【培训课件】组织绩效管理

组织绩效管理组织绩效管理1一、什么是绩效？组织为什么需要绩效？【培训课件】组织绩效管理2绩效管理的历史与目的绩效管理是现代组织理性化管理要求的产物：理性、规范、非人格化产生于美国20世纪20年代的科学管理时代（标准化模型、计件工资）发展了定量与定性分析技术，战略管理、目标制导、组织工作分析和岗位责任评价、组织激励等手段，成为组织管理的重要工具。绩效管理的历史与目的绩效管理是现代组织理性化管理要求的产物：3理解绩效

在一般意义上，绩效就是指一个组织所期望得到的富有价值的结果，它是组织为达成其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。它往往通过组织整体的努力得以实现，并以多层次、多维度的形式体现。

理解绩效4绩效是组织期望实现的结果，是组织借以发展自身成长能力的工具；这种结果对于组织是有增值价值的，并不是毫无意义的行动；结果可以表现为直接的产出（数量）、生产力、质量、短期或中长期效果、成本－收益、满意度等；影响结果的引导性外延因素有：关键行为、整体能力、人员态度（组织有政策、程序和组织行为等）。绩效是组织期望实现的结果，是组织借以发展自身成长能力的工具；5什么是绩效管理？

组织依据特定的考评目标，借助多种行为化和标准化的测量技术或方法，收集有关信息，设定工作标准，对组织内多个层次的产出状况进行客观评价，以提升组织产出水平（质量和满意度）的管理控制过程。什么是绩效管理？组织依据特定的考评目标，借助多种行为6绩效管理的要件清晰的绩效评估目标。即我们为什么要进行绩效管理？我们针对什么问题？持有怎样的动机？——绩效管理是一把“双刃剑”，为善？为恶？主观为善？客观为恶？信息的可获取性和可认同性。即我们依据什么进行考评？绩效评估的流程和方法。即我们怎样才能形成有效的评估？将绩效评估作为一个系统，构成有机的“行为－结果”链。绩效管理的要件清晰的绩效评估目标。即我们为什么要进行绩效管理7绩效管理的功能五大功能：

认知-共识（一体化目标）排序-行动（优先性）评估-监控沟通-改进诊断-改革绩效管理的功能五大功能：8完整的政府绩效管理系统组织的绩效目标：组织的使命、增值目标、任务和拟达成绩效成果部门的绩效目标：部门如何为实现组织增值目标而努力项目的绩效目标：项目的设计和运营如何实现组织的增值目标员工个人绩效指标：员工个人工作标准与工作产出如何贡献于组织增值目标完整的政府绩效管理系统组织的绩部门的绩效目标：项目的绩效目标9完整的政府绩效管理流程（1）绩效导向：确定某种目标或者组织拟达成的某种绩效成果形式（2）绩效衡量：设计、衡量组织目标实现的标尺和指标系统（3）绩效改进与追踪持续监测绩效实现状况，不断改进绩效水平完整的政府绩效管理流程（1）绩效（2）绩效（3）绩效10二、公共组织为什么需要绩效：动力与困境【培训课件】组织绩效管理11政府绩效管理的动力开放型政府公众关注政府在做什么以及在怎么做外部导向压力型政府建立新型的责任体系结果导向目标制导平衡的发展政治领导者的政策推行政府绩效管理的动力开放型政府公众关注政府在12政府绩效管理的困境难以“聚焦”的政府目标：周期性波动部分公共产品的无形化政府追求预算、编制最大化的冲动官员“循规蹈矩”的行为模式官员不喜欢评估自己政府绩效管理的困境难以“聚焦”的政府目标：周期性波动13挑战性的政府绩效管理目标多元化体制的制约部分公共产品的无形化领导人的价值取向公民的多样需求不同结果取向间的均衡绩效结果的体现方式政府部门、层级、地区间责任关系标准和指标的模糊甚至冲突挑战性的政府绩效管理不同结果14正确理解绩效管理的效用

绩效管理和评估本质上在于发现现有问题绩效管理基本功能在于发现问题后作为沟通工具出现组织运行需要有效的目标显示以及目标共识（正确的绩效管理系统取决于正确的目标抉择！）绩效管理致力于清晰化的目标阐释，引导组织整体的行为正确理解绩效管理的效用绩效管理和评估本质上在于发现现有问题15三、公共组织绩效管理思维演进【培训课件】组织绩效管理16绩效管理发展的阶段以个人为中心，以品德或人格特征为主要指向的评价方式以个人为中心，以生产结果或定量成果为主要指向的评价方式将组织目标与个人绩效要求结合的评价方式关注产出和服务中的质量层面的评价全方位地、全员参与的绩效评价将战略目标和议程纳入组织绩效管理团队绩效评价，整合个人绩效目标绩效管理发展的阶段以个人为中心，以品德或人格特征为主要指向的17色彩缤纷的绩效管理方法个人绩效评估目标管理（MBO）全面质量管理（TQM)标杆管理（Benchmarking）360度绩效评价平衡记分卡（BalancedScoreCredit，BSC）关键绩效指标法（KPI）团队绩效评估色彩缤纷的绩效管理方法个人绩效评估18个人绩效评估人格与品德评价：指标提取集中于反映员工主体特征和行为性特征的因素，以此推导员工的工作状况－定性化、主观推断、人格化、不确定、相关性低；个人绩效评估：职位为中心。计件、增长率、定量指标（短期财务会计指标）－破碎化、组织的公共工作缺失个人绩效评估人格与品德评价：指标提取集中于反映员工主体特征和19目标管理（MBO）力图将组织目标与个人发展结合起来，个人的发展建立在组织目标的达成之中。总体（使命）目标和自上而下地目标分解（目标的挑战性、现实性和可测量性）授权给部门，自主管理，员工为中心目标形成在高层，可能是一厢情愿，必须达成共识；目标有时难以具体化、定量化；目标管理也倾向于聚焦于短期目标，且缺乏必要的“行为指导”；目标管理倾向以Y理论假定员工目标管理（MBO）力图将组织目标与个人发展结合起来，个人的发20全面质量管理实质为全员关注组织持续性质量改进（哲学），以质量来引导组织结构和流程再造，改善生产和服务过程；顾客导向的文化与哲学；管理者与一线工作者一起沟通参与组织流程改造；8步流程：描述、明确顾客需求和工作过程、描述满足顾客需求所需步骤（改进工作程序）、查出易出差错的地方或程序、查明错误原因、改善程序的试验、推广、监控进程、重复1－7步，进一步改进工作。全面质量管理实质为全员关注组织持续性质量改进（哲学），以质量21标杆管理所谓标竿就是不断寻找和研究业内外一流组织的最佳管理实践，以此作为标杆，将本组织产品、服务、管理等方面与标杆进行定量化的评价和比较，以选择改进最优策略，从而创造组织的高绩效的绩效考核体系（外部导向系统）。切入：了解关键业绩状况，发现组织运营的瓶颈；选择标杆；数据收集；比较与分析确定绩效标准；沟通共识与采取行动；将标杆管理作为一个持续的循环过程。标杆管理所谓标竿就是不断寻找和研究业内外一流组织的最佳管理实22了解组织现状，审视组织策略，分析诊断关键业务流程，设立标杆内容确定、选择具体的标杆比较内容：如内部标杆、最优标杆、竞争标杆等收集标杆数据、收集组织或部门的各类数据1、发现瓶颈2、选择标杆3、数据收集6、采取行动5、沟通与交流4、比较确定绩效标准制定具体实施方案、优化关键流程、调整实施方案、提供反馈信息自上而下就标杆实施进行沟通、适时调整绩效标准、确认绩效标准找出绩效水平差距所在、分析差距产生的原因，设定超越的绩效标准了解组织现状，审视组织确定、选择具体的标收集标杆数据、收集123360度绩效评价多向性的绩效评估系统－以组织使命展开的多个绩效评估关键点－以多个评估主体组成的参与式、沟通式、反馈式评估过程；注重内外部顾客因素，比较公平、公正，减少偏见发生的可能；加强了部门之间的协同和沟通；评估可能出现相互冲突、系统复杂，需要培训、参与评估的员工串通对付某个员工360度绩效评价多向性的绩效评估系统－以组织使命展开的多个绩24平衡记分卡

