个体行为动机与激励讲义课件

1第五章

个体行为动机与激励

1第五章

个体行为动机与激励2第一节个体行为与激励的一般模式一、行为概述1、什么是行为行为科学认为：行为是有机体用以适应环境变化的各种身体反应的组合。心理学认为：人的行为是个体由内在动机所支配的有目的的行动。232、行为的分类个体行为与群体行为；生活行为与工作行为；有意行为与无意行为；组织行为学的研究重点是人的有目的的个体与群体的工作行为。32、行为的分类43、人类行为的基本模式

需要动机（需要、紧张）行为目标43、人类行为的基本模式需要动机行为目标54、人类行为的特点目的性（自觉设立目标）主动性（主动发起行为）持久性（调整行为达成目标）可塑性（经过学习、实践形成稳定的习惯化的行为方式）54、人类行为的特点65、个体行为的一般模式在复杂的人类的行为背后，有着十分明显的客观规律，这一规律表现在以下三个变量的相互关系上：ＳＯＲ

stimulusorganismresponse勒温曾用下面的公式来表示上述变量的关系：

B=f(P•E)65、个体行为的一般模式在复杂的人类的行为背后，有着十分明显7个体行为模式图

外部环境刺激需要动机行为目标情感、态度对情境的估计7个体行为模式图8二、个体行为的内部动因1、需要的概念

需要是个体对生存与发展条件必要性（缺乏某种事物）的一种主观体验和稳定性要求，通常以愿望、意向、欲求等形式被人们所体验。

89２、需要的意义需要是人们行为动机产生的基础，是推动人们从事各种活动的动力源泉。从微观角度看，需要是个体发展的动力；从宏观角度看，需要也是社会发展的动力。9２、需要的意义103、需要的产生生理状态引起的需要个体成长引起的需要外部环境引起的需要思想认识引起的需要103、需要的产生11三、动机与目标1、动机的概念心理学把引起、维持行为并导向满足需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫做动机。组织行为学中，动机是指由目标激发、引导和维持个体行为的内在心理过程或内部动力系统。是人们为满足一定需要而去追求一定目标时所产生的内部驱动力。11三、动机与目标1、动机的概念12动机结构复杂多变

同时并存的动机构成动机结构。在动机结构中，总有某一种动机最为强烈，成为决定行为的主要因素。动机变化受三因素影响：——兴趣爱好——价值观——抱负水准12动机结构复杂多变同时并存的动机构成动机结构。132、动机的功能

始发功能→选择功能→导向功能

132、动机的功能143、动机的特点——隐蔽性——复杂性——外显行为的多样性143、动机的特点——隐蔽性154、动机与行为的多种关系1）同一动机可能引起不同行为2）同一行为可能出自不同动机3）合理动机有时作出不合理、甚至错误行为4）错误动机有时被表面积极行为所掩盖1516动机与工作绩效管理现实：有动机无效果----有效果无动机评价时重态度、动机还是重行为、效果？各种活动都存在一个最佳的动机水平，不足或过强均降低效率。2）容易任务：动机↑，效率↑3）适中任务：动机中等，效率↑4）困难任务：动机↓，效率↑16动机与工作绩效管理现实：175、目标的含义

目标是指人们行为所要达到的预期结果，也就是人们对行为结果的一种期望。175、目标的含义186、目标的结构心理目标的结构可分解为三个部分：直接的行为结果对主体的实际意义可满足的需要

186、目标的结构197、目标的功能引发功能导向功能激励功能聚合功能197、目标的功能20四、仕么是激励激励：激发、鼓励《史记》中的《范睢传》记载：“昭王曰：‘……内无良将而外多敌国，吾是以忧。’欲以激励应侯。”Motivation：原意动机，引申为推动、促进、鼓励之意。20四、仕么是激励激励：激发、鼓励21渔夫与蛇的故事21渔夫与蛇的故事22管理：经由他人达到组织目标

绩效＝f（能力×激励×机会

）激励是当代最伟大的管理原理22管理：经由他人达到组织目标231、激励的定义

激励是由一定的刺激激发人的需要进而产生动机(使人有一股内在的驱动力),向所期望的目标前进的心理和行为过程。

231、激励的定义激励是由一定的刺激激发人的需要进24２、激励过程模型

刺激

需要

紧张

动机

行为

目标

需要满足

紧张解除24２、激励过程模型刺激需要253、激励的理论1、X、Y理论2、需要层次论

3、三重需要理论4、ERG理论

5、双因素理论6、社会交换论

7、认知评价理论8、目标设置理论

9、强化理论10、公平理论11、期望理论12、能力与机会理论13、归因与挫折理论14、当代激励理论的整合253、激励的理论1、X、Y理论2、需要层次26巴纳德《经理人员的职能》：

