供应链管理课件讲义

供应链管理课件讲义1Slide2Globalization全球化Developedtransportation交通Computertechnology电脑技术Digitalcommunication/transmission通讯Deregulation解除管制IncreasingCustomerneed.141客户需求Productlifecycle.InnovationandTech- nologydepreciation产品生命周期Increasingcompetition竞争环境恶化Sustainability可持续发展SupplyChainManagementSlide2Globalization全球化Supply2一次新经济，对一个国家和民族，就是一次机遇。我们中华民族已丧失了三次新经济的机遇，同发达国家的差距越拉越大。第一次：18世纪，在蒸汽机革命和古典经济理论的推动下，世界开始从农业经济转向工业经济时代，我们还正陶醉于康乾盛世，完全不知。第二次：19世纪末20世纪初，在电气技术革命和新古典经济学的推动下，世界经济进入电气时代，我们又正处于清朝末年。第三次：二战以后，在电子技术革命和现代市场经济理论的推动下，世界经济再次进入一个新的黄金时代，我们却因连年的以阶级斗争为纲，把这个大好的机遇又错过了。于是，我们同发达国家的差距越拉越大。200年前的1800年，中国经济量大约战全球33%，当时欧洲为28%，美国0.8%100年后的1900年，中国跌至6.2%再过100年，2000年更跌到3.2%,而美国却上升到27%一次新经济，对一个国家和民族，就是一次机遇。我们中华3供应链管理课件讲义4Slide5影响中国企业的10大管理实践全球化驾驭电子商务客户关系管理供应链管理知识管理精益生产开发服务业务公司治理结构发展领导力管理变革核心竞争力战略联盟品牌收购和兼并创新业务流程重组渠道建设客户满意度全面质量管理信息技术改变管理影响企业未来的10大管理理念Slide5影响中国企业的全球化核心竞争力影响企业未来的5Slide61990s:Shareholdervalue所有者价值Costreduction降低成本Re-focusing重新专注业务Outsourcing外包Re-engineering重组Delayering减少层次2000+Newsourcesofcompet-itiveadvantage新的竞争优势Morereconciliationbetween:Short-longtermeffectiveness短期效益与长期利益的平衡Costefficiencyandinnovation成本效益性；创新Globalintegrationandlocalresponsive全球整合并且地区响应TopmanagementthinkingSlide61990s:2000+Topmanageme6Slide7Horizontalintegration

