工作一直很焦急降级离开公司使老板和同事感到愤怒情绪低落MILLERHEIMAN关于“赢”的总结保持权力还贷布局篇第七问：如何应对关键人？如何接近最终决策者EB？如何与UB与TB打交道？如何培养和使用COACH？如何应对消极EK或自满OC？第八问：如何有效用资源？想让资源帮我们干什么？使用这个资源是最佳方式吗？谁是解决这个具体问题的最佳人选？行动顺序合理吗？第九问：面对竞争怎么办？关注客户还是关注竞争对手更有效？负面评价竞争对手有什么后果？遇到竞争困局有什么办法？布局篇第七问：如何应对关键人？不知道是谁直接探问他是否能直接……请教你的Coach推测并且验证被阻挡做能帮阻挡者赢得老板信任的事，赢得阻挡者的信任高风险策略：凭借良好的高层关系，绕过阻挡者忽视即是威胁，小心他因为忽略而抵制甚至报复你不舒服他也是人多做功课，杂志/传记/文章/讲话提供“有用的信息”，准备“简报”引进外部专家，利用第三方意见第七问：如何应对关键人？不知道是谁第七问：如何应对关键人？技术选型对自身职责的迷惑将决策者的委托视为获得了决策权将拥有局部说“不”的权限视为决策权因未受尊重而阻碍或否决提议其实，技术选型只有说“NO”的权限对技术选型的尊重其技术要求在总要求中并不是很重要不能无视他的存在，必须尊重他，否则就有阻力不要企图让我们的顾问“说服”他的观点，那是“对車”突破自己的“心魔”考虑他的“赢”第七问：如何应对关键人？技术选型对自身职责的迷惑第七问：如何应对关键人？需求为先改变源于业务需求以及组织对业务的管理诉求只有业务提出需求，才能根据标准采购应用为王产品需要成功应用，才能带来业务结果使用人员的评价至关重要第七问：如何应对关键人？关注并理解应用选型的感受需要被理解和认同对处境与动机的分享比看产品更重要讨论如何使用而非产品功能本身关注自己使用后的场景需要得到专家意见和专业建议方案问题需求动机愿景需求为先第七问：如何应对关键人？关注并理解应用选型的感受方案好Coach首先是信息源，能帮你核实消息的真实性和完整性能提供你其他任何地方都无法获得的独特且有用的信息帮你评估关键人的真实态度和影响力评估你的策略并给出反馈和建议假Coach朋友，关系好/喜欢你不一定就是Coach信息提供者，信息提供或许是他的职责客户内部推广者，他在内部推广并劝你积极参与与Coach合作好“你能把我介绍给这个人吗？”“你能不能帮我搞定他？”“我需要你帮我做……！”不要让Coach替你出面（知道的人越少越好）第七问：如何应对关键人？好Coach第七问：如何应对关键人？竞争对手根深蒂固在客户机构里与更多的人接触不要窃取生意，而是帮助客户我们地位根深蒂固随时关注变化警惕变化带来的影响对手低价恶性竞争让我们的价值与价格对等大幅跟随杀价无效顾客邀请你参与竞标没有充分了解就不要去投标如不去，礼貌回复，让客户感觉被尊重第九问：面对竞争怎么办？竞争对手根深蒂固第九问：面对竞争怎么办？策略制定基本规则策略制定基本规则销售罗盘精髓销售罗盘精髓37基础篇识局篇拆局篇布局篇第一问

客户究竟要什么？第二问

我的位置在哪里？第三问

如何识别关键人？第四问

客户如何评价我？第五问

究竟是谁说了算？第六问

他们到底想什么？第七问

如何应对关键人？第八问

如何有效用资源？第九问

面对竞争怎么办？课程介绍案例介绍规则介绍训练总结开始应用基础篇第一问客户究竟要什么？第四问客户如何评价我？第识别变化目标第一问客户究竟要什么形势第二问我的位置在哪里策略第七问如何应对关键人行动计划资源第八问如何有效用资源竞争第九问面对竞争怎么办态度第四问客户如何评价我角色第三问如何识别关键人价值第六问他们到底想什么影响第五问究竟是谁说了算策略分析流程识别变化目标形势策略行动计划资源竞争态度角色价值影响策略分析你可以采取的行动技术交流：与客户交流你公司的技术或产品需求调研：了解客户的业务现状和需求方案呈现：汇报你为客户制作的解决方案产品演示：讲解演示你公司的产品与应用客户参观：邀请客户参观公司或样板客户拜访：礼节性或正式拜访你的客户公关：与客户接近关系的各项商务活动你可以采取的行动技术交流：与客户交流你公司的技术或产品