是对目标管理的发展，力图将组织战略目标通过几个价值相互平衡的关注角度分解（组织增值目标），与日常绩效管理相结合的方法，综合考察部门、团队和个人对组织战略增值目标的贡献能力，使个人绩效指标评价纳入到组织总体目标之中。平衡记分卡是对目标管理的发展，力图将组织战略目标25KPI绩效评估的关键点关键点：产出标准和关键工作行为。适用优势：可以比较定量化、行为化（有形化）假定:人们会采用一切必要的行动努力达到事先确定的目标指标来源:基于组织战略目标与竞争提出的各项增值性工作产出要求,提取每个员工对组织贡献的增值目标遵循关键、核心、简捷、直观、可实现的原则下图KPI绩效评估体系建立的流程KPI绩效评估的关键点关键点：产出标准和关键工作行为。适用优261、确定工作产出2、建立评估体系3、设定评估标准4、审核KPI指标明确组织目标增值产出工作分析客户关系图工作产出权重针对不同的工作产出确定使用指标类型利用SMART原则设计评估指标为各评估指标划分权重设定基本标准和卓越标准确定由谁来进行评估明确如何对各项标准进行评估指标和标准的客观性全面性可操作性反馈和修正信息1、确定工作2、建立评估3、设定评估4、审核KPI明确组织目27KPI绩效指标体系之SMART原则S代表Specific。具体的、可理解的。必须告诉员工具体做什么或者完成什么？－切中目标、适度细化、随情境变化M代表Measurable。可度量的。员工知道怎样度量他们的工作结果；－数量化、行为化、数据或信息具有可得性A代表Attainable。可达到的、可实现的。目标和绩效水平具有现实性（基本标准、卓越标准）；－在付出努力后可以实现、适度时间内完成R代表Realistic。现实的。员工知道自己的绩效可以观察和证明；T代表Time－Bound。有时限的。员工明确在什么时间，在多长时间内完成。－使用时间单位，关注效率KPI绩效指标体系之SMART原则S代表Specific。28KPI绩效评估指标分解

一级指标体系及其分解：

数量：产品、服务、财务增长率水平、工作成果的数量水平质量：工作态度、回应性、顾客满意度、准确性、差错率成本：单位产品的成本、投资回报率时限：承诺时间要求、及时性、产出周期要求KPI绩效评估指标分解一级指标体系及其分解：29四、绩效管理的关键点、流程与方式【培训课件】组织绩效管理30绩效管理系统建立的三大步骤第一步:建立问题清单，明确绩效考核的目标－我们为什么要进行绩效管理？我们到哪里去？－例如：以组织现存的问题及其解决的诉求为依据；以组织战略发展目标为嵌入点，在战略环境与规划的制导下，绩效考核指标与组织整体目标的一体化（平衡记分卡）；以组织领导者的观念、意志和思路为主要依据，将其的意见合法化；将绩效考核管理作为奖惩机制实施的前提（短期行动），将绩效考核管理作为沟通，员工行为纠正和能力提升的方式（长期）。

绩效管理系统建立的三大步骤第一步:建立问题清单，明确绩效考核31第二步：我们从哪里开始？明确绩效管理系统建立和实施必须具备的基础条件。例如：组织环境分析，进行战略性评价：了解组织的问题和需求工作分析和职位评价：了解各个工作岗位对组织的价值工作流程及其结点描述绩效管理测量的主体对象确定第二步：我们从哪里开始？明确绩效管理系统建立和实施必须具备的32如何评估评估什么为何评估谁来评估如何评估什么为何谁来33第三步：绩效管理考虑的八大问题各主管业务部门的支持和协同以及员工本身的理解－在我们组织中，绩效管理要解决的问题？绩效评估的目标导向选择：战略制导评估谁谁来评估及谁来提供评估信息和统计资料评估什么－指标选择及其陈述方式评估的方法评估过程管理评估结果的合理使用第三步：绩效管理考虑的八大问题各主管业务部门的支持和协同以及34绩效管理是一个持续沟通的改进过程绩效计划绩效辅导与反馈绩效评价行动发展绩效战略结果使用绩效管理是一个持续沟通的改进过程绩效绩效辅导与反馈绩效行动绩35绩效管理的基本工作职责确定评估目标确立评估导向设立评估指标定义评估标准评价与绩效改进反馈与量表完善绩效管理的基本工作职责确确设定评反36A设立绩效评估目标：绩效指标服务于组织什么？【培训课件】组织绩效管理37绩效战略制导：平衡记分卡1978年，半导体企业ADI（AnalogDevice）公司最先进行了平衡计分卡的尝试在理论意义上系统阐述平衡记分卡的是哈佛大学教授罗伯特.卡普兰与诺朗研究院的首席执行官大卫.诺顿：《平衡记分卡：化战略为行动》（广东经济出版社）