假如把所有那些被认为能对一个组织有所贡献的人们，按照他们愿意为该组织作出贡献的程度排队，如强烈愿望→中等或一般→没有愿望→毫无愿望或反感→憎恨

成为一个逐步递减的系列，在现代社会中如果没有激励，则大多数人总会站在一端26巴纳德《经理人员的职能》：假27小詹姆斯、H

·唐纳利，《管理学基础—职能、行为、模型》：“一切内心要争取的条件，希望、愿望、动力等等都构成人的激励。”27小詹姆斯、H·唐纳利，28米尔《行为管理学》：

行为管理的目标就是要弄清在怎样的条件下，人们会更愿意来工作，会更愿意留在所分配的岗位上，会工作得更有效率。行为管理还要找出在怎样的条件下，劳动者会把工作本身当作一种享受。28米尔《行为管理学》：29领导与激励

一个优秀的领导者就是一名鼓动者，一个靠他的言论和行动来激发人们作出最出色工作的人。（IBM国际商用机器公司40万员工、520亿资产的副总裁巴克·罗杰斯）29领导与激励一个优秀的领导者就是一名鼓动者，一个靠他的言30组织成功的法宝

你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到主动性，买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些！（美国通用食品公司副总裁C·弗郎克斯）30组织成功的法宝你可以买到一个人的时间，你可以31第二节西方激励理论一、内容型激励理论二、过程型激励理论三、行为强化型激励理论31第二节西方激励理论32一、内容型激励理论1、马斯洛的需要层次论2、阿德佛的ERG理论3、麦克利兰的成就需要论4、赫茨伯格的双因素理论32一、内容型激励理论331、需要层次论代表人物：马斯洛(Abraham.Harold.Maslow,1908-1970)基本观点：331、需要层次论34（1）关于需要的层次划分自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要34（1）关于需要的层次划分自我实现需要尊重需要社交需要安全35（2）需要层次间的关系自我实现尊重社交安全生理35（2）需要层次间的关系36（3）需要层次与管理措施需要层次诱因（追求目标）管理措施与制度生理需要工资、工作环境、福利待遇身体保健、工作时间、福利设施等安全需要职位保障、意外的防止雇佣保证、退休保险、健康保险等社交需要友谊、团体的接纳、与组织的一致协谈制度、团体活动制度、互助、娱乐等尊重需要地位、名分、权力、责任、相对工资水平人事考核、晋升、表彰、选拔、参与制度自我实现能发展特长的组织环境、有挑战性的工作决策参与制、提案制36（3）需要层次与管理措施需要层次诱因（追求目标）管理措施372、阿德佛的ERG理论人的三种基本需要：（1）生存需要（Existence）（2）关系需要（Relatedness）（3）发展需要（Growth）372、阿德佛的ERG理论38马斯洛与阿德佛理论的比较——马斯洛1.生来就有,自然发展;2.各种需要逐层发展,3.发展趋势只有上升,没有下降。——阿德佛1.有的是后天习得的;2.不一定严格按顺序发展;3.发展趋势可以上升,也可以下降。38马斯洛与阿德佛理论的比较——马斯洛——阿德佛393、麦克利兰的成就需要论（David.C.Meclelland）认为人的低层次需要满足后，主要的需要就是权力需要、友谊需要和成就需要。他根据人们成就需要的差异，把人分为高成就动机者和一般人两类。他认为高成就动机者的数量是决定一个单位或国家发展水平的重要因素。393、麦克利兰的成就需要论（David.C.Meclell40高成就动机者的特征（1）事业心强，严格要求自己，喜欢挑战性的工作；（2）敢于承担风险，勇于负责，喜欢独立解决问题；（3）关注工作成果，喜欢受到他人的肯定性评价，希望工作能促进自己的成长与发展。40高成就动机者的特征（1）事业心强，严格要求自己，喜欢挑战414、赫茨伯格的双因素理论

传统观点满意不满意

激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意414、赫茨伯格的双因素理论42保健因素：管理方式和政策的合理性；人际关系；工作条件；工资待遇；在团体中的地位。42保健因素：43激励因素：工作本身带来的愉快和成就感；工作成绩带来的奖励和提升的机会；上级的赏识和重视；工作本身的创造性和挑战性；责任感。43激励因素：44二、过程型激励理论1、亚当斯的公平理论2、弗鲁姆的期望理论

