人力资源战略与规划资料课件

第二讲人力资源战略规划主讲人：张爱武Tel-mail:zaw@1/3/2023第二讲人力资源战略规划主讲人：张爱武12/25/20221主要内容

一、力资源战略规划概述二、人力资源战略规划的框架系统三、人力资源战略规划的操作程序与方法1/3/2023主要内容一、力资源战略规划概述12/25/20222（一）人力资源战略规划定义人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。一、力资源战略规划概述1/3/2023（一）人力资源战略规划定义一、力资源战略规划概述12/25/3这个定义包括三方面的含义：（1）从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；（2）在实现组织目标的同时，也满足个人的利益；（3）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。1/3/2023这个定义包括三方面的含义：12/25/20224狭义的人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。实质上它是企业各类人员需求的补充规划。1/3/2023狭义的人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发5人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：——人力资源需求预测——人力资源供给预测——供需综合平衡1/3/2023人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性6人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。需要掌握的要点1/3/2023人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是7人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。1/3/2023人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和8人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。1/3/2023人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求9（二）人力资源规划的价值与作用人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地基于战略的员工核心专长与技能的培育，满足组织战略与发展需求的人才队伍建设人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依据。1/3/2023（二）人力资源规划的价值与作用人力资源规划的战略性价值：企业10充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不足的问题。实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费通过人力资源规划形成人才梯队，对组织需要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警。1/3/2023充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力11（三）人力资源规划：责权划分1/3/2023（三）人力资源规划：责权划分12/25/202212（四）人力资源规划的内容1.企业人力资源规划从内容上看，可以区分为以下四类规划：战略发展规划——核心组织人事规划——基础组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划制度建设规划——保障员工开发规划——重点1/3/2023（四）人力资源规划的内容12/25/202213（1）战略发展规划人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。1/3/2023（1）战略发展规划12/25/202214战略性规划的要求一、规划要具有战略性、前瞻性、创新性。有一定理论含量和技术含量，即具有专业性和先进性。二、规划要有明确的思路和指导思想，要有魂。三、规划要人看到目标，让人振奋。四、措施要具体，要具有可操作性。五、要有时效性。哪些事情是已经做了的？哪些事情正在做？做到什么程度了？哪些事情是下一个五年要做的？哪些事情是远期要做的？要分清楚，定位要准确。要站在2010年向前看。1/3/2023战略性规划的要求一、规划要具有战略性、前瞻性、创新性。有一定15规划的作用一、领导要知道：人力资源部门“在干什么”？二、自己要清楚：“干了什么”？“要干什么”？三、下级单位：“该干什么”？四、“能干什么？”规划要基于现状，体现时效性1/3/2023规划的作用一、领导要知道：人力资源部门“在干什么”？12/216（2）组织人事规划，包括：

①组织结构调整变革计划。即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织机构和部门结构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。1/3/2023（2）组织人事规划，包括：12/25/20172010年，发布《地市供电企业直属机构设置方案》，压缩管理层级，推动地市公司直属、城区供电分支机构整合，实施专业化管理。研究农电生产组织模式，选择有代表性的县公司，制定试点方案，初步解决营配之间、县公司与三新公司之间在管理模式上存在的问题。2012年全面完成县公司机构和流程规范工作。1/3/20232010年，发布《地市供电企业直属机构设置方案》，压缩管理层18②劳动组织调整发展计划。它是根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度、技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。1/3/2023②劳动组织调整发展计划。它是根据企业生产经19各供电企业要制定贯彻《供电企业劳动定员三年达标规划》实施方案，定员达标单位要率先实行先进生产组织方式，推行输变电设备集约化检修，理顺营配业务，整合信息、通信专业管理。1/3/2023各供电企业要制定贯彻《供电企业劳动定员三年达标规划》实施方案20