秦杨勇：《平衡记分卡与绩效管理：中国企业战略制导》（中国经济出版社）绩效战略制导：平衡记分卡1978年，半导体企业ADI（Ana38内/外部环境分析使命（mission）和原则（principles）情形清单环境审视寻找标杆陈述组织意图确立核心价值愿景（vision）组织未来蓝图目的（goals）和目标（objectiveness）行动计划（actionplans）确立总目的可衡量的目标整合资源确立具体工作计划绩效测量（performancemeasures）监控和跟踪建立监控系统收集和汇总管理信息确保责任落实绩效持续改进我们现在的位置？我们想到哪儿？我们如何到那儿？我们如何测定进程？我们如何和何时能知道到达目的地？示例：美国联邦政府“战略化绩效评估模型”内/外部环境分析使命（mission）和原则（princip39平衡记分卡的构成角度：每个角度都包含战略目标、绩效指标和目标值、任务和行动方案目标：组织分解的关键战略目标绩效指标：衡量战略目标实现结果的尺度目标值：对期望达到的绩效目标的具体定量要求行动方案员工任务与绩效要求平衡记分卡的构成角度：每个角度都包含战略目标、绩效指标和目标40四个核心角度财务角度：在公司中表现为（短期）营业额、利润、销售额、现金流（长期）持续增长能力；在政府中表现为战略发展的核心领域－提高生产力、降低成本、增加财政收入顾客角度：质量、形象、时间承诺、顾客关系(顾客如何看我们?)；流程角度：组织结构改进有助于顾客满意度(我们必须擅长什么?)；学习/成长角度：雇员的核心能力、绩效导向、积极性的组织文化(我们是否能够继续创造价值?)四个核心角度财务角度：在公司中表现为（短期）营业额、利润、销41组织战略/使命/价值观/愿景财务角度目指指行标标标动值计划顾客角度目指指行标标标动值计动流程角度目指指行标标标动值计划学习成长角度目指指行标标标动值计划组织战略/使命/财务角度顾客角度流程角度学习成长角度42组织使命/价值观/愿景组织战略目标组织层记分卡财务顾客流程学习成长角度角度角度角度部门层记分卡财务顾客流程学习成长角度角度角度角度个人层记分卡财务顾客流程学习成长角度角度角度角度组织战略规划组织层绩效计划与指标部门层绩效计划与指标个人层绩效计划与指标组织使命/价值观/愿景组织战略目标组织层记分卡部门层记分卡个43平衡什么？组织长期与短期利益平衡(财务上防止单一的财务评价体系,及局限于有形资产的评估)财务和非财务指标平衡内部顾客和外部顾客需要组织发展目标和部门、团队、个人发展目标整合与平衡:现实的与成长的能力平衡什么？组织长期与短期利益平衡(财务上防止单一44平衡记分卡的工作流程运用SWOT分析，把握组织战略发展定位(阐明共同愿景/达成共识)；设定组织四个角度的战略协和目标；确定相关的绩效衡量指标；将绩效指标逐级落实到部门和人；将记分卡与个人能力发展、绩效管理联系起来；追踪组织绩效结果，调整目标。平衡记分卡的工作流程运用SWOT分析，把握组织战略发展定位(45组织战略规划地图(例)组织战略规划地图(例)46战略地图的任务分化（1）战略地图的任务分化（1）47战略地图的任务分化（2）战略地图的任务分化（2）48战略地图的任务分化（3）战略地图的任务分化（3）49战略地图的任务分化（4）战略地图的任务分化（4）50税务局两个经典的实践案例南京市地税基于平衡积分卡的组织绩效管理文件江苏淮安国税基于流程再造的组织变革税务局两个经典的实践案例51B绩效管理导向：寻求绩效评估指标获取方式【培训课件】组织绩效管理52绩效指标的因果逻辑关系人员绩效素质指标行为指标结果指标组织绩效能力指标过程指标结果指标项目绩效投入指标过程指标产出指标效果指标

绩效指标的因果逻辑关系人员绩效素质指标行为指标53能力指标、过程指标和结果指标的比较能力类过程类结果类操作定义对组织功能、结构、人员、流程、文化等状况的描述对组织的关键管理过程或行为的描述对组织目标完成度和结果的描述，包括数量和质量优点潜在性、预测性、通用性强；稳定、易控诊断性强；有一定可比性；易于控制和掌握；有一定战略导向作用与工作关联性最强；战略导向性强；较客观、易量化缺点静态性指标，应变性差；效度低，易产生歧义要做工作分析和效度、信度分析；存在一定的主观误差滞后性；受环境影响大；易形成部门本位主义；可控性、可比性差能力指标、过程指标和结果指标的比较能力类过程类结果类操作定义54定量评估与定性评估比较定量法定性法定义机械性指标（定量指标）描述性指标（定性指标）适用性事实判断、机械判断适用于部分结果指标价值判断、综合判断适用于行为、过程指标优点标准统一人为因素少易于操作综合性、覆盖性强可比性强讲究事实证据缺点覆盖性差易产生博弈行为不易诊断问题原因可比性差标准不统一主观因素多需要良好的评估环境定量评估与定性评估比较定量法定性法定义机械性指标（定量指标）55各种绩效测量工具绩效数据测量产出测量效率测量标杆测量（参照最佳实践）结果测量目标管理法测量顾客满意度测量成本-效益测量（Cost-Effectivenessmeasures）过程测量PDCA（Plan-Do-Check-Act）ADLI（Approach-Development-Learning-Integration）行为测量关键事件法行为强度测量各种绩效测量工具绩效数据测量产出测量结果测量目标管理法测量过56举例：个人绩效评估中替代的导向从本质上说，由他人测评员工成绩的媒介包含三类：