横向一体化occurswhenabusinessmergeswithoracquiresanotherbusinessVerticalintegrationOwnershipandcontroloversuccessivestagesofthevaluechainforitsproduct.供应链的兴起Slide7Horizontalintegration7Slide8What’sPush?What’sPull?What’s141,customization?Competitionfocus?专注点1960s:Cost1970s:Quality1990s:Time-based基于时间的竞争2000+:Agility敏捷供应链的兴起Slide8What’sPush?供应链的兴起8Slide9最主要的弱点是什么？推的生产方式，以库存应付不确定性。需求的不确定性急剧增加，甚至使企业无法生存。对需求趋势的反应迟缓。剧烈的竞争，使竞争优势可能很快丧失。传统的模式下，战略的柔性不够的企业，承受更大的风险。……供应链的兴起Slide9最主要的弱点是什么？供应链的兴起9Slide10Slide1010Slide11供应链是围绕核心企业，通过对物流，信息流，资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户连成一起的链网状结构。这是一个高度一体化的企业结构，强调企业间的战略合作关系。通过顾客需求的驱动，供应链以最优的价值增值流程，满足客户需求。通过与最优秀的（核心能力）企业建立伙伴关系，提高核心企业的竞争力，并使链的所有企业受益。关键词：战略伙伴关系。快速反应。柔性。系统动力学。成本-效益。WhatisSupplyChainSlide11供应链是围绕核心企业，通过对物流，信息流，资11Slide12网络、连接、物流型定义…流程中各种要素的连接。信息型定义…供应链管理是实际商品调达而使用的手段…信息流，对供应链全体绩效是极其重要的。整合型定义：…不是对现有组织的再造，而是事业流程再设计的必然结果。未来发展型定义：…较之交易要素，它更重视的是关系…供应链管理这个概念更应该用无缝隙性需求整合来取代（seamlessdemandpipeline）。WhatisSupplyChainSlide12网络、连接、物流型定义WhatisSup12Slide13WhatisSupplyChainProfitability供应链的基本目标是：实现最大价值增值，或者说最大的供应链获利能力。SourceofRevenue:onlyone收入来源SourceofCost:flowsofinformation,product,fundsgeneratecostswithinthechaintomaximizetotalprofitability.成本来源由此可以得出，供应链管理的定义或基本内容。Slide13WhatisSupplyChainPr13Slide14ProcessesandflowsSlide14Processesandflows14Slide15ProcessesandflowsProcessviewofasupplychainCycleView循环周期划分Customerordercycle完成周期ReplenishmentcycleManufacturingcycleProcurementcyclePull/Pushviewofprocess以推拉分Dependingonthetimingoftheexecutionrelativetocustomerdemand.Thepush/pullboundaryinasupplychainse-paratespushprocessesfrompullprocesses.Slide15ProcessesandflowsPro15Slide16SupplyChainDecisionsDesign/StrategyLocation,capacityofFacilitiesProductsatvariouslocationsModesoftransportationTypeofinformationPlanningLocationwithmarkets.BuildupofinventoryReplenish&inventorypoliciesMarketingpromotionsOperationdecisionsregardingIndividualcustomerorder-implementationinbestpossiblemannerConfiguration-constraintsParameters-limitsOperations-performanceSlide16SupplyChainDecisions16Slide17ExecuteCompetitiveStrategyStrategicFitmeansboththecompetitiveandsupplychainstrategieshavethesamegoal.战略匹配Eachfunctionalstrategymustsupportotherfunctionalstrategiesandhelpreachcompetitivestrategygoal.Slide17ExecuteCompetitiveSt17Slide18SupplyChainManagementSlide18SupplyChainManagemen18Slide19Slide1919Slide20StrategicFitStep1:UnderstandingtheCustomer(demand).QuantityoftheproductneededineachlotResponsetimethatcustomersarewillingtotolerateVarietyofproductsneededServicelevelrequired:availabilityPriceoftheproductDesiredrateofinnovationintheproduct……Keymeasurecapturingvariationforalltheattributes:ImpliedDemandUncertainty隐含的不确定因素–resultinguncertaintygiventheportionofdemandthatthechainmusthandleandtheattributesthecustomerdesires.Slide20StrategicFitStep1:U20Slide21StrategicFitSlide21StrategicFit21Slide22StrategicFitUnderstandcustomerbymappingtheirdemandontheimplieddemanduncertaintyspectrum.了解客户：隐含的不确定因素程度如何？Slide22StrategicFitUnderstan22Step2:UnderstandingtheSupplyChainMappingtheChainontheresponsivenessspectrum了解供应链：反应导向与效率导向的界线成本导向Step2:UnderstandingtheSupp23Slide24AchievingStrategicFitSlide24AchievingStrategicFi24Slide25StrategicScope战略吻合的设计立足点、战略范围Slide25StrategicScope战略吻合的设计25Slide26StrategicScopeExpandingScopeofStrategicFitIntracompanyintraoperationalscope:Minimize-local-costviewIntracompanyintrafunctionalscope:MinimizefunctionalcostviewIntracompanyinterfunctionalscope:MaximizecompanyprofitviewIntercompanyinterfunctionalscope:MaximizesupplychainsurplusviewSlide26StrategicScopeExpandi26Slide27SupplyChainDriversandObstacles

DriversofSupplyChainPerformanceSlide27SupplyChainDriversa27Slide28Little’sLaw:InventoryI=RTThroughput&processFlowTimeComponentsofInformationdecisionPushvsPull:pushrequireselaborateMRPsystemtorollMPSbackandcreatingschedulesforsupplierswithdetails.Pullrequiresin-formationonactualdemandtransmittedquicklythroughoutchainCoordinationandinformationsharingForecastingandAggregatePlanningHowtousetheaggregateplanningbothatmanager’sstageinthechainandthroughoutthewholechainEnablingtechnologies

DriversofSupplyChainSlide28Little’sLaw:Drivers28美集物流战略APL轮船公司的美集物流ACS通过在34个国家的68个办事处及仓库网络提供全方位的物流服务，它对现有的市场及物流服务有了一定的认识。ACS的主要客户是大零售商、在亚洲采购的公司、及主要在北美和欧洲销售消费品的分销商。通常，顾客的总部在北美和欧洲。ACS不只是一家运输公司，他们通常不仅为顾客减少运输成本提供管理工作，还为顾客将适当的产品在适当时间投入到适当地点的零售商的物流进行管理。这意味着ACS既要常常贯穿零售公司的整个物流供应链，还要为简化操作而注重供应链的连接的必要性，与顾客结成降低货物装卸成本的战略联盟。ACS的负责人谈论到同货运代理的竞争时说，一直以来他们就同货运代理竞争，但并为将他们视作竞争对手。因为顾客寻找的是比简单运输更多的服务。他们需要能够管理货物和提供产品状况信息的物流服务提供者。而大多数货代无法满足顾客的这些要求，因而在物流服务方面对ACS构不成威胁。ACS为这种需求提供24小时信息服务。他的电脑应用系统使用ANSWERS和EDI，这使信息可直接下载到顾客的管理系统。ACS的战略是与顾客建立一个统一的、长期的关系，并将自己融入顾客的供应链中，为顾客提供接受、安排、运输、及分配产品的服务，但接受和送达他们产品和信息的方式会因顾客的不同而不同。slide29美集物流战略slide2929Slide30ObstaclestoStrategicFitIncreasingvarietyofProductsRampantproductproliferationMassCustomization;One-of-a-kindDecreasingproductlifecyclesIncreasinglydemandingcustomersFragmentationofsupplychainownershipGlobalizationCoordinationCompetitionDifficultyexecutingstrategySlide30ObstaclestoStrategic30Slide31AggregatePlanninginSupplyChain决定总计划问题，而非SKU的量的问题。ProductionRateWorkforceOvertimeMachinecapacitylevelSubcontractingBacklogInventoryonhandTrade-offs:Capacity(regulartime,overtime,subcontracted)InventoryBacklog/lostsalesWhichindustriesneedit?Slide31AggregatePlanningin31Slide32ManagePredictableVariabilityManagesupplyusingtrade-offsM.demand:short-termdiscounts/promotions将supply和demand分开管理、决定，使供应链协调显著困难，并降低了获利能力。四个因素影响着TradepromotionImpactofthepromotionondemandMarketgrowthStealingshareForwardbuyingProductmarginsCostofholdinginventoryCostofchangingcapacity结论：避免suboptimalprofits，协调营销与运营。Slide32ManagePredictableVar32Slide33ManageInventoryAveragematerialflowtime stock/demand=n(week,month,year…)Anincreaseindemandbyafactork,optimalorderquantityincreasesbyk,andmaterialflowtimedecreasesbyk.需求的增长K倍，会使flowtime降低