③劳动定员定额提高计划。劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内外部环境条件的变化，以及劳动者素质的提高，企业应适时地制定企业劳动定员（定岗、定编）定额计划，它对提高劳动生产率，降低成本，有效贯彻按劳付酬原则，激励员工具有十分重要的意义和作用。1/3/2023③劳动定员定额提高计划。劳动定员定额21（3）人力资源管理制度建设规划。人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的基本保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分的发挥。1/3/2023（3）人力资源管理制度建设规划。人力资源管22人力资源管理的四大机制激励机制推动力约束监督机制控制力压力竞争淘汰机制拉力牵引机制1/3/2023人力资源管理的四大机制激励机制约束监督机制压力拉力12/2523人力资源管理的四大机制一、牵引机制:

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。1/3/2023人力资源管理的四大机制一、牵引机制:12/25/202224二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。1/3/2023二、激励机制：12/25/202225三、约束监督机制

所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）信息反馈与监控（2）目标责任体系（3）行为的标准化、职业化

1/3/2023三、约束监督机制12/25/202226四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）（2）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造)1/3/2023四、竞争与淘汰机制12/25/2022276.人员退出补充机制在职员工2.人员退出的氛围营造3.科学的选拔与评价人才上岗或二次上岗阶通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5.人员退出拉动机制4.人员退出通道设计：多通道、分层分类、逐步退出1.人员退出动因和依据研究国有企业人员退出机制1/3/20236.人员退出补充机制2.人员退出的氛围营造3.科学的选拔与评281.人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。2.人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。国有企业人员退出机制1/3/20231.人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与293.科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。1/3/20233.科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点304.人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。

同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。

其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等1/3/20234.人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，315.人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；②建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；③人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；④通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。1/3/20235.人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地326.人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱”操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。1/3/20236.人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才33（4）员工开发规划。人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点，它包括：企业全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才培养计划（员工职业生涯规划管理）等等，这类计划的编制和实施，有利于提高企业整体素质和员工个体素质，增强企业智力资本的竞争优势。1/3/2023（4）员工开发规划。人力资源的开发和利用34进一步充实完善后备人选“T-ACT”培养模式更高层次的管理岗位TrainingshortActivityCoachingTaskassignment管理岗位技术业务岗位新进员工1/3/2023进一步充实完善后备人选“T-ACT”培养模式更高层次的管理岗352.企业人力资源规划按其应用用途及时间幅度而言，可以区分为：战略性长期规划战术型中期规划作业性短期计划1/3/20232.企业人力资源规划按其应用用途及时间幅度而言，36人力资源规划的层次（1）战略层5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。（2）战术层2－5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。1/3/2023人力资源规划的层次12/25/202237（3）作业层对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。1/3/2023（3）作业层12/25/202238三个层次的组织规划与人力资源规划的关系企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系1/3/2023三个层次的组织规划与人力资源规划的关系企业计划过程人力资源计393.企业人力资源规划从层次上看，可以分为：总体规划和各专项业务计划。人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排；人力资源专项业务计划包括：人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教育培训计划、薪资计划、劳动关系计划、退休计划等等。

1/3/20233.企业人力资源规划从层次上看，可以分为：总体规划和40这些专项业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。1/3/2023这些专项业务计划是总体规划的展开和具体411/3/202312/25/2022421/3/202312/25/202243

目标

今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内

政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层

方案加强对现任管理干部的高级管理培训；

选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；

在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；

对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

1/3/2023目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到3544方案评价（两年以后进行）

评价的主要问题：

我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？

公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？1/3/2023方案评价（两年以后进行）12/25/202245

有多少优秀一线员工接受了管理培训？

新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？

有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？

是否应推迟或改变原来的目标？1/3/2023有多少优秀一线员工接受了管理培训？12/25/246二、人力资源战略规划框架系统外在环境公司战略组织环境人力资源现状人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划HR开发与管理政策HR规划的实施计划实施计划制定规划预测供需调查分析模式一1/3/2023二、人力资源战略规划框架系统外在环境公司战略组织环境人力资源47模式2：集团人力资源战略规划图1/3/2023模式2：集团人力资源战略规划图12/25/202248核心人才规划示例核心人才规划步骤（1）依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才

辅助人才

通用人才

特殊人才

核心人才稀缺性

X战略性Y1/3/2023核心人才规划示例核心人才规划步骤49（2）企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）（3）外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况（4）核心人才总量、结构与提升的系统规划（5）核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划