直接产出产出效果周延影响因素

单位时间数量增长率工作完成数量工作时数完成次数支出成本参加者数量……产出质量公众满意度差错率回应性长期绩效结果或者长期发展能力……素质道德观行为工作能力工作态度（作风）……举例：个人绩效评估中替代的导向从本质上说，由他人测评员工成绩57基于结果导向的员工绩效评估焦点：结果控制。直接产出及贡献程度假定前提：结果代表员工努力程度，集中反映了其能力、才智、道德，客观说明了对组织目标的贡献目标：指标和标准尽可能定量化，否则，也需要行为化适用性：易定量化和行为特征明显的工作职位指标与标准举例：一年中组织干部培训的次数和人数；向受训学员提供三个以上的培训选择方案基于结果导向的员工绩效评估焦点：结果控制。直接产出及贡献程度58结果导向评估指标的内在精神重视一个职位涉及的相关人（即所服务的内部顾客和外部顾客）的期望和感受；将顾客需求满足作为组织发展的动力；即员工完成的绩效要对相关人有价值，才对组织增值目标有价值；员工完成的绩效不仅要从数量上考量，而且这些数量要经得起效果和生产力的考验。结果导向评估指标的内在精神重视一个职位涉及的相关人（即所服务59基于能力与素质的员工绩效评估焦点：过程控制。完成任务必须的技能和能力，追求行为化指标反映能力和技能假定前提：能力具备就能够产生预期的绩效，能力发展是现代公务员发展的主题目标：行为化的能力指向有助于激励公务员能力成长（人本主义）适用性：领导者、专业人员等指标与标准举例：您认为，您的部门主管能够形成整体计划，清晰定义部门工作关键点基于能力与素质的员工绩效评估焦点：过程控制。完成任务必须的技60基于行为和态度的员工绩效评估焦点：过程控制。工作过程中体现的关键行为及其折射的工作态度假定前提：关键行为是获取预期绩效的必备条件，工作态度则是顾客满意度的基础目标：获取关键行为评价指标适用性：直接与顾客接触多的办公室人员和窗口职位，领导者指标与标准举例：电话在响三声前接听；出勤状况基于行为和态度的员工绩效评估焦点：过程控制。工作过程中体现的61基于团队的员工绩效评估焦点：结果控制。团队整体的工作产出和效果假定前提：共识与合作能够激发更大的生产力，形成愿景和协作精神目标：获得团队产出结果及相关关键性行为指标，再将每个人在团队中的贡献进行评价适用性：团队成员（领导班子）指标与标准举例：团队成员经常共同讨论团队发展问题；遇到问题时，共同承担责任等基于团队的员工绩效评估焦点：结果控制。团队整体的工作产出和效62复合或综合绩效评估

在政府中大量使用复合量表，这就需要思考指标匹配和相关权重分配，尤其要考虑指标和标准与特定职位工作责任、任务和成果的相关性。复合或综合绩效评估63五、绩效指标与标准的设计【培训课件】组织绩效管理64绩效指标设计的一般工作逻辑图

工作职责相关人工作任务或活动直接产出最初结果中远期结果绩效指标设计的一般工作逻辑图工作职责相关人工作任务直接最初65以秘书职位为例（结果导向）

工作分析信息相关度绩效评估关键工作职责•草拟书信文件•接待来访者•传输信息•整理文件重要相关人•直接领导者•外来访客•其他部门关键工作活动•写作、形成书信或文件草稿•分类书信、文件•接听电话并解释相关问题•接待来访者及回答相关问题•安排客人食宿•文件归档•通知各部门消息……直接产出•月草拟书信和文件的件数•同期文件分类归档数量增加率•月接待来访者的批次或数量•每天接听电话的数量或增加率•月加班数量•通知送达时限……产出效果•关系人满意度•投诉率•差错率•文件草拟体现组织的精神和要求•妥善回答电话问题妥善接待来访客人并回答问题及时传达信息……以秘书职位为例（结果导向）工作分析信息66秘书职绩效评估指标（结果导向）直接产出：（1）工作量指标：单位时间的工作总数（2）产出数量指标：一个周期内完成的工作量（3）效率指标：单项工作完成投入时间与工作数量之比产出效果：（1）服务质量指标：达到规定要求、满意度（2）时限指标：反应速度，完成速度（3）效果指标：达到组织职位工作预期目标程度（文件可以找到）秘书职绩效评估指标（结果导向）直接产出：67秘书职绩效评估指标（能力导向）书信、公文写作能力

按照公文格式，清晰表达写作思想公共关系能力运用恰当的方式，回答来访者提出的困难问题语言表达能力日常工作中，清晰明确地表达见解理解和逻辑能力能够按照组织的意图，有条不紊地从事日常工作秘书职绩效评估指标（能力导向）书信、公文写作能力68秘书职绩效评估指标

（态度导向）工作认真、勤奋对工作的每一个环节都仔细对待；出勤状况工作任劳任怨经常参加组织的加班时间；临时额外工作无怨言工作积极工作中富有热情，具有主动性（提出建议）工作独立独立完成交办的任务，无需太多督促，差错率、返工率低秘书职绩效评估指标

（态度导向）工作认真、勤奋69绩效评估指标的标准设定方法两种表现形式：

标准镶嵌在指标之中，指标即反映标准。如差错率为2％。对指标分等单独设立标准体系两种设定方法：

效标法：确定标准法。在底线、中线或高线上设定标准，梯次分等，适用于量化指标常模法：比较标准法。根据出现的状态或程度梯次分等，表现相对标准，适用于行为化指标绩效评估指标的标准设定方法两种表现形式：70定量标准方法基点等距等差法