K倍数。Short-TermDiscounts:TradepromotionInduceRetailersto增加、刺激销售。ShiftinventorytoretailerorcustomerDefendabrandagainstcompetition.Retailer:PassthroughsomeoralltocustomerPassthroughnone,但增大订购量获取短期折扣。Slide33ManageInventoryAverag33Slide34ManageInventorySlide34ManageInventory34Slide35ManageInventoryForwardbuy=Qd-Qe案例分析。结论：Retailerspassasmallfractionofdiscounttocustomers;Retailersincreasepurchaselotsizeorforwardbuy.Thisleadstochaininventoryincreasewithoutasignificantincreaseincustomerdemand:7.5%vs500%increaseQd=orderduringpromotiond=discounth=hurdlerateC=costofproductR=demandQe=economicorderSlide35ManageInventoryForwar35零售商利扬公司年销售量12000个。进货价3元，年持有成本0.2元/个，现定货批量6324个。制造商现推出一次性折扣0.15元。利扬将会订购多少？Forwardbuy=Qd-Qe=38,236-6324=31,912现零售商利扬公司面临需求曲线300,000-60,000p进货价3元。制造商现推出一次性折扣0.15元，不考虑任何库存等成本，利扬将会如何策应？利润f(p)=(300000-60000p)*p-(300000-60000p)*C最优化零售价p=(300,000+60,000C)/120,000=4客户需求：=300,000-60,000p=60,000折扣时最优零售价：p=3.925折扣时需求：=300,000-60,000*3.925=64,500零售商利扬公司年销售量12000个。进货价3元，年持有成本036Slide37ManageSafety-aggregation对相关系数为零的需求进行集中、综合计划，安全库存会降低而不会影响产品可得性。平方根规则：互不相关的库存位置数量降低了K倍，则所需安全库存数量降低K倍。良好的信息系统形成虚拟集中计划。偏差:平均高比值的客户需求，集中计划有较大效益；反之，效益较小。意识并利用到到customer-driventwo-waysub-stitution能降低安全库存；manufacturer-drivenone-waysubstitution能提高获利能力。使用共通部件。延迟。Postponementistheabilitytodelayproductdifferentiationorcustomizationuntilclosertothetimetheproductissold.Slide37ManageSafety-aggregat37Slide38ManageSafetyStockf(x,,)连续性随机变量X的密度函数：X取值的分布概率

F(x,,)为变量X的累计常态分布函数：X取值小于x的概率。

Slide38ManageSafetyStockf(x38Slide39LevelofProductAvailability季节性一次性定单：CSL:servicelevelc:costofproducts:salvagevaluep:sellingpriceCoCostofoverstock余货成本CuCostofunderstock缺货成本在最优服务水平下，求得收入期望。(1-CSL)(p-c)=CSL(c-s)CSL=(p-c)/(p-s)=Cu/(Cu+Co)=1/[1+(Co/Cu)]Slide39LevelofProductAvail39Slide40LevelofProductAvailability持续补充项目的定货：Q:lotsizeS:fixedordercostR:demandperunittimeR

:R期间标准差sssafety=ROP-RLC:unitcosth:hurdlerateH=C*h库存持有成本DemandduringstockoutisbackloggedCSL=1-DemandinstockoutislostCSL=1-Slide40LevelofProductAvail40Slide41LevelofProductAvailability零售商利扬某季节性商品，销售记录为常态分布：mean=350而=100。商品进货单价c=100元，零售价p=250元。没卖出去的商品处理收入85元，处理成本5元。利扬最优购买量是多少？SalvageValues=85-5=80元Cu缺货成本=250-100=150Co=100-80=20最优CSL=Cu/(Cu+Co)=0.88Qe=NormInv(CSL,,)=468Slide41LevelofProductAvail41Slide42LevelofProductAvailability零售商利扬某常备商品销售常态分布mean=200（两星期用量）而=28.3；进价3千元，年销售5,200台；库存成本年20%（每台0.6千），再定货点为300台，商品进货前置期两星期。假如缺货时的需求客户会推迟到下周期购买，现时的缺货成本为多少？CSL=F(rop)=F(rop,,)

