目标管理演示版

目标管理2010年9月关于目标、计划和预算凡事预则立，不预则废《礼记·中庸》无计划勿行动无预算勿开支，从紧从严控制实施计划∨Specific清晰明确具体Measurable可量化核算的Action-oriented行动导向的Realistic实际可行的Time-bound有时限要求的制定目标5项原则目标的“SMART＋A”特征是以结果而不是以行为表述的是可度量和定量化的是以行动计划为支撑的具有挑战性但却是可以达到的具有清楚的时间框架是书面的是与组织的有关成员沟通过的经营目标调研预测经营环境的变化趋势:宏观大环境（STEEP）行业状况（如竞争对手、新进入者、替代产品等）微观环境（SWOT）分析总结企业上期经营指标运行情况及遗留问题上级要求指标分解落实制定实施计划做什么、为什么如何做、怎样做目标人必要性可行性目标计划预算目标、计划、预算三者关系发展目标是期望值，是预期的结果；发展目标是企业在未来一段时间内所要努力的方向和所要达到的水平。发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。123（见内控指引第15号：《全面预算》第二章第六条P30）（见内控指引第2号：《发展战略》第一章第二条P5）（见内控指引第2号：《发展战略》第二章第五条P6）《发展战略》第三章第八条P6）发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，发展目标表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。解读版P24编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。解读版P90PDCA执行检查处置计划检查计划计划执行检查处置执行现象1：事前管控缺失，“三无”现象：即无目标、无计划、无预算，对工作缺乏导向作用，导致盲目经营、管理失控现象2：执行不力，存在着不作为、假作为、乱作为情形，即不能100%正确执行现象3：监管职能缺失,存在着失察、失控,无问责警示（100%追踪检查）

现象4：对偏差未及时纠偏、改进提高；未能日事日毕，日清日高（零缺陷）计划×执行×检查×处置处置×目标管理方法的主要步骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和职能部门之间分解目标单位管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议实施行动计划定期检查完成目标的进展情况，并提供反馈目标的成功实现得到基于债效的奖励的强化教学计划教学目的达成目标控制控制目标计划组织实施指标计划资源计划作业计划预算计划目标管理过程管理评估监督控制考核讨论：企业管理中实际存在的『轻过程、重目标』或『重过程、轻目标』情况效果管理效率管理计划组织实施编制计划的目的是为了实现目标教学计划教学目的达成目标吃不穷，穿不穷算计不到必受穷凡事预则立不预则废为实现组织（预期的结果）目标：收入、利润而制定人财物资源配置计划：人力资源招聘培训计划资金预算计划原材料采购使用计划生产作业计划（行动计划）呼铁局2008运输组织与经营方案为实现组织预期的结果，即目标（如收入、成本、费用、利润等指标）而制定的（人财物资源配置）作业计划、行动计划（包括工作内容、责任人、时间安排、进度、程序步骤等工作计划），如：1、人力资源招聘培训计划2、资金预算计划3、原材料采购使用计划4、生产作业计划（行动计划）5、研发计划目标和计划的区别呼铁局2008运输组织与经营方案目标、计划和和预算要搞目标管理理、计划管理理、预算管理理、执行管理理不搞这些管理理活动，必然然是管理混乱乱，管理主要要是解决内耗耗目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于于美国管理专专家德鲁克，，他在1954年出版的的《管理的实实践》一书中中，首先提出出了“目标管管理和自我控控制的主张””，认为“企企业的目的和和任务必须转转化为目标。。