在基点数值两边（上或下）等距离地划分数值等级，然后分别标出依次递进的得分，如培训人员每增加10人提升一级基点不等距等差法

在基点数值两边（上或下）不等距地划分数值等级，但赋予的分值依然是依次递进的基点不等距法在基点数值两边（上或下）不等距地划分数值等级，同时，赋予相关的分值定量标准方法基点等距等差法71整体状态的标准描述法举例不满意：不督促就不做事，必须进行严格监督勉强：能达到最基本的要求，但需要别人经常督促普通：能独立完成常规工作，但有时需要督导能干：经手每一项工作都完整无缺，只需偶尔督导优秀：能够尽善尽美的工作，几乎完全不需要督导整体状态的标准描述法举例不满意：不督促就不做事，必须进行严格72分要素的标准描述方法举例管理决策定义：设计决策方案，对决策进行迅速评估，以适当的方法采取行动1级较少制定、作出决策或表现出决策的随意性2级决策犹豫，忽视决策的影响信息3级作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上，采取中庸决策策略4级决策恰当，一般不会引起争议5级善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择分要素的标准描述方法举例管理决策73绩效指标评估表的制作【培训课件】组织绩效管理74员工绩效评估指标系类型以业绩报告为基础的为基础的员工绩效评估员工之间比较为基础的员工绩效评估针对员工行为和个性（能力）特征进行的员工绩效评估以特殊关键事件为基础的员工绩效评估等员工绩效评估指标系类型以业绩报告为基础的为基础的员工绩效评估75业绩报告法报告法业绩评定表法业绩报告法76员工之间比较法简单排序法交替排序法配对比较法强制分布法员工之间比较法简单排序法77员工行为与个性特征确定法因素评价法工作标准法图解式评估法（图尺度评估表）行为锚定等级评估法（关键行为KPI）

员工行为与个性特征确定法因素评价法78特殊关键事件评估法关键事件法重大事件报告法重大事故法360度评估特殊关键事件评估法关键事件法79四点个人感悟不可能乞求一个十全十美的、解决一切问题的绩效指标体系－一定明确评估主线和主体要素指标和标准是在实施中不断磨合与改进的，不可能一蹴而就，它是一个逐步完善和接纳的过程获取理解和支持是绩效评估目标实现的组织环境进行评估结果一定要得到合理使用四点个人感悟不可能乞求一个十全十美的、解决一切问题的绩效指标80任何一项绩效管理项目都是一次创新过程任何一项绩效管理项目都需要领导者全面系统地考量任何一项绩效管理项目都需要组织战略管理的能力任何一项绩效管理项目81培训学习相关参考书

•卓越：《公共部门绩效管理》，中国人民大学出版社，2004

•（美）西奥多•波伊斯特：《公共与非营利组织绩效考评：方法与应用》，中国人民大学出版社，2005

•付亚和等：《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2005培训学习相关参考书82感谢各位！祝福各位领导感谢各位！祝福各位领导83演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！84组织绩效管理组织绩效管理85一、什么是绩效？组织为什么需要绩效？【培训课件】组织绩效管理86绩效管理的历史与目的绩效管理是现代组织理性化管理要求的产物：理性、规范、非人格化产生于美国20世纪20年代的科学管理时代（标准化模型、计件工资）发展了定量与定性分析技术，战略管理、目标制导、组织工作分析和岗位责任评价、组织激励等手段，成为组织管理的重要工具。绩效管理的历史与目的绩效管理是现代组织理性化管理要求的产物：87理解绩效

在一般意义上，绩效就是指一个组织所期望得到的富有价值的结果，它是组织为达成其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。它往往通过组织整体的努力得以实现，并以多层次、多维度的形式体现。

理解绩效88绩效是组织期望实现的结果，是组织借以发展自身成长能力的工具；这种结果对于组织是有增值价值的，并不是毫无意义的行动；结果可以表现为直接的产出（数量）、生产力、质量、短期或中长期效果、成本－收益、满意度等；影响结果的引导性外延因素有：关键行为、整体能力、人员态度（组织有政策、程序和组织行为等）。绩效是组织期望实现的结果，是组织借以发展自身成长能力的工具；89什么是绩效管理？

组织依据特定的考评目标，借助多种行为化和标准化的测量技术或方法，收集有关信息，设定工作标准，对组织内多个层次的产出状况进行客观评价，以提升组织产出水平（质量和满意度）的管理控制过程。什么是绩效管理？组织依据特定的考评目标，借助多种行为90绩效管理的要件清晰的绩效评估目标。即我们为什么要进行绩效管理？我们针对什么问题？持有怎样的动机？——绩效管理是一把“双刃剑”，为善？为恶？主观为善？客观为恶？信息的可获取性和可认同性。即我们依据什么进行考评？绩效评估的流程和方法。即我们怎样才能形成有效的评估？将绩效评估作为一个系统，构成有机的“行为－结果”链。绩效管理的要件清晰的绩效评估目标。即我们为什么要进行绩效管理91绩效管理的功能五大功能：

认知-共识（一体化目标）排序-行动（优先性）评估-监控沟通-改进诊断-改革绩效管理的功能五大功能：92完整的政府绩效管理系统组织的绩效目标：组织的使命、增值目标、任务和拟达成绩效成果部门的绩效目标：部门如何为实现组织增值目标而努力项目的绩效目标：项目的设计和运营如何实现组织的增值目标员工个人绩效指标：员工个人工作标准与工作产出如何贡献于组织增值目标完整的政府绩效管理系统组织的绩部门的绩效目标：项目的绩效目标93完整的政府绩效管理流程（1）绩效导向：确定某种目标或者组织拟达成的某种绩效成果形式（2）绩效衡量：设计、衡量组织目标实现的标尺和指标系统（3）绩效改进与追踪持续监测绩效实现状况，不断改进绩效水平完整的政府绩效管理流程（1）绩效（2）绩效（3）绩效94二、公共组织为什么需要绩效：动力与困境【培训课件】组织绩效管理95政府绩效管理的动力开放型政府公众关注政府在做什么以及在怎么做外部导向压力型政府建立新型的责任体系结果导向目标制导平衡的发展政治领导者的政策推行政府绩效管理的动力开放型政府公众关注政府在96政府绩效管理的困境难以“聚焦”的政府目标：周期性波动部分公共产品的无形化政府追求预算、编制最大化的冲动官员“循规蹈矩”的行为模式官员不喜欢评估自己政府绩效管理的困境难以“聚焦”的政府目标：周期性波动97挑战性的政府绩效管理目标多元化体制的制约部分公共产品的无形化领导人的价值取向公民的多样需求不同结果取向间的均衡绩效结果的体现方式政府部门、层级、地区间责任关系标准和指标的模糊甚至冲突挑战性的政府绩效管理不同结果98正确理解绩效管理的效用