CSL=NormDist(300,200,28.3)=0.9998Cu缺货成本=假如缺货定为2千元时，而且未满足的需求客户永久失去，现时的最优CSL为多少？CSL=1-Slide42LevelofProductAvail42Slide43LevelofProductAvailability零售商利扬独家经营一新的季节性专利商品。专利制造商成本为10元，卖给利扬c=100元。利扬销售价为p=200元，残值为0。该价位销售常态分布mean=1000而=300。求最优CSL为多少？SalvageValues=0元Cu缺货成本=200-100=100Co=100-0=100最优CSL=Cu/(Cu+Co)=0.5Qe=NormInv(CSL,,)=1,000DoubleMarginalization:supplychainmarginofasumisdividedbetweenchainstages.Slide43LevelofProductAvail43Slide44LevelofProductAvailability两个方面提高供应链的获利能力：提高SalvageValue。降低缺货成本或损失。回购政策的战略在一个回购协议里，制造商制定了一个销售价格C，同时提供一个会购价格b，指明在季节末以销售价格的一个比例buyback剩余。Slide44LevelofProductAvail44物流信息系统ERPsystemmappingAnalyticalapplicationsmap(slide32)物流信息系统ERPsystemmapping45物流信息系统把各种物流活动综合为一体化过程。物流信息系统的功能体现在各个物流系统层次：物流信息系统开发与收益图物流信息系统把各种物流活动综合为一体化过程。物流信息系统46国内某大型食品制造企业2001年成功实施了国外某著名的主流ERP系统。该公司表示，ERP系统已经成为该公司的管理基础。最主要的体现是通过集中的定单管理，各地分公司的销售和库存情况做到了实时透明，加强了财务控制，并且所有的经营报表不再需要人工填报，而是能够自动生成。IT部门发现，ERP系统运行过程中，客户定单下达后的执行管理占用了系统近30%的资源；同时ERP中仓库管理的功能极其有限，难以支持提升仓库操作效率的运作需要，同时也难以支持大批量、情况复杂的运输配载操作。并且，ERP的核心并不关心已仓储操作和运输操作为主的供应链执行过程，而仅仅是定单执行的结果。因而，IT部门觉得，采用专业的WMS和TMS来处理供应链执行过程，并且与ERP建立接口，获取定单指令，反馈定单执行结果和相关的财务信息。国内某大型食品制造企业2001年成功实施了国外某著名的主流E47某大型消费品企业，在全国拥有近50家销售分公司。2000年开始引入SAP公司ERP系统，并得到成功实施。同时，成立了总部物流管理部门，集中管理了所有的仓储和运输运作。该企业的对外宣传中，ERP是物流系统的核心，并以此为基础实现了按定单生产的零库存。但是，这家企业从生产到最终零售的供应链周期对比竞争对手并没有明显的优势，因为总部是根据销售分公司的定单进行生产；销售分公司方面考虑10天以上的前置时间和销售波动，需要建立相当的库存，并且难以与其他分公司进行调拨。分公司3个月以上库龄的库存超过15%；对于市场而言，这家公司反应速度并没有优势；对于物流总成本和库存总水平,这家公司也没有明显优势，只是库存的分布与其他公司不同而已。从产成品分销的角度，ERP系统为这个企业提供了规范的定单流程、仓储运输运作流程和相应的数据，以此为基础，实现了稳定的物流运作水平。但是在其“按单生产”原则下的计划模式将全部的销售预测和库存计划问题推到了分公司，几十个分公司各自分段优化，结果必然是总库存水平维持在一个相当高的水准。在这种供应链模型下，无论ERP如何去提高财务控制、定单处理能力、进行运作层的BPR也解决不了企业的库存问题。解决这个企业的问题，必须重新规划供应链模式，实施新的供应链模式，必须引入以预测和计划为核心的供应链调度系统。某大型消费品企业，在全国拥有近50家销售分公司。2000年开48Slide49Forrestereffect效应及对策SupplyChainCoordinationSlide49Forrestereffect效应及对策49Slide50Forrestereffect效应及对策SupplyChainCoordinationSlide50Forrestereffect效应及对策50Slide51ObstaclestoChainCoordinationIncentiveobstacles局部考虑；销售量的考虑；等Informationprocessingobstacles预测；订货单；而非客户需求为根本信息不共享Operationalobstacles大批量定单ReplenishmentleadtimelongRationing分配制andshortagegamingPricingobstaclesLotsizeDiscount价格跳动BehavioralobstacleLearning;viciouscircle;trust…Slide51ObstaclestoChainCoo51Slide52ChainCoordination统一目标与动机、激励。改进信息的精度改进运作效率设计价格策略稳定订单建立伙伴关系与信任实践中，注意：量化bullwhipeffect取得最高管理的承诺资源投入注重与其他链成员的沟通尽量在整个链的范围内取得协调使用信息技术增强链的联系联结协调利益公平分享…Slide52ChainCoordination统一目标52Slide53真实的伙伴关系：Commitment