1/3/2023（2）企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企50模式三国家与地区人才发展战略一、指导方针、战略目标和总体部署二、人才队伍建设主要任务三、体制机制创新四、重大政策六、组织实施1/3/2023模式三国家与地区人才发展战略一、指导方针、战略目标和总体51人力资源需求分析管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人力资源总量目标信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订、实施计划阶段现有人力资源盘点基于战略的人力资源规划系统人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标规划结果反馈与完善三、人力资源战略规划的操作程序与方法1/3/2023人力资源管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升退休解聘人力52（一）人力资源盘点所谓人力资源盘点，就是对企业的人力资源现状与企业人力资源战略需求或最佳实践的差距进行比较分析的科学程序与方法，是企业人力资源战略规划的起点和基础。一人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术1/3/2023（一）人力资源盘点一人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企53人力资源盘点要点人才定义与人才分层分类标准，人力资源的存量的静态描述（年龄结构、学历结构、专业结构等）。基于战略的关键岗位分析（战略——组织——职位），识别未来需求。人力资源的现状、未来需求差异性－－标杆法（战略需求标杆、最佳实践标杆）。1/3/2023人力资源盘点要点人才定义与人才分层分类标准，人力资源的存量的54人力资源盘点要点人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析。外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析。人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析。1/3/2023人力资源盘点要点人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速55（二）人力资源需求预测

人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。

人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。1/3/2023（二）人力资源需求预测人力资源需求预测是根据企业56人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法经验预测法微观集成法描述法工作研究法德尔菲法回归分析法趋势外推预测法生产函数模型工作量定员法技能组合法时间序列模型人力资源总量需求预测方法1/3/2023人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法57

（1）定性分析

经验预测法根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。1/3/2023

12/25/202258微观集成法微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。“自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。1/3/2023微观集成法12/25/202259“自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。1/3/2023“自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测60描述法人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。工作研究法（岗位分析法）工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。1/3/2023描述法12/25/202261德尔菲法，美国兰德公司在40年代末提出。方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题。专家各自独立提出自己的意见。收集、汇总专家意见。将汇总结果返回给专家，进行再次分析。重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致。1/3/2023德尔菲法，美国兰德公司在40年代末提出。方法：12/25/262德尔菲技术→专家决策术

调查4(反3)调查表3(反2)调查表2(反馈1)调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果专家组协调组统计调整预测结果1/3/2023德尔菲技术→专家决策术调查4(反3)调查表3(反2)调63给专家充分信息，使其能作出判断。所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）。不要求精确。使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题。保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义。1/3/2023给专家充分信息，使其能作出判断。12/25/2022642）定量分析法回归分析法通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。

Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。1/3/20232）定量分析法12/25/202265趋势外推预测法

根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法

指数平滑数学模型

Mt=Mt-1

+a*（Dt-1–Mt-1

）

Mt是第t期的预测值；Mt-1是第t-1期的预测值；

Dt是第t-1期的实际值；a是平滑系数（0≦a≦1）

此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。1/3/2023趋势外推预测法12/25/202266技能组合法假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。生产函数模型

根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业人力资源需求量。由道格拉斯生产函数Y=ALaCbu可以推出lgL=（lgY-blgC-lgu-lgA）/aY是总产出水平；L是劳动力投入量；C是资本投入量；A是总生产率系数；a、b分别为劳动和资金产出弹性系数，且|a|+|b|≦1。1/3/2023技能组合法12/25/202267工作量定员首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、生产类、管理类等。a)

技术类人员劳动—资金产出率表明企业的生产技术水平，Gt=（Pt/Lt）*（Pt/Ct）Gt为t年的技术水平；Pt为t年的生产总值；Lt为t年的劳动投入量；Ct为t年的资金投入量。

所以，技术类人员人数Y=a0+a1*P+a2*G1/3/2023工作量定员12/25/202268b)