绩效管理和评估本质上在于发现现有问题绩效管理基本功能在于发现问题后作为沟通工具出现组织运行需要有效的目标显示以及目标共识（正确的绩效管理系统取决于正确的目标抉择！）绩效管理致力于清晰化的目标阐释，引导组织整体的行为正确理解绩效管理的效用绩效管理和评估本质上在于发现现有问题99三、公共组织绩效管理思维演进【培训课件】组织绩效管理100绩效管理发展的阶段以个人为中心，以品德或人格特征为主要指向的评价方式以个人为中心，以生产结果或定量成果为主要指向的评价方式将组织目标与个人绩效要求结合的评价方式关注产出和服务中的质量层面的评价全方位地、全员参与的绩效评价将战略目标和议程纳入组织绩效管理团队绩效评价，整合个人绩效目标绩效管理发展的阶段以个人为中心，以品德或人格特征为主要指向的101色彩缤纷的绩效管理方法个人绩效评估目标管理（MBO）全面质量管理（TQM)标杆管理（Benchmarking）360度绩效评价平衡记分卡（BalancedScoreCredit，BSC）关键绩效指标法（KPI）团队绩效评估色彩缤纷的绩效管理方法个人绩效评估102个人绩效评估人格与品德评价：指标提取集中于反映员工主体特征和行为性特征的因素，以此推导员工的工作状况－定性化、主观推断、人格化、不确定、相关性低；个人绩效评估：职位为中心。计件、增长率、定量指标（短期财务会计指标）－破碎化、组织的公共工作缺失个人绩效评估人格与品德评价：指标提取集中于反映员工主体特征和103目标管理（MBO）力图将组织目标与个人发展结合起来，个人的发展建立在组织目标的达成之中。总体（使命）目标和自上而下地目标分解（目标的挑战性、现实性和可测量性）授权给部门，自主管理，员工为中心目标形成在高层，可能是一厢情愿，必须达成共识；目标有时难以具体化、定量化；目标管理也倾向于聚焦于短期目标，且缺乏必要的“行为指导”；目标管理倾向以Y理论假定员工目标管理（MBO）力图将组织目标与个人发展结合起来，个人的发104全面质量管理实质为全员关注组织持续性质量改进（哲学），以质量来引导组织结构和流程再造，改善生产和服务过程；顾客导向的文化与哲学；管理者与一线工作者一起沟通参与组织流程改造；8步流程：描述、明确顾客需求和工作过程、描述满足顾客需求所需步骤（改进工作程序）、查出易出差错的地方或程序、查明错误原因、改善程序的试验、推广、监控进程、重复1－7步，进一步改进工作。全面质量管理实质为全员关注组织持续性质量改进（哲学），以质量105标杆管理所谓标竿就是不断寻找和研究业内外一流组织的最佳管理实践，以此作为标杆，将本组织产品、服务、管理等方面与标杆进行定量化的评价和比较，以选择改进最优策略，从而创造组织的高绩效的绩效考核体系（外部导向系统）。切入：了解关键业绩状况，发现组织运营的瓶颈；选择标杆；数据收集；比较与分析确定绩效标准；沟通共识与采取行动；将标杆管理作为一个持续的循环过程。标杆管理所谓标竿就是不断寻找和研究业内外一流组织的最佳管理实106了解组织现状，审视组织策略，分析诊断关键业务流程，设立标杆内容确定、选择具体的标杆比较内容：如内部标杆、最优标杆、竞争标杆等收集标杆数据、收集组织或部门的各类数据1、发现瓶颈2、选择标杆3、数据收集6、采取行动5、沟通与交流4、比较确定绩效标准制定具体实施方案、优化关键流程、调整实施方案、提供反馈信息自上而下就标杆实施进行沟通、适时调整绩效标准、确认绩效标准找出绩效水平差距所在、分析差距产生的原因，设定超越的绩效标准了解组织现状，审视组织确定、选择具体的标收集标杆数据、收集1107360度绩效评价多向性的绩效评估系统－以组织使命展开的多个绩效评估关键点－以多个评估主体组成的参与式、沟通式、反馈式评估过程；注重内外部顾客因素，比较公平、公正，减少偏见发生的可能；加强了部门之间的协同和沟通；评估可能出现相互冲突、系统复杂，需要培训、参与评估的员工串通对付某个员工360度绩效评价多向性的绩效评估系统－以组织使命展开的多个绩108平衡记分卡

是对目标管理的发展，力图将组织战略目标通过几个价值相互平衡的关注角度分解（组织增值目标），与日常绩效管理相结合的方法，综合考察部门、团队和个人对组织战略增值目标的贡献能力，使个人绩效指标评价纳入到组织总体目标之中。平衡记分卡是对目标管理的发展，力图将组织战略目标109KPI绩效评估的关键点关键点：产出标准和关键工作行为。适用优势：可以比较定量化、行为化（有形化）假定:人们会采用一切必要的行动努力达到事先确定的目标指标来源:基于组织战略目标与竞争提出的各项增值性工作产出要求,提取每个员工对组织贡献的增值目标遵循关键、核心、简捷、直观、可实现的原则下图KPI绩效评估体系建立的流程KPI绩效评估的关键点关键点：产出标准和关键工作行为。适用优1101、确定工作产出2、建立评估体系3、设定评估标准4、审核KPI指标明确组织目标增值产出工作分析客户关系图工作产出权重针对不同的工作产出确定使用指标类型利用SMART原则设计评估指标为各评估指标划分权重设定基本标准和卓越标准确定由谁来进行评估明确如何对各项标准进行评估指标和标准的客观性全面性可操作性反馈和修正信息1、确定工作2、建立评估3、设定评估4、审核KPI明确组织目111KPI绩效指标体系之SMART原则S代表Specific。具体的、可理解的。必须告诉员工具体做什么或者完成什么？－切中目标、适度细化、随情境变化M代表Measurable。可度量的。员工知道怎样度量他们的工作结果；－数量化、行为化、数据或信息具有可得性A代表Attainable。可达到的、可实现的。目标和绩效水平具有现实性（基本标准、卓越标准）；－在付出努力后可以实现、适度时间内完成R代表Realistic。现实的。员工知道自己的绩效可以观察和证明；T代表Time－Bound。有时限的。员工明确在什么时间，在多长时间内完成。－使用时间单位，关注效率KPI绩效指标体系之SMART原则S代表Specific。112KPI绩效评估指标分解