IndividualExcellence个体的优秀

双方都是有实力的，并将有价值的东西贡献给这种关系。组成关系的动机是积极的（追寻未来的机会）而非消极的(掩盖弱点)

Importance重要性：

这种关系适合合伙人的主要战略目标。

Interdependence相互依赖：

彼此需要互补。

Investment投资

通过把金融和其他资源投入这种关系以显示出可视的长期承诺。

Information信息交流是合理公开的。分享信息，包括目标，技术数据，问题点等

Integration发展了作业的联结和利益分分享的方法；在许多组织层次之间建立了广泛联系。合伙人既是Coach

又是Learner.Institutionalization制度化这种关系具有明确的责任和精确的过程；它超越了形成这种关系的人，不能凭一时的冲动而遭到破坏。

Integrity正直合伙人彼此之间的行为采用令人尊敬的方式；他们不滥用所得到的信息，彼此之间不搞破坏。Slide53真实的伙伴关系：Commitment53Slide54追求差别化的竞争优势，产生了产、小对立。生产商：开发、广告费用；规模经济成本；不确定性大零售商不愿大批量进货。量零售商：连锁经营的差异化，意味独特的产品与独特的配送服务。质创新与权力的运用创新是周期性的：创新-停滞-再创新。周期性产生的一个负效应就是权力的不断复归。 竞争驱动之下的信息权力同质化，加剧其复归。一个链企业对另一个企业的行为、影响：经济因素；位置因素；信息因素。信息要素作用的比重越大，更倾向于协商。当这种能力被赶超后，创新停滞…供应链管理发展停滞的深层原因Slide54追求差别化的竞争优势，产生了产、小对立。供应54Slide55路径依存，闭锁与权力复归。PathDependence：报酬递增普遍存在时，良性循环的轨迹发展。反之，制度发展向无效或次优化方向发展，制度效率衰退

lock-inDilemma：从2到1的过程，权力运用复归。产业地位的变动，诱使权力的复归。因涉及核心业务而产生的关系紧张。PathDependence：报酬递增普遍存在时，良性循环的轨迹发展。反之，制度发展向无效或次优化方向发展，制度效率衰退,lock-in供应链管理发展停滞的深层原因Slide55路径依存，闭锁与权力复归。供应链管理发展停滞55Slide56Slide5656Slide57供应链管理构筑的基本要点对传统组织的认识。企业内流程再造。企业内部组织结构变革。 商品分类管理：项目小组。各企业先流程再造。标准EDI的应用Pull拉式供应链信息共享交叉配送CrossDockingCAR:cmputerassistantreorderingSlide57供应链管理构筑的基本要点对传统组织的认识。57Slide58供应链管理构筑的基本要点企业间的组织融合企业间业务流程的全面结合。信息共享。 所有决策由信息分析支持

CFAR向CPFR合作文化的形成以及Internet的全面采用针对性营销的实施（顾客层更加明确）价值网络的实现：整个产业效率的最优化，发展网络。核心企业或关键企业有强大的核心能力，否则被排除在价值网之外。能对不确定性作出敏捷反应。积极推动非核心业务的外包。Slide58供应链管理构筑的基本要点企业间的组织融合58供应链管理课件讲义59供应链管理课件讲义60Slide61Globalization全球化Developedtransportation交通Computertechnology电脑技术Digitalcommunication/transmission通讯Deregulation解除管制IncreasingCustomerneed.141客户需求Productlifecycle.InnovationandTech- nologydepreciation产品生命周期Increasingcompetition竞争环境恶化Sustainability可持续发展SupplyChainManagementSlide2Globalization全球化Supply61一次新经济，对一个国家和民族，就是一次机遇。我们中华民族已丧失了三次新经济的机遇，同发达国家的差距越拉越大。第一次：18世纪，在蒸汽机革命和古典经济理论的推动下，世界开始从农业经济转向工业经济时代，我们还正陶醉于康乾盛世，完全不知。第二次：19世纪末20世纪初，在电气技术革命和新古典经济学的推动下，世界经济进入电气时代，我们又正处于清朝末年。第三次：二战以后，在电子技术革命和现代市场经济理论的推动下，世界经济再次进入一个新的黄金时代，我们却因连年的以阶级斗争为纲，把这个大好的机遇又错过了。于是，我们同发达国家的差距越拉越大。200年前的1800年，中国经济量大约战全球33%，当时欧洲为28%，美国0.8%100年后的1900年，中国跌至6.2%再过100年，2000年更跌到3.2%,而美国却上升到27%一次新经济，对一个国家和民族，就是一次机遇。我们中华62供应链管理课件讲义63Slide64影响中国企业的10大管理实践全球化驾驭电子商务客户关系管理供应链管理知识管理精益生产开发服务业务公司治理结构发展领导力管理变革核心竞争力战略联盟品牌收购和兼并创新业务流程重组渠道建设客户满意度全面质量管理信息技术改变管理影响企业未来的10大管理理念Slide5影响中国企业的全球化核心竞争力影响企业未来的64Slide651990s:Shareholdervalue所有者价值Costreduction降低成本Re-focusing重新专注业务Outsourcing外包Re-engineering重组Delayering减少层次2000+Newsourcesofcompet-itiveadvantage新的竞争优势Morereconciliationbetween:Short-longtermeffectiveness短期效益与长期利益的平衡Costefficiencyandinnovation成本效益性；创新Globalintegrationandlocalresponsive全球整合并且地区响应TopmanagementthinkingSlide61990s:2000+Topmanageme65Slide66Horizontalintegration