财务、生产、管理类人员根据影响工作量的因素来计算所需员工人数，

Y=k*X1d1*X2d2*……*Xndn

Y为人数；X1~Xn为影响该类人员工作量的n种因素；d1~dn为各因素的权重。例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。1/3/2023b)财务、生产、管理类人员12/25/202269工作负荷法。这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。1/3/2023工作负荷法。这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时70例：某工厂新设一车间，有四类工作，现在要求根据计划产量来预测未来三年的所需的员工数。第一步：根据工作分析，知这四类工作的工时定额分别是0.5小时/件、1小时/件、1小时/件、0.5小时/件。第二步：估计今后三年各类工作的计划产量如下表所示。

1/3/2023例：某工厂新设一车间，有四类工作，现在要71今后三年各类工作的计划产量总计2000045000350005000015000400003000045000100003000030000400001234321年度类别1/3/2023今后三年各类工作的计划产量总计2000015000172第三步：将工作量折算成所需的工作时数，如下表所示。今后三年各类工作所需的工作时数1/3/2023第三步：将工作量折算成所需的工作时数73第四步：若一年365天，扣除104天双休日、10天法定假日，设员工出勤率为80%，一天工作8小时，则每年员工工作小时数为（365-104-10）*80%*8=1606.4（小时）。又知产品合格率为95%。则未来三年的所需的员工数为：第1年所需人数=（85000/95%）/1606.4=56人第2年所需人数=（100000/95%）/1606.4=66人第3年所需人数=（115000/95%）/1606.4=76人1/3/2023第四步：若一年365天，扣除104天双休日、10天法74转换比率法某学院在2003年有在读博士研究生1500人，在2003年招生计划中，计划招生150人，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在2003年该学院需要教师多少人。据计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/(目前人均业务量+（1×生产率的增长率）)=(1500+150)/15=110（人）

1/3/2023转换比率法12/25/202275

（三）人力资源内部供给预测方法1.人员替代法2.人员继承法3.管理人员接替模型4.马尔科夫转移矩阵1/3/2023（三）人力资源内部供给预测方法12/25/2761.人员替代法人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内部的人力资源供给。在人员替代图中要给出部门、职位名称，在职员工的姓名、每位员工的职位层次、每位员工的绩效与潜力。如下图所示。人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个人均是潜在供给者。工作绩效是主要的提升依据。1/3/20231.人员替代法12/25/2022771/3/202312/25/2022781/3/202312/25/2022792.人员继承法人员继承法实际上是人员替代法的发展，两者本质上没有什么差异。所不同的是前者较后者预测的时间更长一些，更灵活一些。职位候选人不一定来自本单位或本部门，其工作绩效不一定最佳，但他却最具备胜任该工作的能力或潜力。1/3/20232.人员继承法12/25/2022803.管理人员接替模型AB外部招聘A—现有人员B—可提升的人员将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职（提升受阻）1/3/20233.管理人员接替模型AB外部招聘A—现有人员B—可提升的人员81某公司2005-2006年度管理人员变动情况如下图所示。公司高层在总结本年度人力资源管理工作的基础上，做出以下决策：（1）2007年度除一般管理人员外，其他各层次管理人员一律内部提拔。（2）各个层级管理人员补充严格按公司定员标准执行，不得突破定额人数。（3）妥善安排好提升受阻的后备人才。1/3/2023某公司2005-2006年度管理人员变动82200520062007209553019847281642923高层管理人员中层管理人员直接主管13520135151188一般管理人员6-4-5-20(15)(28)(8)(-)1+21+12+910+5(8)(23)(4)(-)1+22+215+1514+162010521754(1)(16)(3)(-)01+212+216771某公司2005-2007年度管理人员接替模型1/3/2023200520062007209553019847281642832007年某公司管理岗位人员接替统计表一二三06提升受阻人数07现有人数后备人才-提升人数已知数据1/3/20232007年某公司管理岗位人员接替统计表一二三06提升受阻人数84对于提升受阻人员应做好以下工作：（1）进行一对一面谈，就有关升迁问题进行深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质。（2）给他们提供更多的培训或深造机会；（3）让他们承担更多更重要的责任，在可能的情况下，提高他们的薪资等级。1/3/2023对于提升受阻人员应做好以下工作：12/25/2022854.马尔科夫转移矩阵这种方法本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身，仅注重其实际应用即可。这种方法的基本思想是：找出过去人力资源变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的趋势。1/3/20234.马尔科夫转移矩阵这种方法本身很复杂，但86这种方法的应用步骤如下：①建立一个人力资源转移矩阵；②据上述资料进行预测；③据此制定人力资源规划。1/3/2023这种方法的应用步骤如下：12/25/202287马尔科夫矩阵1/3/2023马尔科夫矩阵12/25/202288马尔科夫矩阵1/3/2023马尔科夫矩阵12/25/202289马尔科夫矩阵有助于企业对计划期内人力资源管理的重要决策提供依据。例如，公司的业务主管每年平均的离职率在24.3%左右，那么业务主管这一职位在将来会出现短缺现象。据此，公司应提出以下具体对策：1/3/2023马尔科夫矩阵有助于企业对计划期内人力资源90查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快降低离职率。加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快晋升为业务主管。采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。1/3/2023查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快降低离职率91外部供应预测