一级指标体系及其分解：

数量：产品、服务、财务增长率水平、工作成果的数量水平质量：工作态度、回应性、顾客满意度、准确性、差错率成本：单位产品的成本、投资回报率时限：承诺时间要求、及时性、产出周期要求KPI绩效评估指标分解一级指标体系及其分解：113四、绩效管理的关键点、流程与方式【培训课件】组织绩效管理114绩效管理系统建立的三大步骤第一步:建立问题清单，明确绩效考核的目标－我们为什么要进行绩效管理？我们到哪里去？－例如：以组织现存的问题及其解决的诉求为依据；以组织战略发展目标为嵌入点，在战略环境与规划的制导下，绩效考核指标与组织整体目标的一体化（平衡记分卡）；以组织领导者的观念、意志和思路为主要依据，将其的意见合法化；将绩效考核管理作为奖惩机制实施的前提（短期行动），将绩效考核管理作为沟通，员工行为纠正和能力提升的方式（长期）。

绩效管理系统建立的三大步骤第一步:建立问题清单，明确绩效考核115第二步：我们从哪里开始？明确绩效管理系统建立和实施必须具备的基础条件。例如：组织环境分析，进行战略性评价：了解组织的问题和需求工作分析和职位评价：了解各个工作岗位对组织的价值工作流程及其结点描述绩效管理测量的主体对象确定第二步：我们从哪里开始？明确绩效管理系统建立和实施必须具备的116如何评估评估什么为何评估谁来评估如何评估什么为何谁来117第三步：绩效管理考虑的八大问题各主管业务部门的支持和协同以及员工本身的理解－在我们组织中，绩效管理要解决的问题？绩效评估的目标导向选择：战略制导评估谁谁来评估及谁来提供评估信息和统计资料评估什么－指标选择及其陈述方式评估的方法评估过程管理评估结果的合理使用第三步：绩效管理考虑的八大问题各主管业务部门的支持和协同以及118绩效管理是一个持续沟通的改进过程绩效计划绩效辅导与反馈绩效评价行动发展绩效战略结果使用绩效管理是一个持续沟通的改进过程绩效绩效辅导与反馈绩效行动绩119绩效管理的基本工作职责确定评估目标确立评估导向设立评估指标定义评估标准评价与绩效改进反馈与量表完善绩效管理的基本工作职责确确设定评反120A设立绩效评估目标：绩效指标服务于组织什么？【培训课件】组织绩效管理121绩效战略制导：平衡记分卡1978年，半导体企业ADI（AnalogDevice）公司最先进行了平衡计分卡的尝试在理论意义上系统阐述平衡记分卡的是哈佛大学教授罗伯特.卡普兰与诺朗研究院的首席执行官大卫.诺顿：《平衡记分卡：化战略为行动》（广东经济出版社）

秦杨勇：《平衡记分卡与绩效管理：中国企业战略制导》（中国经济出版社）绩效战略制导：平衡记分卡1978年，半导体企业ADI（Ana122内/外部环境分析使命（mission）和原则（principles）情形清单环境审视寻找标杆陈述组织意图确立核心价值愿景（vision）组织未来蓝图目的（goals）和目标（objectiveness）行动计划（actionplans）确立总目的可衡量的目标整合资源确立具体工作计划绩效测量（performancemeasures）监控和跟踪建立监控系统收集和汇总管理信息确保责任落实绩效持续改进我们现在的位置？我们想到哪儿？我们如何到那儿？我们如何测定进程？我们如何和何时能知道到达目的地？示例：美国联邦政府“战略化绩效评估模型”内/外部环境分析使命（mission）和原则（princip123平衡记分卡的构成角度：每个角度都包含战略目标、绩效指标和目标值、任务和行动方案目标：组织分解的关键战略目标绩效指标：衡量战略目标实现结果的尺度目标值：对期望达到的绩效目标的具体定量要求行动方案员工任务与绩效要求平衡记分卡的构成角度：每个角度都包含战略目标、绩效指标和目标124四个核心角度财务角度：在公司中表现为（短期）营业额、利润、销售额、现金流（长期）持续增长能力；在政府中表现为战略发展的核心领域－提高生产力、降低成本、增加财政收入顾客角度：质量、形象、时间承诺、顾客关系(顾客如何看我们?)；流程角度：组织结构改进有助于顾客满意度(我们必须擅长什么?)；学习/成长角度：雇员的核心能力、绩效导向、积极性的组织文化(我们是否能够继续创造价值?)四个核心角度财务角度：在公司中表现为（短期）营业额、利润、销125组织战略/使命/价值观/愿景财务角度目指指行标标标动值计划顾客角度目指指行标标标动值计动流程角度目指指行标标标动值计划学习成长角度目指指行标标标动值计划组织战略/使命/财务角度顾客角度流程角度学习成长角度126组织使命/价值观/愿景组织战略目标组织层记分卡财务顾客流程学习成长角度角度角度角度部门层记分卡财务顾客流程学习成长角度角度角度角度个人层记分卡财务顾客流程学习成长角度角度角度角度组织战略规划组织层绩效计划与指标部门层绩效计划与指标个人层绩效计划与指标组织使命/价值观/愿景组织战略目标组织层记分卡部门层记分卡个127平衡什么？组织长期与短期利益平衡(财务上防止单一的财务评价体系,及局限于有形资产的评估)财务和非财务指标平衡内部顾客和外部顾客需要组织发展目标和部门、团队、个人发展目标整合与平衡:现实的与成长的能力平衡什么？组织长期与短期利益平衡(财务上防止单一128平衡记分卡的工作流程运用SWOT分析，把握组织战略发展定位(阐明共同愿景/达成共识)；设定组织四个角度的战略协和目标；确定相关的绩效衡量指标；将绩效指标逐级落实到部门和人；将记分卡与个人能力发展、绩效管理联系起来；追踪组织绩效结果，调整目标。平衡记分卡的工作流程运用SWOT分析，把握组织战略发展定位(129组织战略规划地图(例)组织战略规划地图(例)130战略地图的任务分化（1）战略地图的任务分化（1）131战略地图的任务分化（2）战略地图的任务分化（2）132战略地图的任务分化（3）战略地图的任务分化（3）133战略地图的任务分化（4）战略地图的任务分化（4）134税务局两个经典的实践案例南京市地税基于平衡积分卡的组织绩效管理文件江苏淮安国税基于流程再造的组织变革税务局两个经典的实践案例135B绩效管理导向：寻求绩效评估指标获取方式【培训课件】组织绩效管理136绩效指标的因果逻辑关系人员绩效素质指标行为指标结果指标组织绩效能力指标过程指标结果指标项目绩效投入指标过程指标产出指标效果指标