横向一体化occurswhenabusinessmergeswithoracquiresanotherbusinessVerticalintegrationOwnershipandcontroloversuccessivestagesofthevaluechainforitsproduct.供应链的兴起Slide7Horizontalintegration66Slide67What’sPush?What’sPull?What’s141,customization?Competitionfocus?专注点1960s:Cost1970s:Quality1990s:Time-based基于时间的竞争2000+:Agility敏捷供应链的兴起Slide8What’sPush?供应链的兴起67Slide68最主要的弱点是什么？推的生产方式，以库存应付不确定性。需求的不确定性急剧增加，甚至使企业无法生存。对需求趋势的反应迟缓。剧烈的竞争，使竞争优势可能很快丧失。传统的模式下，战略的柔性不够的企业，承受更大的风险。……供应链的兴起Slide9最主要的弱点是什么？供应链的兴起68Slide69Slide1069Slide70供应链是围绕核心企业，通过对物流，信息流，资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户连成一起的链网状结构。这是一个高度一体化的企业结构，强调企业间的战略合作关系。通过顾客需求的驱动，供应链以最优的价值增值流程，满足客户需求。通过与最优秀的（核心能力）企业建立伙伴关系，提高核心企业的竞争力，并使链的所有企业受益。关键词：战略伙伴关系。快速反应。柔性。系统动力学。成本-效益。WhatisSupplyChainSlide11供应链是围绕核心企业，通过对物流，信息流，资70Slide71网络、连接、物流型定义…流程中各种要素的连接。信息型定义…供应链管理是实际商品调达而使用的手段…信息流，对供应链全体绩效是极其重要的。整合型定义：…不是对现有组织的再造，而是事业流程再设计的必然结果。未来发展型定义：…较之交易要素，它更重视的是关系…供应链管理这个概念更应该用无缝隙性需求整合来取代（seamlessdemandpipeline）。WhatisSupplyChainSlide12网络、连接、物流型定义WhatisSup71Slide72WhatisSupplyChainProfitability供应链的基本目标是：实现最大价值增值，或者说最大的供应链获利能力。SourceofRevenue:onlyone收入来源SourceofCost:flowsofinformation,product,fundsgeneratecostswithinthechaintomaximizetotalprofitability.成本来源由此可以得出，供应链管理的定义或基本内容。Slide13WhatisSupplyChainPr72Slide73ProcessesandflowsSlide14Processesandflows73Slide74ProcessesandflowsProcessviewofasupplychainCycleView循环周期划分Customerordercycle完成周期ReplenishmentcycleManufacturingcycleProcurementcyclePull/Pushviewofprocess以推拉分Dependingonthetimingoftheexecutionrelativetocustomerdemand.Thepush/pullboundaryinasupplychainse-paratespushprocessesfrompullprocesses.Slide15ProcessesandflowsPro74Slide75SupplyChainDecisionsDesign/StrategyLocation,capacityofFacilitiesProductsatvariouslocationsModesoftransportationTypeofinformationPlanningLocationwithmarkets.BuildupofinventoryReplenish&inventorypoliciesMarketingpromotionsOperationdecisionsregardingIndividualcustomerorder-implementationinbestpossiblemannerConfiguration-constraintsParameters-limitsOperations-performanceSlide16SupplyChainDecisions75Slide76ExecuteCompetitiveStrategyStrategicFitmeansboththecompetitiveandsupplychainstrategieshavethesamegoal.战略匹配Eachfunctionalstrategymustsupportotherfunctionalstrategiesandhelpreachcompetitivestrategygoal.Slide17ExecuteCompetitiveSt76Slide77SupplyChainManagementSlide18SupplyChainManagemen77Slide78Slide1978Slide79StrategicFitStep1:UnderstandingtheCustomer(demand).QuantityoftheproductneededineachlotResponsetimethatcustomersarewillingtotolerateVarietyofproductsneededServicelevelrequired:availabilityPriceoftheproductDesiredrateofinnovationintheproduct……Keymeasurecapturingvariationforalltheattributes:ImpliedDemandUncertainty隐含的不确定因素–resultinguncertaintygiventheportionofdemandthatthechainmusthandleandtheattributesthecustomerdesires.Slide20StrategicFitStep1:U79Slide80StrategicFitSlide21StrategicFit80Slide81StrategicFitUnderstandcustomerbymappingtheirdemandontheimplieddemanduncertaintyspectrum.了解客户：隐含的不确定因素程度如何？Slide22StrategicFitUnderstan81Step2:UnderstandingtheSupplyChainMappingtheChainontheresponsivenessspectrum了解供应链：反应导向与效率导向的界线成本导向Step2:UnderstandingtheSupp82Slide83AchievingStrategicFitSlide24AchievingStrategicFi83Slide84StrategicScope战略吻合的设计立足点、战略范围Slide25StrategicScope战略吻合的设计84Slide85StrategicScopeExpandingScopeofStrategicFitIntracompanyintraoperationalscope:Minimize-local-costviewIntracompanyintrafunctionalscope:MinimizefunctionalcostviewIntracompanyinterfunctionalscope:MaximizecompanyprofitviewIntercompanyinterfunctionalscope:MaximizesupplychainsurplusviewSlide26StrategicScopeExpandi85Slide86SupplyChainDriversandObstacles