1.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：（1）公司所在地的人力资源整体现状；（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；（3）公司所在地对人才的吸引程度；（4）公司薪酬对人才的吸引程度；（5）公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度；（6）公司本身对人才的吸引程度。

1/3/2023外部供应预测1.分析影响外部人力资源供给922.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异；

1/3/20232.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：1293企业外部人力资源供应预测思路全国及本地区人口现有就业机制各类学校毕业生、流动人口、失业人员、复转业军人可供选择的候选人用人单位竞争状况社会文化社会心理1/3/2023企业外部人力资源供应预测思路全国及本地区人口现有就业机制各类94（四）人力资源规划的综合平衡

人力供给人力与需求的平衡；人力资源规划内部各个系统之间的平衡；

组织需要与个人需要的平衡；1/3/2023（四）人力资源规划的综合平衡

人力供给人力与需求的平衡；195（一）供过于求时的平衡方法1.扩大有效业务量（增加新的岗位）

2.转岗培训

3.提前退休

4.轮流上岗

5.减少工作时间

6.辞退

1/3/2023（一）供过于求时的平衡方法1.扩大有效业务量96（二）供不应求的平衡方法

1.培训2.提升效率3.增员4.业务分包5.购买新设备1/3/2023（二）供不应求的平衡方法

1.培训12/297第二讲人力资源战略规划主讲人：张爱武Tel-mail:zaw@1/3/2023第二讲人力资源战略规划主讲人：张爱武12/25/202298主要内容

一、力资源战略规划概述二、人力资源战略规划的框架系统三、人力资源战略规划的操作程序与方法1/3/2023主要内容一、力资源战略规划概述12/25/202299（一）人力资源战略规划定义人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。一、力资源战略规划概述1/3/2023（一）人力资源战略规划定义一、力资源战略规划概述12/25/100这个定义包括三方面的含义：（1）从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；（2）在实现组织目标的同时，也满足个人的利益；（3）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。1/3/2023这个定义包括三方面的含义：12/25/2022101狭义的人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。实质上它是企业各类人员需求的补充规划。1/3/2023狭义的人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发102人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：——人力资源需求预测——人力资源供给预测——供需综合平衡1/3/2023人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性103人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。需要掌握的要点1/3/2023人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是104人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。1/3/2023人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和105人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。1/3/2023人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求106（二）人力资源规划的价值与作用人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地基于战略的员工核心专长与技能的培育，满足组织战略与发展需求的人才队伍建设人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依据。1/3/2023（二）人力资源规划的价值与作用人力资源规划的战略性价值：企业107充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不足的问题。实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费通过人力资源规划形成人才梯队，对组织需要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警。1/3/2023充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力108（三）人力资源规划：责权划分1/3/2023（三）人力资源规划：责权划分12/25/2022109（四）人力资源规划的内容1.企业人力资源规划从内容上看，可以区分为以下四类规划：战略发展规划——核心组织人事规划——基础组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划制度建设规划——保障员工开发规划——重点1/3/2023（四）人力资源规划的内容12/25/2022110（1）战略发展规划人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。1/3/2023（1）战略发展规划12/25/2022111战略性规划的要求一、规划要具有战略性、前瞻性、创新性。有一定理论含量和技术含量，即具有专业性和先进性。二、规划要有明确的思路和指导思想，要有魂。三、规划要人看到目标，让人振奋。四、措施要具体，要具有可操作性。五、要有时效性。哪些事情是已经做了的？哪些事情正在做？做到什么程度了？哪些事情是下一个五年要做的？哪些事情是远期要做的？要分清楚，定位要准确。要站在2010年向前看。1/3/2023战略性规划的要求一、规划要具有战略性、前瞻性、创新性。有一定112规划的作用一、领导要知道：人力资源部门“在干什么”？二、自己要清楚：“干了什么”？“要干什么”？三、下级单位：“该干什么”？四、“能干什么？”规划要基于现状，体现时效性1/3/2023规划的作用一、领导要知道：人力资源部门“在干什么”？12/2113（2）组织人事规划，包括：