绩效指标的因果逻辑关系人员绩效素质指标行为指标137能力指标、过程指标和结果指标的比较能力类过程类结果类操作定义对组织功能、结构、人员、流程、文化等状况的描述对组织的关键管理过程或行为的描述对组织目标完成度和结果的描述，包括数量和质量优点潜在性、预测性、通用性强；稳定、易控诊断性强；有一定可比性；易于控制和掌握；有一定战略导向作用与工作关联性最强；战略导向性强；较客观、易量化缺点静态性指标，应变性差；效度低，易产生歧义要做工作分析和效度、信度分析；存在一定的主观误差滞后性；受环境影响大；易形成部门本位主义；可控性、可比性差能力指标、过程指标和结果指标的比较能力类过程类结果类操作定义138定量评估与定性评估比较定量法定性法定义机械性指标（定量指标）描述性指标（定性指标）适用性事实判断、机械判断适用于部分结果指标价值判断、综合判断适用于行为、过程指标优点标准统一人为因素少易于操作综合性、覆盖性强可比性强讲究事实证据缺点覆盖性差易产生博弈行为不易诊断问题原因可比性差标准不统一主观因素多需要良好的评估环境定量评估与定性评估比较定量法定性法定义机械性指标（定量指标）139各种绩效测量工具绩效数据测量产出测量效率测量标杆测量（参照最佳实践）结果测量目标管理法测量顾客满意度测量成本-效益测量（Cost-Effectivenessmeasures）过程测量PDCA（Plan-Do-Check-Act）ADLI（Approach-Development-Learning-Integration）行为测量关键事件法行为强度测量各种绩效测量工具绩效数据测量产出测量结果测量目标管理法测量过140举例：个人绩效评估中替代的导向从本质上说，由他人测评员工成绩的媒介包含三类：

直接产出产出效果周延影响因素

单位时间数量增长率工作完成数量工作时数完成次数支出成本参加者数量……产出质量公众满意度差错率回应性长期绩效结果或者长期发展能力……素质道德观行为工作能力工作态度（作风）……举例：个人绩效评估中替代的导向从本质上说，由他人测评员工成绩141基于结果导向的员工绩效评估焦点：结果控制。直接产出及贡献程度假定前提：结果代表员工努力程度，集中反映了其能力、才智、道德，客观说明了对组织目标的贡献目标：指标和标准尽可能定量化，否则，也需要行为化适用性：易定量化和行为特征明显的工作职位指标与标准举例：一年中组织干部培训的次数和人数；向受训学员提供三个以上的培训选择方案基于结果导向的员工绩效评估焦点：结果控制。直接产出及贡献程度142结果导向评估指标的内在精神重视一个职位涉及的相关人（即所服务的内部顾客和外部顾客）的期望和感受；将顾客需求满足作为组织发展的动力；即员工完成的绩效要对相关人有价值，才对组织增值目标有价值；员工完成的绩效不仅要从数量上考量，而且这些数量要经得起效果和生产力的考验。结果导向评估指标的内在精神重视一个职位涉及的相关人（即所服务143基于能力与素质的员工绩效评估焦点：过程控制。完成任务必须的技能和能力，追求行为化指标反映能力和技能假定前提：能力具备就能够产生预期的绩效，能力发展是现代公务员发展的主题目标：行为化的能力指向有助于激励公务员能力成长（人本主义）适用性：领导者、专业人员等指标与标准举例：您认为，您的部门主管能够形成整体计划，清晰定义部门工作关键点基于能力与素质的员工绩效评估焦点：过程控制。完成任务必须的技144基于行为和态度的员工绩效评估焦点：过程控制。工作过程中体现的关键行为及其折射的工作态度假定前提：关键行为是获取预期绩效的必备条件，工作态度则是顾客满意度的基础目标：获取关键行为评价指标适用性：直接与顾客接触多的办公室人员和窗口职位，领导者指标与标准举例：电话在响三声前接听；出勤状况基于行为和态度的员工绩效评估焦点：过程控制。工作过程中体现的145基于团队的员工绩效评估焦点：结果控制。团队整体的工作产出和效果假定前提：共识与合作能够激发更大的生产力，形成愿景和协作精神目标：获得团队产出结果及相关关键性行为指标，再将每个人在团队中的贡献进行评价适用性：团队成员（领导班子）指标与标准举例：团队成员经常共同讨论团队发展问题；遇到问题时，共同承担责任等基于团队的员工绩效评估焦点：结果控制。团队整体的工作产出和效146复合或综合绩效评估

在政府中大量使用复合量表，这就需要思考指标匹配和相关权重分配，尤其要考虑指标和标准与特定职位工作责任、任务和成果的相关性。复合或综合绩效评估147五、绩效指标与标准的设计【培训课件】组织绩效管理148绩效指标设计的一般工作逻辑图

工作职责相关人工作任务或活动直接产出最初结果中远期结果绩效指标设计的一般工作逻