DriversofSupplyChainPerformanceSlide27SupplyChainDriversa86Slide87Little’sLaw:InventoryI=RTThroughput&processFlowTimeComponentsofInformationdecisionPushvsPull:pushrequireselaborateMRPsystemtorollMPSbackandcreatingschedulesforsupplierswithdetails.Pullrequiresin-formationonactualdemandtransmittedquicklythroughoutchainCoordinationandinformationsharingForecastingandAggregatePlanningHowtousetheaggregateplanningbothatmanager’sstageinthechainandthroughoutthewholechainEnablingtechnologies

DriversofSupplyChainSlide28Little’sLaw:Drivers87美集物流战略APL轮船公司的美集物流ACS通过在34个国家的68个办事处及仓库网络提供全方位的物流服务，它对现有的市场及物流服务有了一定的认识。ACS的主要客户是大零售商、在亚洲采购的公司、及主要在北美和欧洲销售消费品的分销商。通常，顾客的总部在北美和欧洲。ACS不只是一家运输公司，他们通常不仅为顾客减少运输成本提供管理工作，还为顾客将适当的产品在适当时间投入到适当地点的零售商的物流进行管理。这意味着ACS既要常常贯穿零售公司的整个物流供应链，还要为简化操作而注重供应链的连接的必要性，与顾客结成降低货物装卸成本的战略联盟。ACS的负责人谈论到同货运代理的竞争时说，一直以来他们就同货运代理竞争，但并为将他们视作竞争对手。因为顾客寻找的是比简单运输更多的服务。他们需要能够管理货物和提供产品状况信息的物流服务提供者。而大多数货代无法满足顾客的这些要求，因而在物流服务方面对ACS构不成威胁。ACS为这种需求提供24小时信息服务。他的电脑应用系统使用ANSWERS和EDI，这使信息可直接下载到顾客的管理系统。ACS的战略是与顾客建立一个统一的、长期的关系，并将自己融入顾客的供应链中，为顾客提供接受、安排、运输、及分配产品的服务，但接受和送达他们产品和信息的方式会因顾客的不同而不同。slide88美集物流战略slide2988Slide89ObstaclestoStrategicFitIncreasingvarietyofProductsRampantproductproliferationMassCustomization;One-of-a-kindDecreasingproductlifecyclesIncreasinglydemandingcustomersFragmentationofsupplychainownershipGlobalizationCoordinationCompetitionDifficultyexecutingstrategySlide30ObstaclestoStrategic89Slide90AggregatePlanninginSupplyChain决定总计划问题，而非SKU的量的问题。ProductionRateWorkforceOvertimeMachinecapacitylevelSubcontractingBacklogInventoryonhandTrade-offs:Capacity(regulartime,overtime,subcontracted)InventoryBacklog/lostsalesWhichindustriesneedit?Slide31AggregatePlanningin90Slide91ManagePredictableVariabilityManagesupplyusingtrade-offsM.demand:short-termdiscounts/promotions将supply和demand分开管理、决定，使供应链协调显著困难，并降低了获利能力。四个因素影响着TradepromotionImpactofthepromotionondemandMarketgrowthStealingshareForwardbuyingProductmarginsCostofholdinginventoryCostofchangingcapacity结论：避免suboptimalprofits，协调营销与运营。Slide32ManagePredictableVar91Slide92ManageInventoryAveragematerialflowtime stock/demand=n(week,month,year…)Anincreaseindemandbyafactork,optimalorderquantityincreasesbyk,andmaterialflowtimedecreasesbyk.需求的增长K倍，会使flowtime降低