①组织结构调整变革计划。即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织机构和部门结构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。1/3/2023（2）组织人事规划，包括：12/25/201142010年，发布《地市供电企业直属机构设置方案》，压缩管理层级，推动地市公司直属、城区供电分支机构整合，实施专业化管理。研究农电生产组织模式，选择有代表性的县公司，制定试点方案，初步解决营配之间、县公司与三新公司之间在管理模式上存在的问题。2012年全面完成县公司机构和流程规范工作。1/3/20232010年，发布《地市供电企业直属机构设置方案》，压缩管理层115②劳动组织调整发展计划。它是根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度、技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。1/3/2023②劳动组织调整发展计划。它是根据企业生产经116各供电企业要制定贯彻《供电企业劳动定员三年达标规划》实施方案，定员达标单位要率先实行先进生产组织方式，推行输变电设备集约化检修，理顺营配业务，整合信息、通信专业管理。1/3/2023各供电企业要制定贯彻《供电企业劳动定员三年达标规划》实施方案117

③劳动定员定额提高计划。劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内外部环境条件的变化，以及劳动者素质的提高，企业应适时地制定企业劳动定员（定岗、定编）定额计划，它对提高劳动生产率，降低成本，有效贯彻按劳付酬原则，激励员工具有十分重要的意义和作用。1/3/2023③劳动定员定额提高计划。劳动定员定额118（3）人力资源管理制度建设规划。人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的基本保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分的发挥。1/3/2023（3）人力资源管理制度建设规划。人力资源管119人力资源管理的四大机制激励机制推动力约束监督机制控制力压力竞争淘汰机制拉力牵引机制1/3/2023人力资源管理的四大机制激励机制约束监督机制压力拉力12/25120人力资源管理的四大机制一、牵引机制:

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。1/3/2023人力资源管理的四大机制一、牵引机制:12/25/2022121二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。1/3/2023二、激励机制：12/25/2022122三、约束监督机制

所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）信息反馈与监控（2）目标责任体系（3）行为的标准化、职业化

1/3/2023三、约束监督机制12/25/2022123四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）（2）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造)1/3/2023四、竞争与淘汰机制12/25/20221246.人员退出补充机制在职员工2.人员退出的氛围营造3.科学的选拔与评价人才上岗或二次上岗阶通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5.人员退出拉动机制4.人员退出通道设计：多通道、分层分类、逐步退出1.人员退出动因和依据研究国有企业人员退出机制1/3/20236.人员退出补充机制2.人员退出的氛围营造3.科学的选拔与评1251.人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。2.人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。国有企业人员退出机制1/3/20231.人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与1263.科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。1/3/20233.科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点1274.人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。

