人力资源管理的绩效与薪酬管理课件

人力资源管理的绩效与薪酬管理第五部分1人力资源管理的绩效与薪酬管理第五部分1问题怎样理解绩效管理是一个系统？如何建立有竞争力的薪酬体系？绩效和薪酬管理的内在原理有哪些？UIBE,NXY2问题怎样理解绩效管理是一个系统？UIBE,NXY2绩效管理考核、诊断反馈、沟通关联、应用计划、准备System!!建立绩效管理系统UIBE,NXY3绩效管理考核、诊断反馈、沟通关联、应用计划、准备System工作绩效评价的常见方法图尺度评价法(graphicratingscale)交替排序法(alternativerankingmethod)配对比较法(pairedcomparisonmethod)强制分布法(forceddistributionmethod)关键事件法(criticalincidentmethod)行为锚定等级评定法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)目标管理法(ManagementbyObjectives)UIBE,NXY4工作绩效评价的常见方法图尺度评价法(graphicrati四种工作绩效评价工具的主要优缺点耗费时间有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同目标管理法设计较为困难能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。行为锚定法难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导关键事件法绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。图尺度评价法缺点优点工具UIBE,NXY5四种工作绩效评价工具的主要优缺点耗费时间有利于评价者和被评价评估内容工作业绩行为表现能力UIBE,NXY6评估内容工作业绩行为表现能力UIBE,NXY6岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效管理UIBE,NXY7岗位职责的确定：职责的履行：绩效考核：薪酬与奖励：绩效管理U步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致确定岗位职责的步骤：绩效管理UIBE,NXY8确定岗位职责的步骤：绩效管理UIBE,NXY8职责的履行激励反馈辅导绩效管理UIBE,NXY9职责的履行激励反馈辅导绩效管理UIBE,NXY9职责的履行激励反馈辅导激励员工的方式和因素欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争工作人机会奖励发展绩效管理UIBE,NXY10职责的履行激励反馈辅导激励员工的方式和因素欣赏和认可工作人机绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：奖惩绩效管理UIBE,NXY11绩效考核的步骤步骤一：准备绩效管理UIBE,NXY111。近期效应2。光环效应3。趋中现象4。宽松与严格5。偏见绩效考核所面临的问题绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：奖惩绩效管理UIBE,NXY12绩效考核所面临的问题绩效考核的步骤步骤一：准备绩效管理UIB绩效考核的权重工作目标 70%行为表现 30%工作目标 50%行为表现 50%工作目标 30%行为表现 70%工作量化度权重考核项目80%-90%50%-60%20%-30%绩效管理UIBE,NXY13绩效考核的权重工作目标 70%工作量化度权重考核项目8工作目标行为体现543211 2 3 45CB BBAC C BBBC CCCCDDCCCEDDCC绩效管理UIBE,NXY14工行为体现51 2 3 4培训与发展发展的愿望工作的绩效培训转部门或辞退发展维持低高高培训发展的步骤步骤一：需求分析步骤二：制定计划步骤三：跟踪辅导绩效管理UIBE,NXY15培训与发展发工作的绩效培训转部门或发展维持低高高培训发展的步该岗位所需能力 该岗位 被考核人 所需水平 现有水平产品知识 4 4市场知识 4 2财务知识 3 1决策能力 5 5谈判技能 5 5变革管理 5 2授权能力 5 5带队伍能力 5 2计划组织能力 5 2

能力评估绩效管理UIBE,NXY16该岗位所需能力 该岗位 被考核人能力评估绩效管理UIB绩效管理与薪酬设计挂钩目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：绩效工资绩效管理薪酬设计UIBE,NXY17绩效管理与薪酬设计挂钩目标管理绩效管理薪酬设计UIBE,N薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````建立薪酬管理系统UIBE,NXY18薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资工作认可建立薪酬管理系统薪酬制度目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜UIBE,NXY19薪酬制度目的：UIBE,NXY19公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系设计的原则UIBE,NXY20公平性薪酬体系设计的原则UIBE,NXY20薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制UIBE,NXY21薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪资调查职位评价建立工资评级使用工资曲线调整工资率工资率确定的五步骤UIBE,NXY22薪资调查工资率确定的五步骤UIBE,NXY22薪酬体系设计的依据3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）UIBE,NXY23薪酬体系设计的依据3P-M职位（POSITION）工作绩效表市场定位确定根据市场趋势职位特点确定员工能力、绩效表现、经验等确定RMB1级2级3级4级职位等级晋升幅度（一般10-20%）如何制定薪资等级体系UIBE,NXY24市场定位确定根据市场趋势员工能力、绩效RMB1级2级3级4级各类人员薪资构成的权重分配举例UIBE,NXY25各类人员薪资构成的权重分配举例UIBE,NXY25当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）绩效和薪酬管理的内在原理