K倍数。Short-TermDiscounts:TradepromotionInduceRetailersto增加、刺激销售。ShiftinventorytoretailerorcustomerDefendabrandagainstcompetition.Retailer:PassthroughsomeoralltocustomerPassthroughnone,但增大订购量获取短期折扣。Slide33ManageInventoryAverag92Slide93ManageInventorySlide34ManageInventory93Slide94ManageInventoryForwardbuy=Qd-Qe案例分析。结论：Retailerspassasmallfractionofdiscounttocustomers;Retailersincreasepurchaselotsizeorforwardbuy.Thisleadstochaininventoryincreasewithoutasignificantincreaseincustomerdemand:7.5%vs500%increaseQd=orderduringpromotiond=discounth=hurdlerateC=costofproductR=demandQe=economicorderSlide35ManageInventoryForwar94零售商利扬公司年销售量12000个。进货价3元，年持有成本0.2元/个，现定货批量6324个。制造商现推出一次性折扣0.15元。利扬将会订购多少？Forwardbuy=Qd-Qe=38,236-6324=31,912现零售商利扬公司面临需求曲线300,000-60,000p进货价3元。制造商现推出一次性折扣0.15元，不考虑任何库存等成本，利扬将会如何策应？利润f(p)=(300000-60000p)*p-(300000-60000p)*C最优化零售价p=(300,000+60,000C)/120,000=4客户需求：=300,000-60,000p=60,000折扣时最优零售价：p=3.925折扣时需求：=300,000-60,000*3.925=64,500零售商利扬公司年销售量12000个。进货价3元，年持有成本095Slide96ManageSafety-aggregation对相关系数为零的需求进行集中、综合计划，安全库存会降低而不会影响产品可得性。平方根规则：互不相关的库存位置数量降低了K倍，则所需安全库存数量降低K倍。良好的信息系统形成虚拟集中计划。偏差:平均高比值的客户需求，集中计划有较大效益；反之，效益较小。意识并利用到到customer-driventwo-waysub-stitution能降低安全库存；manufacturer-drivenone-waysubstitution能提高获利能力。使用共通部件。延迟。Postponementistheabilitytodelayproductdifferentiationorcustomizationuntilclosertothetimetheproductissold.Slide37ManageSafety-aggregat96Slide97ManageSafetyStockf(x,,)连续性随机变量X的密度函数：X取值的分布概率

F(x,,)为变量X的累计常态分布函数：X取值小于x的概率。

Slide38ManageSafetyStockf(x97Slide98LevelofProductAvailability季节性一次性定单：CSL:servicelevelc:costofproducts:salvagevaluep:sellingpriceCoCostofoverstock余货成本CuCostofunderstock缺货成本在最优服务水平下，求得收入期望。(1-CSL)(p-c)=CSL(c-s)CSL=(p-c)/(p-s)=Cu/(Cu+Co)=1/[1+(Co/Cu)]Slide39LevelofProductAvail98Slide99LevelofProductAvailability持续补充项目的定货：Q:lotsizeS:fixedordercostR:demandperunittimeR

:R期间标准差sssafety=ROP-RLC:unitcosth:hurdlerateH=C*h库存持有成本DemandduringstockoutisbackloggedCSL=1-DemandinstockoutislostCSL=1-Slide40LevelofProductAvail99Slide100LevelofProductAvailability零售商利扬某季节性商品，销售记录为常态分布：mean=350而=100。商品进货单价c=100元，零售价p=250元。没卖出去的商品处理收入85元，处理成本5元。利扬最优购买量是多少？SalvageValues=85-5=80元Cu缺货成本=250-100=150Co=100-80=20最优CSL=Cu/(Cu+Co)=0.88Qe=NormInv(CSL,,)=468Slide41LevelofProductAvail100Slide101LevelofProductAvailability零售商利扬某常备商品销售常态分布mean=200（两星期用量）而=28.3；进价3千元，年销售5,200台；库存成本年20%（每台0.6千），再定货点为300台，商品进货前置期两星期。假如缺货时的需求客户会推迟到下周期购买，现时的缺货成本为多少？CSL=F(rop)=F(rop,,)

CSL=NormDist(300,200,28.3)=0.9998Cu缺货成本=假如缺货定为2千元时，而且未满足的需求客户永久失去，现时的最优CSL为多少？CSL=1-Slide42LevelofProductAvail101Slide102LevelofProductAvailability零售商利扬独家经营一新的季节性专利商品。专利制造商成本为10元，卖给利扬c=100元。利扬销售价为p=200元，残值为0。该价位销售常态分布mean=1000而=300。求最优CSL为多少？SalvageValues=0元Cu缺货成本=200-100=100Co=100-0=100最优CSL=Cu/(Cu+Co)=0.5Qe=NormInv(CSL,,)=1,000DoubleMarginalization:supplychainmarginofasumisdividedbetweenchainstages.Slide43LevelofProductAvail102Slide103LevelofProductAvailability两个方面提高供应链的获利能力：提高SalvageValue。降低缺货成本或损失。回购政策的战略在一个回购协议里，制造商制定了一个销售价格C，同时提供一个会购价格b，指明在季节末以销售价格的一个比例bu