3、豪斯的激励模式4、波特-劳勒的综合激励模式44二、过程型激励理论451、亚当斯的公平理论

人们常常进行社会比较并据此确定自己所得报酬是否公平合理。个人在组织中更加注意的不是他所得报酬的绝对值，而是与别人相比较的相对值。公平感是一种主观感受，其结果直接影响员工工作积极性（感觉不公平后的选择）。451、亚当斯的公平理论人们常常进行社会比较并据此确461）绝对值与相对值绝对获得：甲2000元/月相对获得：甲2000元/月乙1500元/月绝对剥夺：甲2000元/月→1500元/月相对剥夺：甲2000元/月→2200元/月 乙1500元/月→2000元/月461）绝对值与相对值绝对获得：甲2000元/月472）比较对象与形式 a----当事人

b----参照者（他人、群体）横向比较：他人（内部、外部）纵向比较：自我（过去、假想现实

472）比较对象与形式 a----当事人483）比较内容I（Input）——投入：时间、精力、资历、能力、技术水平、受教育程度、情感……O（Outcome）——产出：工资、奖金、职位、荣誉、地位、福利待遇、人际关系……483）比较内容I（Input）——投入：494）比较方法OaIa=ObIb公平感（轻松、愉悦）

OaIa<ObIb-吃亏、不平不公平感OaIa>ObIb-负疚、不安

494）比较方法50公式的含义

个人对自己所得个人对他人所得报偿的主观感受报偿的主观感受

————————=————————

个人对自己投入个人对他人投入的主观感受的主观感受50公式的含义个人对自己所得515）公平比较的特点——公平感觉阈限非对称特点：吃亏一点易觉察；占便宜的负疚感则较迟钝——公平比较后的归因推断特点：公平感→内因：具体因素（勤奋、能力）多于抽象因素（运气好）不公平感→外因：具体因素（领导品德能力）多于抽象因素（制度、条件）515）公平比较的特点——公平感觉阈限非对称特点：526）感觉不公平后的行为激励原理

投入与产出全凭个体的主观感觉，当员工主观感觉不公平时（令人紧张不安甚至厌恶的刺激），就会产生一种力图恢复公平的愿望（尽快消除紧张状态的内在驱动力，即动机）。这便成为一种激励，这种激励的强度与其感受到的不公平程度成正比。526）感觉不公平后的行为激励原理投入与产出全凭个53产生不公平感时可能采取的措施①重新认识个人产出与投入之比，以自我安慰的方式寻求心理上的解脱；②另选比较对象；③采取行动，改变自己的产出与投入之比；④采取行动，改变他人产出与投入之比；⑤发牢骚、讲怪话、消极怠工或弃职他就。53产生不公平感时可能采取的措施①重新认识个人产出与投入之比547）感觉不公平后的具体行为选择 ----改变自己的投入、产出

----改变他人的投入、产出

----改变对自我的认知

----改变对他人的认知

----选择另一个不同的参照者

----逃避、离开目前的组织547）感觉不公平后的具体行为选择 ----改变55

不公平感对产量和质量的影响

计时工资制计件工资制

产量质量产量质量

报酬过高↑↑↓↑报酬过低↓↓↑↓

说明:表中“↑”和“↓”分别表示提高和降低55不公平感对产量和质量的影响56报酬与员工劳动态度

1、计时工资制：报酬过高—增加付出（产量↑、质量↑）

报酬过低—减少付出（产量↓、质量↓）

2、计件工资制：

报酬过高—减少所得、增加付出（产量↓、质量↑）

报酬过低—增加所得、减少付出（产量↑、质量↓）56报酬与员工劳动态度1、计时工资制：578）公平途径

分配公平：个人间可见的报酬分配公平

程序公平：分配决策过程公开、一致、无偏见578）公平途径589）程序公平方式——员工参与决策——允许员工修订程序或改错——建立并保证管理规范和制度一贯性——减少组织决策偏差589）程序公平方式——员工参与决策59公平分粥制度的搏弈1）专业分粥

2）民主选举分粥

3）分粥、监督

4）轮流分粥

5）分粥委员会+监督委员会

6）每人轮流值日59公平分粥制度的搏弈1）专业分粥60搏弈结果:1）专业分粥—绝对权力导致绝对腐败2）民主选举分粥—逐步腐化3）分粥、监督—由权力制约走向权力合作4）轮流分粥—表面公平，资源浪费5）分粥委员会+监督委员会—形成民主监督制约机制，但效率太低6）每人轮流值日，分粥人最后领粥60搏弈结果:1）专业分粥—绝对权力导致绝对腐败612、弗鲁姆的期望理论（VictorH.Voom，《工作与激励》，1964）一种行为倾向的强度取决于对这种行为结果的期望强度以及行为结果对行为者的吸引力612、弗鲁姆的期望理论621）期望理论的代表公式

M=V×EM（Motivation）指目标对动机的激发力量；V(Valence)指效价，即目标价值；E(Expectancy)指期望值，即成功概率。621）期望理论的代表公式632）三种关系个人努力→个人绩效(a)→组织奖励(b)→个人目标(c)a：否？----技术水平、评估非绩效因素、上司不喜欢

b：否？----不奖励绩效（资历、行为、尊重上司）

c：否？----得非所欲632）三种关系64能力和机会1）支持源的存在或缺乏会促进或阻碍工作的成功2）绩效=f（能力x激励x机会）64能力和机会1）支持源的存在或缺乏会促进或65能力和机会3）评价员工绩效应考虑：