——亚当斯的公平理论UIBE,NXY26当事人A当事人BA同B比较OAOBOAOBO激励力量=f(效价X期望值）效价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人成绩组织奖励个人需要反馈绩效与薪酬管理的内在原理

——佛隆姆的期望理论UIBE,NXY27激励力量=f(效价X期望值）效价：个体对他所从事的工作导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25绩效与薪酬管理的内在原理

——赫茨伯格的双因素理论UIBE,NXY28导致不满意的因素有激励作用的因素5040302010010演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！29人力资源管理的绩效与薪酬管理第五部分30人力资源管理的绩效与薪酬管理第五部分1问题怎样理解绩效管理是一个系统？如何建立有竞争力的薪酬体系？绩效和薪酬管理的内在原理有哪些？UIBE,NXY31问题怎样理解绩效管理是一个系统？UIBE,NXY2绩效管理考核、诊断反馈、沟通关联、应用计划、准备System!!建立绩效管理系统UIBE,NXY32绩效管理考核、诊断反馈、沟通关联、应用计划、准备System工作绩效评价的常见方法图尺度评价法(graphicratingscale)交替排序法(alternativerankingmethod)配对比较法(pairedcomparisonmethod)强制分布法(forceddistributionmethod)关键事件法(criticalincidentmethod)行为锚定等级评定法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)目标管理法(ManagementbyObjectives)UIBE,NXY33工作绩效评价的常见方法图尺度评价法(graphicrati四种工作绩效评价工具的主要优缺点耗费时间有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同目标管理法设计较为困难能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。行为锚定法难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导关键事件法绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。图尺度评价法缺点优点工具UIBE,NXY34四种工作绩效评价工具的主要优缺点耗费时间有利于评价者和被评价评估内容工作业绩行为表现能力UIBE,NXY35评估内容工作业绩行为表现能力UIBE,NXY6岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效管理UIBE,NXY36岗位职责的确定：职责的履行：绩效考核：薪酬与奖励：绩效管理U步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致确定岗位职责的步骤：绩效管理UIBE,NXY37确定岗位职责的步骤：绩效管理UIBE,NXY8职责的履行激励反馈辅导绩效管理UIBE,NXY38职责的履行激励反馈辅导绩效管理UIBE,NXY9职责的履行激励反馈辅导激励员工的方式和因素欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争工作人机会奖励发展绩效管理UIBE,NXY39职责的履行激励反馈辅导激励员工的方式和因素欣赏和认可工作人机绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：奖惩绩效管理UIBE,NXY40绩效考核的步骤步骤一：准备绩效管理UIBE,NXY111。近期效应2。光环效应3。趋中现象4。宽松与严格5。偏见绩效考核所面临的问题绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：奖惩绩效管理UIBE,NXY41绩效考核所面临的问题绩效考核的步骤步骤一：准备绩效管理UIB绩效考核的权重工作目标 70%行为表现 30%工作目标 50%行为表现 50%工作目标 30%行为表现 70%工作量化度权重考核项目80%-90%50%-60%20%-30%绩效管理UIBE,NXY42绩效考核的权重工作目标 70%工作量化度权重考核项目8工作目标行为体现543211 2 3 45CB BBAC C BBBC CCCCDDCCCEDDCC绩效管理UIBE,NXY43工行为体现51 2 3 4培训与发展发展的愿望工作的绩效培训转部门或辞退发展维持低高高培训发展的步骤步骤一：需求分析步骤二：制定计划步骤三：跟踪辅导绩效管理UIBE,NXY44培训与发展发工作的绩效培训转部门或发展维持低高高培训发展的步该岗位所需能力 该岗位 被考核人 所需水平 现有水平产品知识 4 4市场知识 4 2财务知识 3 1决策能力 5 5谈判技能 5 5变革管理 5 2授权能力 5 5带队伍能力 5 2计划组织能力 5 2

能力评估绩效管理UIBE,NXY45该岗位所需能力 该岗位 被考核人能力评估绩效管理UIB绩效管理与薪酬设计挂钩目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：绩效工资绩效管理薪酬设计UIBE,NXY46绩效管理与薪酬设计挂钩目标管理绩效管理薪酬设计UIBE,N薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````建立薪酬管理系统UIBE,NXY47薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资工作认可建立薪酬管理系统薪酬制度目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜UIBE,NXY48薪酬制度目的：UIBE,NXY19公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系设计的原则UIBE,NXY49公平性薪酬体系设计的原则UIBE,NXY20薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制UIBE,NXY50薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪资调查职位评价建立工资评级使用工资曲线调整工资率工资率确定的五步骤UIBE,NXY51薪资调查工资率确定的五步骤UIBE,NXY22薪酬体系设计的依据3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）UIBE,NXY52薪酬体系设计的依据3P-M