你可以动用的销售资源高层领导：邀请省公司（以及总部事业部）高层领导出面机构经理：请你所在省/市机构主管领导出面集团专家：申请研究院或总部方案专家支持方案经理：安排你机构的解决方案经理支持（技术顾问）客户经理：项目负责跟进的客户经理（即销售人员）样板客户：邀请客户参观你的公司或样板客户注意：动用资源有代价，适当时机调用适当资源，

提高资源使用效率，切勿滥用。你可以动用的销售资源高层领导：邀请省公司（以及总部事业部）识局篇第一问：客户究竟要什么？需求范畴和目标清晰吗？这是客户的认识吗？客户还有可选的其他方案吗？第二问：我的位置在哪里？项目到了什么阶段？客户紧急程度怎么样？我们在竞争中处于什么位置？第三问：如何识别关键人？有哪些影响决策的关键人？他们分别扮演什么角色？我们的覆盖足够全面吗？识局篇第一问：客户究竟要什么？第一问：客户究竟要什么？明确销售目标时，要问自己：跟我有关系吗：是不是与我们的产品/方案/服务直接相关？清晰具体吗：给谁、给什么、给哪些、谁用、用它干什么？有预算吗：客户准备花多少钱？有期限吗：截止到具体什么时间要完成？反复问自己：这是我的认知，还是客户的认知？第一问：客户究竟要什么？明确销售目标时，要问自己：第二问：我的位置在哪里？确定自己位置时要考虑：项目阶段：现在处在什么阶段？何以证明？紧迫程度：客户紧急吗？是正在做、着手引入、还是以后再说？竞争对手：竞争对手是谁？只有一家参与，真的就没竞争？竞争形势：和对手比，我领先还是落后？什么程度？为什么？充分的证据和客户经理的直觉一样重要！项目到了什么阶段？客户紧急程度怎么样？我们在竞争中处于什么位置？第二问：我的位置在哪里？确定自己位置时要考虑：项目到了什么阶大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点形势之三维结构销售进程客户紧迫程度竞争

形势思考：1、意向+着手+落后=？2、方案+活跃+平手=？3、商务+紧急+领先=？形势之三维结构销售进程客户紧迫程度竞争

形势思考：最终决策影响力（最终决策者）EconomicBuyingInfluence每个项目只有一个最终决策者拥有资金使用权和审批权他做决定后，不需要再请示其他任何人他说“行”就行，他说“不行”就不行关注：投资回报、对组织发展的影响

第三问：如何识别关键人？疑问：“这次投资我会得到什么回报？”这项目可能有哪些人参与？他们在决策中起什么作用？他们以什么方式影响决策？还会不会有其他人参与？最终决策影响力（最终决策者）第三问：如何识别关键人？疑问应用购买影响力（应用选型）UserBuyingInfluence关注对自己工作方式与绩效的影响通常有几人或多个人购买后会使用你的产品或服务其后续工作与你产品方案直接相关关注：未来的工作内容、未来的工作方式疑问：“这对我的工作会有什么影响？”第三问：如何识别关键人？应用购买影响力（应用选型）疑问：“这对我的工作会有什么影技术购买影响力（技术选型）TechnicalBuyingInfluence负责筛选，通常有几个人或许多个人负责筛选、严格把关－－守门员没有最终审批权可以通过筛选否决某供货商关注：在其专业范围内是否满足某项目特定要求疑问：“能满足某一项特定标准吗？”第三问：如何识别关键人？技术购买影响力（技术选型）疑问：“能满足某一项特定标准吗？”教练Coach销售的指导者与引路人，至少要发展一名Coach可以提供和解释以下信息：提供的真实和有效信息反馈和评估关键人的态度评估你策略和计划的合理性并提出建议关注：销售的成功疑问：“我们怎么才能赢？”第三问：如何识别关键人？教练Coach疑问：“我们怎么才能赢？”第三问：如何识别第五问：究竟是谁说了算？第五问：究竟是谁说了算？每个角色的参与度有多深？他们的影响力究竟有多大？现阶段谁更有影响力？第五问：究竟是谁说了算？第五问：究竟是谁说了算？影响力与职级相关与资历相关与专业相关决策影响者都有影响力，未必活跃参与。项目中M高H低L第五问：究竟是谁说了算？影响力项目中高H低L第五问：究竟是谁说了算？参与度工作内容专业水平内部政治决策流程同一个人在不同阶段，参与程度也不尽同。高低中中高第五问：究竟是谁说了算？参与度高低中中高第五问：究竟是谁说了算？思考：各角色参与度在一、二阶段有何变化？并预测第三阶段会是什么情况？第五问：究竟是谁说了算？参与程度销售进程EBTBUBTBTBUBTBEB思考：第五问：究竟是谁说了算？参与程度销售进程EBTBUBT拆局篇第四问：客户如何评价我？关键人对自身处境是什么态度？他们支持或反对的程度有多深？判断依据是什么？第五问：究竟是谁说了算？每个角色的参与度有多深？他们的影响力究竟有多大？现阶段谁更有影响力？第六问：他们到底想什么？我们带给客户的价值是什么？每个角色的个人价值是什么？他们如何认知我们能带来的价值？拆局篇第四问：客户如何评价我？采取行动的可能性较高不是公司发展、也不是个人成长，是针对某特定事件是从其“个人动机”出发增长模式（如虎添翼）Growth我希望能变得比现在更好……第四问：客户如何评价我？采取行动的可能性较高增长模式（如虎添翼）Growth第四问困境模式（亡羊补牢）Trouble我遇到了麻烦要解决，否则……急切地购买但不一定买你的不要最便宜的，而要最能解决他问题的方案谈“技术优势”往往难以奏效，就想知道怎么解决第四问：客户如何评价我？困境模式（亡羊补牢）Trouble急切地购买第四问：客户如现实与期望之间没有差距根本不在意你的方案与他的现实之间的区别你的方案是打破平衡的“祸根”没事找事！第四问：客户如何评价我？平衡模式（我行我素）EvenKeel