同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。

其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等1/3/20234.人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，1285.人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；②建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；③人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；④通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。1/3/20235.人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地1296.人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱”操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。1/3/20236.人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才130（4）员工开发规划。人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点，它包括：企业全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才培养计划（员工职业生涯规划管理）等等，这类计划的编制和实施，有利于提高企业整体素质和员工个体素质，增强企业智力资本的竞争优势。1/3/2023（4）员工开发规划。人力资源的开发和利用131进一步充实完善后备人选“T-ACT”培养模式更高层次的管理岗位TrainingshortActivityCoachingTaskassignment管理岗位技术业务岗位新进员工1/3/2023进一步充实完善后备人选“T-ACT”培养模式更高层次的管理岗1322.企业人力资源规划按其应用用途及时间幅度而言，可以区分为：战略性长期规划战术型中期规划作业性短期计划1/3/20232.企业人力资源规划按其应用用途及时间幅度而言，133人力资源规划的层次（1）战略层5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。（2）战术层2－5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。1/3/2023人力资源规划的层次12/25/2022134（3）作业层对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。1/3/2023（3）作业层12/25/2022135三个层次的组织规划与人力资源规划的关系企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系1/3/2023三个层次的组织规划与人力资源规划的关系企业计划过程人力资源计1363.企业人力资源规划从层次上看，可以分为：总体规划和各专项业务计划。人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排；人力资源专项业务计划包括：人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教育培训计划、薪资计划、劳动关系计划、退休计划等等。

1/3/20233.企业人力资源规划从层次上看，可以分为：总体规划和137这些专项业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。1/3/2023这些专项业务计划是总体规划的展开和具体1381/3/202312/25/20221391/3/202312/25/2022140

目标

今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内

政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层

方案加强对现任管理干部的高级管理培训；

选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；

在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；

对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

1/3/2023目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35141方案评价（两年以后进行）

评价的主要问题：

我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？

公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？1/3/2023方案评价（两年以后进行）12/25/2022142

有多少优秀一线员工接受了管理培训？

新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？

有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？

是否应推迟或改变原来的目标？1/3/2023有多少优秀一线员工接受了管理培训？12/25/2143二、人力资源战略规划框架系统外在环境公司战略组织环境人力资源现状人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划HR开发与管理政策HR规划的实施计划实施计划制定规划预测供需调查分析模式一1/3/2023二、人力资源战略规划框架系统外在环境公司战略组织环境人力资源144模式2：集团人力资源战略规划图1/3/2023模式2：集团人力资源战略规划图12/25/2022145核心人才规划示例核心人才规划步骤（1）依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才

辅助人才

通用人才

特殊人才

核心人才稀缺性

X战略性Y1/3/2023核心人才规划示例核心人才规划步骤146（2）企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）（3）外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况（4）核心人才总量、结构与提升的系统规划（5）核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划

1/3/2023（2）企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企147模式三国家与地区人才发展战略一、指导方针、战略目标和总体部署二、人才队伍建设主要任务三、体制机制创新四、重大政策六、组织实施1/3/2023模式三国家与地区人才发展战略一、指导方针、战略目标和总体148人力资源需求分析管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人力资源总量目标信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订、实施计划阶段现有人力资源盘点基于战略的人力资源规划系统人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标规划结果反馈与完善三、人力资源战略规划的操作程序与方法1/3/2023人力资源管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升退休解聘人力149（一）人力资源盘点所谓人力资源盘点，就是对企业的人力资源现状与企业人力资源战略需求或最佳实践的差距进行比较分析的科学程序与方法，是企业人力资源战略规划的起点和基础。一人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术1/3/2023（一）人力资源盘点一人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企150人力资源盘点要点人才定义与人才分层分类标准，人力资源的存量的静态描述（年龄结构、学历结构、专业结构等）。基于战略的关键岗位分析（战略——组织——职位），识别未来需求。人力资源的现状、未来需求差异性－－标杆法（战略需求标杆、最佳实践标杆）。1/3/2023人力资源盘点要点人才定义与人才分层分类标准，人力资源的存量的151人力资源盘点要点人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析。外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析。人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析。1/3/2023人力资源盘点要点人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速152（二）人力资源需求预测

人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。

人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。1/3/2023（二）人力资源需求预测人力资源需求预测是根据企业153人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法经验预测法微观集成法描述法工作研究法德尔菲法回归分析法趋势外推预测法生产函数模型工作量定员法技能组合法时间序列模型人力资源总量需求预测方法1/3/2023