--足够的工具、设备、材料和供应

--愉快的工作环境

--提供帮助的同事

--支持性的规则和程序

--充分的信息

--工作时间65能力和机会3）评价员工绩效应考虑：663、豪斯的激励模式

n

M＝Vit十Eia•Via十Eia∑Eej•Vej

j=1

Vit代表工作任务本身的效价。Eja·Via代表任务完成所起的内激励作用。Eja∑Eej•Vej代表各种外部奖酬所起的激励效果之和。663、豪斯的激励模式67豪斯的激励模式表明：①项和②项属于内激励因素；③项是外激励因素；三项之和代表内外综合激励的效果。

67豪斯的激励模式表明：684、劳勒和波特的综合激励模式

爱德华•劳勒（Edward.E.Lawler）：密歇根大学心理学教授莱曼•波特（Lyman.W.Porter）：加利福尼亚大学管理研究院院长。

684、劳勒和波特的综合激励模式爱德华•劳勒（Edward696970三、行为改造型激励理论1、强化理论2、挫折理论3、归因理论4、目标设置理论70三、行为改造型激励理论711、强化理论食物-------------------------分泌唾液

食物+铃声--------------------------分泌唾液铃声-------------------------分泌唾液（增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系）711、强化理论721)强化理论主要观点

行为发生之后马上跟随一个行为后果，则行为被重复的可能性会提高，此即强化。强化三因素：刺激（外部环境）反应（行为绩效）后果（奖惩等强化物）

强化塑造行为721)强化理论主要观点行为发生之后马上跟随732）强化类型

1）正强化—用有吸引力的结果奖励某行为，使其重现和加强2）负强化—减少或消除不愉快的刺激，使改变后的行为再现和加强3）消退—疏忽强化，自然消退；不予强化，意义消退4）惩罚—用强制、威胁乃至痛苦的结果否定行为，以使其消除732）强化类型743）强化程序固定间隔—每隔固定时间给予强化可变间隔—围绕某一平均数而变动的时间间隔给予强化固定比率—强化次数与目标行为发生次数保持固定比例关系可变比率—强化次数与目标行为发生次数的比例关系是变动的743）强化程序754）强化理论评价

强化理论没有考虑引发行为的因素，也忽视了情感、态度、期望等许多认知变量

在实践中影响广泛754）强化理论评价强化理论没有考虑引发行为762、挫折理论1）挫折:在导向目标的行为过程中因遇到无法克服的障碍而产生的需要无法满足的心理状态。2）防卫机制：个体为消除或减轻挫折感带来的心理失调而采取的防卫性的对抗行为762、挫折理论1）挫折:在导向目标的行为过程中因遇到无法克773）挫折感是一种主观感觉。

不同的人因为不同的:

主观因素——认识水平、个性特点、抱负水平客观因素——工作条件、管理方式、人际关系而产生不同的感觉→进而作出不同的反应。773）挫折感是一种主观感觉。784）挫折后反应1、升华—化消极因素为积极动力2、努力—坚持原有目标，加倍努力3、再释—重新解释目标，如修订或延长等4、补偿—用其他方面成就补偿损失5、折衷—采取折衷调和法解决矛盾6、反向—压制个人意志和情感，做违背意愿的事784）挫折后反应797、合理化—寻找借口解释行为8、推诿—将自己错误诿过于人9、退缩—知难或畏难而退10、逃避—不敢面对现实，选择其他活动11、表同—通过模仿某人分享成功并自居12、幻想—以胡思乱想作为精神寄托13、抑制—排除或压抑痛苦的记忆和经验14、回归—与年龄不相称的退化幼稚行为15、侵略—消极、无理智、破坏性的行为16、放弃—丧失信心、极度消沉、自暴自弃797、合理化—寻找借口解释行为80

3、归因理论

803、归因理论81

4、目标管理与目标设置理论(MBO-managementbyobjectives;TheoryofGoalsetting)814、目标管理与目标设置理论82一、目标管理的含义：1、人们行为的最终目的，是人们预先规定、符合人们自己需要的诱因；是有形的、可以测量的成功标准；是完成工作的最直接动机。2、目标管理是一种绩效评估技术，即员工和管理者在一定时期内针对所要达成目标的共同协定。还是一个全面的管理系统，通过采用系统的方法将诸多管理活动结合起来以有效地实现组织和个人的目标。82一、目标管理的含义：83目标管理的相关研究