我觉得现在挺好的，没必要改变什么……现实与期望之间没有差距第四问：客户如何评价我？平衡模式（我行我已经相当不错了行动的可能性为零不允许你做出任何破坏目前良好状态的事情可能源于认知水平、期望值设置过低、也可能源于对你的抵制第四问：客户如何评价我？自负模式（班门弄斧）OverConfident我比别人强多了，改变什么？

要改变说不定还不如现在呢……我已经相当不错了第四问：客户如何评价我？自负模式（班门弄斧）第四问：客户如何评价我？支持程度不是对你这个人，也不是对你的公司

而是对你来做这项目的态度支持度没有“零”，

总会有些许赞同或反对不是你的直觉，

用具体证据证明未接触者的态度要标注“警示”第四问：客户如何评价我？支持程度最终决策EB技术选型TB应用选型UB教练Coach-3T参与程度支持程度反馈模式+3T-2EK-2EK参与程度支持程度反馈模式练习：请根据以下反馈和支持度做出判断EK-2+3T+4G+5T第四问：客户如何评价我？最终决策EB技术选型TB应用选型UB教练Coach-3T参与个人动机决策影响力产品/方案或许是设备/生产资料

或许是知识/管理思想业务流程供应链生产/成本质量控制记录/沟通……降低成本开源节流加强控制提高效率……成就感归属感脱离痛苦避免损失……赢第六问：他们到底想什么？我们带给客户的价值是什么？每个角色的个人价值是什么？他们如何认知我们带来的价值？个人动机决策影响力产品/方案或许是设备/生产资料

或许是知识

赢（个人价值）面向自己的认知/期待/情感无形，不可测量，不可量化个人层面的，只是个人感受源于个人动机

结果（组织价值）方案对业务产生影响可数的，可测量的，可量化的组织层面的，通常影响多人源于业务需求第六问：他们到底想什么？赢（个人价值）结果（组织价值）第六问：他们到更高的投资回报增加销售降低成本提高效率/生产力低拥有成本灵活性盈利能力平稳的现金流可靠性提高效率提升技能满足性能要求最佳解决方案更好更快更轻松完成工作通用性出色的服务易于学习和使用满足规范超过规范及时交付最佳技术解决方案折扣、价格条款和条件符合法律要求

注：教练没有他们自己的业务结果，

只有个人利益。如果教练担任其他影响者角色，

则有自己的业务结果最终决策者应用选型技术选型指导者/教练MILLERHEIMAN关于“结果”的总结更高的投资回报可靠性满足规范最终决策者应用选型技术选型指MILLERHEIMAN关于“赢”的总结保持权力控制他人更加安逸保持现有职位提高技能提高个人工作效率促成变化解决问题的能手作出贡献增加精神激励得到认可增加发展潜力提高社会地位有更多的休闲时间得到更多的权力增强自尊感到更安全优秀的表现被看作是领导者还贷增加职责和权威追求一种生活方式更自由自在得到提升让别人感恩独立教育高人一头增加信心避免失败失去信任失去名声失去工作一直很焦急降级离开公司使老板和同事感到愤怒情绪低落MILLERHEIMAN关于“赢”的总结保持权力还贷布局篇第七问：如何应对关键人？如何接近最终决策者EB？如何与UB与TB打交道？如何培养和使用COACH？如何应对消极EK或自满OC？第八问：如何有效用资源？想让资源帮我们干什么？使用这