企业如果无无总目标及与与总目标相一一致的分目标标，来指导职职工的生产和和管理活动，，则企业规模模越大，人员员越多，发生生内耗和浪费费的可能性越越大。”概括括来说目标管管理也即是让让企业的管理理人员和员工工亲自参加工工作目标的制制订，在工作作中实行“自自我控制”，，并努力完成成工作目标的的一种管理制制度。预算不是简单单的收支预计计或仅把预算算看作财务数数字金额方面面的反映，预预算是一种资资源分配，对对计划投入产产出内容、数数量、以及投投入产出时间间安排的详细细说明。通过过预算的编制制，使企业经经理人明确经经营目标，工工作有方向。。设定目标：即期望的产出出或预期的结结果，要明确确、具体、可可量化核算制定实施计划划：怎样做、如何何做，是对人人财物资源分分配的规划，，对投入产出出的内容、数数量、时间安安排做出规划划，要详细、、周密编制预算：财力测算和安安排，要编制制损益平衡表表，进行数据据平衡和说明明“凡事预则立立，不预则废废”，不要相相信“车到山山前必有路””贯彻“横向向到边、纵向向到底”精精细化的管理理原则呼铁局2008运输组织织与经营方案案目标和计划目的和手段计划管理文件件经营（工作））目标实施计划（行动方案））（商业计划书书、营销策划划案）（客户开发计计划、施工方方案）……投入产出预算算（财务预算表表）①②③计划管理文件件之一经营（工作））目标二○一一年一一月经营目标文件件经营目标分类指标汇总总单项指标测算底表经营目标文件件1.经营目标标1.1分类指指标汇总单单项指标测算算底表拆字法理解经营计划＝经经营目标＋实实施计划预算＝预先（（事前）＋核核算权威定义法目标（goals）：个个人、团队或或整个组织期期望的产出；；（预期的结果果）计划（plan）一种概概括了如何实实现目标的文件，包括资源分配配、日程安排排及其他实现现目标的必要要行动；计划（planning）：该管理职能包括：定义目目标，制定实实现目标的战战略，以及开开发一套整合合和协调组织织活动的全面面计划；目标和计划的区别是做什么、做到到什么程度与怎样做之间的区别；；斯蒂芬·P··罗宾斯第九九版《管理学学》第178页编制计划的意意义小企业：只有有那些所有者者兼管理者的的人才对企业业的愿景以及及如何实现愿愿景有所了解解。非正式的的计划通常缺缺乏连续性；；虽然他在小小企业中很普普遍；在正式的计划划中，覆盖一一个年度甚至至几个年度的的正式目标以以书面的形式式表达出来，，并且为组织织的成员所共共享，其目的的是降低模糊糊性，并就需需要做的工作作达成共识。。实现目标的的具体行动计计划也包含在在正式计划中中，也就是说说，管理者明明确规定了通通过什么途径径使组织和组组织的各个单单元实现他们们期望达到的的目的。斯蒂芬·P··罗宾斯第九九版《管理学学》第178页培训五要点①培训目的②课程重点③课程演讲④课程总结⑤心得体会“十个有利于于”的指导原原则博学、审问、、谨思、明辨辨、笃行；学而不思则罔罔,思而不学学则缺少讲解、解解读，所以罔殆课前学生未学学，缺少课堂上老老师的讲解学员也未思效果自然较差差，“小人物”的的讨论、体会会也是必要的的学有所知所悟所得所用计划实施检查处置企业所有经济济活动均应纳纳入计划（预预算）管理体体系，进行事事前管控；通过编制、审审定、下达和和执行程序，，及时分析和和控制计划（（预算）差异异，采取改进进措施，确保保计划（预算算）的执行。。对于计划（预预算）外的生生产经济业务务与事项，需需即时上报上上级管理部门门审批；PDCA管理理循环图目标确定以后后，要鼓足干干劲力争上游、多多快好省地执执行内容言简意赅赅，通俗易懂懂，很快为群群众掌握，所谓执行力，，指的是贯彻彻战略意图，，完成预定目目标的操作能能力。是把企企业战略、规规划转化成为为效益、成果果的关键。执执行力包含完完成任务的意意愿，完成任任务的能力，，完成任务的的程度。