1、Peter.F.Drucker1954年强调，凡是其业绩影响企业的健康成长的所有方面，都必须建立目标。为人们规定了一条自我控制与指导的哲理。同时期，通用电器公司在进行分散化管理改组决策中，使用了目标管理的各种要素83目标管理的相关研究842、DouglasMcGregor1957年批评管理人员基于下属人格特征的评价，提出了一种以Drucker的目标管理概念为基础的新的评价方法，认为下属人员应承担为自己设置短期目标、并同上级共同检查目标的责任。这种鼓励自我评价和自我发展的方法强调，由下属自己对照预先设立的目标来评价业绩，在这一评价的过程中员工被引向承诺任务，由此创造出一种激励的环境。

842、DouglasMcGregor1957年批评管理人85

目标的层次体系：

1）不同层次的主管人员参与不同目标的建立（高层、中层、基层和个人）2）自上而下的主张——组织需要通过最高层领导提出组织目标，指明方向。自下而上的主张——高层主管人员必须从下级获取信息；下级对自己制订的目标具有承诺感。3）两者结合随机侧重。8586设置目标的准则：数目不宜过多（工作的主要特征）；应可考核（完成时间和内容）；挑战性、优先性、成长性。86设置目标的准则：87目标管理的优点：1、更利于管理2、组织结构更清楚

3、个人承诺4、展开有效的控制工作87目标管理的优点：88目标管理的缺点：1、原理阐明不够2、指导准则不足

3、目标设置困难4、更强调短期目标倾向5、缺乏灵活性88目标管理的缺点：89目标设置理论的基本概念：1、目标难度(一定难度+可实现)2、目标具体性(清晰、准确、具体)

3、目标接受度（员工自己）4、目标承诺（达成目标的兴趣与责任感）89目标设置理论的基本概念：90目标设置理论示意图:目标目标组织支持内在奖励难度接受度

朝向目标绩效满意度的努力

目标对目标个人能力外在奖励难度的承诺与特点90目标设置理论示意图:91目标设置理论的主要观点：1、有目标比没有目标好2、具体、可操作、分阶段的目标比空泛、号召性的目标好3、有一定难度的目标比易获得的目标好4、参与设置的目标更易被接受；被接受的目标比不被接受的目标好5、实现目标的过程中有反馈比无反馈绩效高91目标设置理论的主要观点：92

练习：将你希望在五年之内要达到的目标列一张一览表。1）具体清晰地列出目标；2）分出长期目标和短期目标，总目标和子目标；3）达成目标的优势和劣势、困难；4）如何考核（阶段性成果）；5）如何激励自己直至达成目标。92演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！94第五章

个体行为动机与激励

1第五章

个体行为动机与激励95第一节个体行为与激励的一般模式一、行为概述1、什么是行为行为科学认为：行为是有机体用以适应环境变化的各种身体反应的组合。心理学认为：人的行为是个体由内在动机所支配的有目的的行动。2962、行为的分类个体行为与群体行为；生活行为与工作行为；有意行为与无意行为；组织行为学的研究重点是人的有目的的个体与群体的工作行为。32、行为的分类973、人类行为的基本模式

需要动机（需要、紧张）行为目标43、人类行为的基本模式需要动机行为目标984、人类行为的特点目的性（自觉设立目标）主动性（主动发起行为）持久性（调整行为达成目标）可塑性（经过学习、实践形成稳定的习惯化的行为方式）54、人类行为的特点995、个体行为的一般模式在复杂的人类的行为背后，有着十分明显的客观规律，这一规律表现在以下三个变量的相互关系上：ＳＯＲ

stimulusorganismresponse勒温曾用下面的公式来表示上述变量的关系：

B=f(P•E)65、个体行为的一般模式在复杂的人类的行为背后，有着十分明显100个体行为模式图

外部环境刺激需要动机行为目标情感、态度对情境的估计7个体行为模式图101二、个体行为的内部动因1、需要的概念

需要是个体对生存与发展条件必要性（缺乏某种事物）的一种主观体验和稳定性要求，通常以愿望、意向、欲求等形式被人们所体验。

8102２、需要的意义需要是人们行为动机产生的基础，是推动人们从事各种活动的动力源泉。从微观角度看，需要是个体发展的动力；从宏观角度看，需要也是社会发展的动力。9２、需要的意义1033、需要的产生生理状态引起的需要个体成长引起的需要外部环境引起的需要思想认识引起的需要103、需要的产生104三、动机与目标1、动机的概念心理学把引起、维持行为并导向满足需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫做动机。组织行为学中，动机是指由目标激发、引导和维持个体行为的内在心理过程或内部动力系统。是人们为满足一定需要而去追求一定目标时所产生的内部驱动力。11三、动机与目标1、动机的概念105动机结构复杂多变

同时并存的动机构成动机结构。在动机结构中，总有某一种动机最为强烈，成为决定行为的主要因素。动机变化受三因素影响：——兴趣爱好——价值观——抱负水准12动机结构复杂多变同时并存的动机构成动机结构。1062、动机的功能

始发功能→选择功能→导向功能

132、动机的功能1073、动机的特点——隐蔽性——复杂性——外显行为的多样性143、动机的特点——隐蔽性1084、动机与行为的多种关系1）同一动机可能引起不同行为2）同一行为可能出自不同动机3）合理动机有时作出不合理、甚至错误行为4）错误动机有时被表面积极行为所掩盖15109动机与工作绩效管理现实：有动机无效果----有效果无动机评价时重态度、动机还是重行为、效果？各种活动都存在一个最佳的动机水平，不足或过强均降低效率。2）容易任务：动机↑，效率↑3）适中任务：动机中等，效率↑4）困难任务：动机↓，效率↑16动机与工作绩效管理现实：1105、目标的含义

目标是指人们行为所要达到的预期结果，也就是人们对行为结果的一种期望。175、目标的含义1116、目标的结构心理目标的结构可分解为三个部分：直接的行为结果对主体的实际意义可满足的需要

186、目标的结构1127、目标的功能引发功能导向功能激励功能聚合功能197、目标的功能113四、仕么是激励激励：激发、鼓励《史记》中的《范睢传》记载：“昭王曰：‘……内无良将而外多敌国，吾是以忧。’欲以激励应侯。”Motivation：原意动机，引申为推动、促进、鼓励之意。20四、仕么是激励激励：激发、鼓励114渔夫与蛇的故事21渔夫与蛇的故事115管理：经由他人达到组织目标

绩效＝f（能力×激励×机会

）激励是当代最伟大的管理原理22管理：经由他人达到组织目标1161、激励的定义

激励是由一定的刺激激发人的需要进而产生动机(使人有一股内在的驱动力),向所期望的目标前进的心理和行为过程。

231、激励的定义激励是由一定的刺激激发人的需要进117２、激励过程模型

刺激

需要

紧张

动机

行为

目标

需要满足

紧张解除24２、激励过程模型刺激需要1183、激励的理论1、X、Y理论2、需要层次论

3、三重需要理论4、ERG理论

5、双因素理论6、社会交换论

7、认知评价理论8、目标设置理论

9、强化理论10、公平理论11、期望理论12、能力与机会理论13、归因与挫折理论14、当代激励理论的整合253、激励的理论1、X、Y理论2、需要层次119巴纳德《经理人员的职能》：

假如把所有那些被认为能对一个组织有所贡献的人们，按照他们愿意为该组织作出贡献的程度排队，如强烈愿望→中等或一般→没有愿望→毫无愿望或反感→憎恨

成为一个逐步递减的系列，在现代社会中如果没有激励，则大多数人总会站在一端26巴纳德《经理人员的职能》：假120小詹姆斯、H

·唐纳利，《管理学基础—职能、行为、模型》：“一切内心要争取的条件，希望、愿望、动力等等都构成人的激励。”27小詹姆斯、H·唐纳利，121米尔《行为管理学》：

行为管理的目标就是要弄清在怎样的条件下，人们会更愿意来工作，会更愿意留在所分配的岗位上，会工作得更有效率。行为管理还要找出在怎样的条件下，劳动者会把工作本身当作一种享受。28米尔《行为管理学》：122领导与激励

一个优秀的领导者就是一名鼓动者，一个靠他的言论和行动来激发人们作出最出色工作的人。（IBM国际商用机器公司40万员工、520亿资产的副总裁巴克·罗杰斯）29领导与激励一个优秀的领导者就是一名鼓动者，一个靠他的言123组织成功的法宝

你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到主动性，买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些！（美国通用食品公司副总裁C·弗郎克斯）30组织成功的法宝你可以买到一个人的时间，你可以124第二节西方激励理论一、内容型激励理论二、过程型激励理论三、行为强化型激励理论31第二节西方激励理论125一、内容型激励理论1、马斯洛的需要层次论2、阿德佛的ERG理论3、麦克利兰的成就需要论4、赫茨伯格的双因素理论32一、内容型激励理论1261、需要层次论代表人物：马斯洛(Abraham.Harold.Maslow,1908-1970)基本观点：331、需要层次论127（1）关于需要的层次划分自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要34（1）关于需要的层次划分自我实现需要尊重需要社交需要安全128（2）需要层次间的关系自我实现尊重社交安全生理35（2）需要层次间的关系129（3）需要层次与管理措施需要层次诱因（追求目标）管理措施与制度生理需要工资、工作环境、福利待遇身体保健、工作时间、福利设施等安全需要职位保障、意外的防止雇佣保证、退休保险、健康保险等社交需要友谊、团体的接纳、与组织的一致协谈制度、团体活动制度、互助、娱乐等尊重需要地位、名分、权力、责任、相对工资水平人事考核、晋升、表彰、选拔、参与制度自我实现能发展特长的组织环境、有挑战性的工作决策参与制、提案制36（3）需要层次与管理措施需要层次诱因（追求目标）管理措施1302、阿德佛的ERG理论人的三种基本需要：（1）生存需要（Existence）（2）关系需要（Relatedness）（3）发展需要（Growth）372、阿德佛的ERG理论131马斯洛与阿德佛理论的比较——马斯洛1.生来就有,自然发展;2.各种需要逐层发展,3.发展趋势只有上升,没有下降。——阿德佛1.有的是后天习得的;2.不一定严格按顺序发展;3.发展趋势可以上升,也可以下降。38马斯洛与阿德佛理论的比较——马斯洛——阿德佛1323、麦克利兰的成就需要论（David.C.Meclelland）认为人的低层次需要满足后，主要的需要就是权力需要、友谊需要和成就需要。他根据人们成就需要的差异，把人分为高成就动机者和一般人两类。他认为高成就动机者的数量是决定一个单位或国家发展水平的重要因素。393、麦克利兰的成就需要论（David.C.Meclell133高成就动机者的特征（1）事业心强，严格要求自己，喜欢挑战性的工作；（2）敢于承担风险，勇于负责，喜欢独立解决问题；（3）关注工作成果，喜欢受到他人的肯定性评价，希望工作能促进自己的成长与发展。40高成就动机者的特征（1）事业心强，严格要求自己，喜欢挑战1344、赫茨伯格的双因素理论

传统观点满意不满意

激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意414、赫茨伯格的双因素理论135保健因素：管理方式和政策的合理性；人际关系；工作条件；工资待遇；在团体中的地位。42保健因素：136激励因素：工作本身带来的愉快和成就感；工作成绩带来的奖励和提升的机会；上级的赏识和重视；工作本身的创造性和挑战性；责任感。43激励因素：137二、过程型激励理论1、亚当斯的公平理论2、弗鲁姆的期望理论

3、豪斯的激励模式4、波特-劳勒的综合激励模式44二、过程型激励理论1381、亚当斯的公平理论

人们常常进行社会比较并据此确定自己所得报酬是否公平合理。个人在组织中更加注意的不是他所得报酬的绝对值，而是与别人相比较的相对值。公平感是一种主观感受，其结果直接影响员工工作积极性（感觉不公平后的选择）。451、亚当斯的公平理论人们常常进行社会比较并据此确1391）绝对值与相对值绝对获得：甲2000元/月相对获得：甲2000元/月乙1500元/月绝对剥夺：甲2000元/月→1500元/月相对剥夺：甲2000元/月→2200元/月 乙1500元/月→2000元/月461）绝对值与相对值绝对获得：甲2000元/月1402）比较对象与形式 a----当事人

b----参照者（他人、群体）横向比较：他人（内部、外部）纵向比较：自我（过去、假想现实

472）比较对象与形式 a----当事人1413）比较内容I（Input）——投入：时间、精力、资历、能力、技术水平、受教育程度、情感……O（Outcome）——产出：工资、奖金、职位、荣誉、地位、福利待遇、人际关系……483）比较内容I（Input）——投入：1424）比较方法OaIa=ObIb公平感（轻松、愉悦）

OaIa<ObIb-吃亏、不平不公平感OaIa>ObIb-负疚、不安

494）比较方法143公式的含义

个人对自己所得个人对他人所得报偿的主观感受报偿的主观感受

————————=————————

个人对自己投入个人对他人投入的主观感受的主观感受50公式的含义个人对自己所得1445）公平比较的特点——公平感觉阈限非对称特点：吃亏一点易觉察；占便宜的负疚感则较迟钝——公平比较后的归因推断特点：公平感→内因：具体因素（勤奋、能力）多于抽象因素（运气好）不公平感→外因：具体因素（领导品德能力）多于抽象因素（制度、条件）515）公平比较的特点——公平感觉阈限非对称特点：1456）感觉不公平后的行为激励原理

投入与产出全凭个体的主观感觉，当员工主观感觉不公平时（令人紧张不安甚至厌恶的刺激），就会产生一种力图恢复公平的愿望（尽快消除紧张状态的内在驱动力，即动机）。这便成为一种激励，这种激励的强度与其感受到的不公平程度成正比。526）感觉不公平后的行为激励原理投入与产出全凭个146产生不公平感时可能采取的措施①重新认识个人产出与投入之比，以自我安慰的方式寻求心理上的解脱；②另选比较对象；③采取行动，改变自己的产出与投入之比；④采取行动，改变他人产出与投入之比；⑤发牢骚、讲怪话、消极怠工或弃职他就。53产生不公平感时可能采取的措施①重新认识个人产出与投入之比1477）感觉不公平后的具体行为选择 ----改变自己的投入、产出

----改变他人的投入、产出

----改变对自我的认知

----改变对他人的认知

----选择另一个不同的参照者

----逃避、离开目前的组织547）感觉不公平后的具体行为选择 ----改变148

不公平感对产量和质量的影响

计时工资制计件工资制

产量质量产量质量

报酬过高↑↑↓↑报酬过低↓↓↑↓

说明:表中“↑”和“↓”分别表示提高和降低55不公平感对产量和质量的影响149报酬与员工劳动态度

1、计时工资制：报酬过高—增加付出（产量↑、质量↑）

报酬过低—减少付出（产量↓、质量↓）

2、计件工资制：

报酬过高—减少所得、增加付出（产量↓、质量↑）

报酬过低—增加所得、减少付出（产量↑、质量↓）56报酬与员工劳动态度1、计时工资制：1508）公平途径

分配公平：个人间可见的报酬分配公平

程序公平：分配决策过程公开、一致、无偏见578）公平途径1519）程序公平方式——员工参与决策——允许员工修订程序或改错——建立并保证管理规范和制度一贯性——减少组织决策偏差589）程序公平方式——员工参与决策152公平分粥制度的搏弈1）专业分粥

2）民主选举分粥

3）分粥、监督

4）轮流分粥

5）分粥委员会+监督委员会

6）每人轮流值日59公平分粥制度的搏弈1）专业分粥153搏弈结果:1）专业分粥—绝对权力导致绝对腐败2）民主选举分粥—逐步腐化3）分粥、监督—由权力制约走向权力合作4）轮流分粥—表面公平，资源浪费5）分粥委员会+监督委员会—形成民主监督制约机制，但效率太低6）每人轮流值日，分粥人最后领粥60搏弈结果:1）专业分粥—绝对权力导致绝对腐败1542、弗鲁姆的期望理论（VictorH.Voom，《工作与激励》，1964）一种行为倾向的强度取决于对这种行为结果的期望强度以及行为结果对行为者的吸引力612、弗鲁姆的期望理论1551）期望理论的代表公式

M=V×EM（Motivation）指目标对动机的激发力量；V(Valence)指效价，即目标价值；E(Expectancy)指期望值，即成功概率。621）期望理论的代表公式1562）三种关系个人努力→个人绩效(a)→组织奖励(b)→个人目标(c)a：否？----技术水平、评估非绩效因素、上司不喜欢

b：否？----不奖励绩效（资历、行为、尊重上司）

c：否？----得非所欲632）三种关系157能力和机会1）支持源的存在或缺乏会促进或阻碍工作的成功2）绩效=f（能力x激励x机会）64能力和机会1）支持源的存在或缺乏会促进或158能力和机会3）评价员工绩效应考虑：

--足够的工具、设备、材料和供应

--愉快的工作环境

--提供帮助的同事

--支持性的规则和程序

--充分的信息

--工作时间65能力和机会3）评价员工绩效应考虑：1593、豪斯的激励模式

n

M＝Vit十Eia•Via十Eia∑Eej•Vej

j=1

Vit代表工作任务本身的效价。Eja·Via代表任务完成所起的内激励作用。Eja∑Eej•Vej代表各种外部奖酬所起的激励效果之和。663、豪斯的激励模式160豪斯的激励模式表明：①项和②项属于内激励因素；③项是外激励因素；三项之和代表内外综合激励的效果。

67豪斯的激励模式表明：1614、劳勒和波特的综合激励模式

爱德华•劳勒（Edward.E.Lawler）：密歇根大学心理学教授莱曼•波特（Lyman.W.Porter）：加利福尼亚大学管理研究院院长。

684、劳勒和波特的综合激励模式爱德华•劳勒（Edward16269163三、行为改造型激励理论1、强化理论2、挫折理论3、归因理论4、目标设置理论70三、行为改造型激励理论1641、强化理论食物-------------------------分泌唾液

食物+铃声--------------------------分泌唾液铃声-------------------------分泌唾液（增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系）711、强化理论1651)强化理论主要观点

行为发生之后马上跟随一个行为后果，则行为被重复的可能性会提高，此即强化。强化三因素：刺激（外部环境）反应（行为绩效）后果（奖惩等强化物）

强化塑造行为721)强化理论主要观点行为发生之后马上跟随1662）强化类型

1）正强化—用有吸引力的结果奖励某行为，使其重现和加强2）负强化—减少或消除不愉快的刺激，使改变后的行为再现和加强3）消退—疏忽强化，自然消退；不予强化，意义消退4）惩罚—用强制、威胁乃至痛苦的结果否定行为，以使其消除732）强化类型1673）强化程序固定间隔—每隔固定时间给予强化可变间隔—围绕某一平均数而变动的时间间隔给予强化固定比率—强化次数