执行行力：对个人人而言执行力力就是办事能能力；对团队队而言执行力力就是战斗力力；对企业而而言执行力就就是经营能力力。而衡量执执行力的标准准，对个人而而言是按时按按质按量完成成自己的工作作任务；对企企业而言就是是在预定的时时间内完成企企业的战略目目标。呼铁局2008运输组织织与经营方案案预算计划检查处置实施目标计划实施检查处置控制控制目标PDCA计划组织实施PlanDoControlAim激励→计划实实施控制目目标PlanDoCheckAction计划实实施检查处处置PDCA☞☞PDCA管理理示意图呼铁局2008运输组织织与经营方案案aim聚焦目目标aim聚焦目目标企业内控规范范↓约束↑约束外控↓内控→计划目标检查处置实施预算预算内容主要要包括业务预预算、资本预预算、筹资预预算、现金流流量预算、利利润预算和资资产负债预算算等六个部分分；预算控制制主要包括预预算编制、预预算核准、预预算执行、预预算调整、预预算分析和预预算考核等六六个主要环节节。培训预算培训目标培训计划呼铁局2008运输组织织与经营方案案以实际行动贯贯彻实施党中中央的部署坚决反对假作作为、乱作为为、不作为严肃追究失职职、失察、越越权、专断等等情形计划实施检查处置目标预算目标和计划的的区别是做到什么程度度和怎样做之之间的区别培训预算培训目标培训计划呼铁局2008运输组织织与经营方案案以实际行动贯贯彻实施党中中央的部署坚决反对假作作为、乱作为为、不作为严肃追究失职职、失察、越越权、专断等等情形“三缺一”现现象之一：三三无企业无目标无计划无预算凡事预则立，，不预则废凡事预则立，，不预则废纯粹的“三无无”企业几乎乎没有但“目标、计计划、预算””管理流于形形式的却很多多轻计划、重行行动，导致工工作易于陷入入盲动因为事前管控控缺失，必然然导致执行走走偏，甚至失失控做企业不要相相信车到山前必有有路战略规划管理理＝愿景描述述＋推进规划划＋实施行动动讨论：你及你你所在的组织织是如何进行行战略规划管管理的？有无愿景？组组织的预期目目标是什么？？你对steep、five-force、swot的研研究分析结论论是什么？有无具体的规规划？人、财财、物、技术术等资源如何何配置？风险险因素及识别别、应对措施施是什么？对实际工作进进行考量，这这样做是否有有助于达成战战略目标的实实现？提出量化目标标预算编制的指指导思想1、预算编制制原则公司本财年的的总营业额及及税前净利润润比去年相比比不低于X%；费用率不能超超过去年。财务部负责公公司总体经营营编制的牵头头、指导和服服务及监控。。2、预算执执行原原则：谁支出出，谁谁预算算，谁谁控制制；谁受益益，谁谁承担担。3、预预算准准确性性将纳纳入部部门考考核内内容之之中。。预算处置检查目标计划预算实施计划PDCA整整体联联系、、循环环上升升输入期期望值值→SBU活动动→输出满满意度度输入指指令→SBU活动动→输出的的结果果与指指令期期望值值对比比，满满意评评价程程度目标、、计划划、预预算把目标标、计计划、、预算算放到到PDCA管理理流程程中考考察彼彼此的的联系系目标前前工作作：STEEP、FIVE-FORCE、、SWOT分析析计划（（工程程项目目要做做规划划设计计，否否则无无法做做预算算，只只能是是粗估估冒算算），，也就就是说说，没没有周周密的的行动动计划划，预预算只只能叫叫粗估估冒算算预算是是投入入产出出的预预先核核算重点、、难点点发展战略＝发展目目标＋战略规规划发展目目标是是个期期望值值，是是预期期的结结果，，发展展目标标就是是企业业在未未来一一段时时间内内所要要努力力的方方向和和所要要达到到的水水平。。战略规规划是是为了了实现现发展展目标标而制制定的的具体体规划划，表表明企企业在在每个个发展展阶段段的具具体目目标、、工作作任务务和实实施路路径。。见2010版《《企业业内部部控制制应用用指引引第2号———发发展战战略》》什么是是目标标？什什么是是计划划？目目标和和计划划的区区别发展战略＝发展目目标＋战略规规划硬指标标软指标标见2010版《《企业业内部部控制制应用用指引引第2号———发发展战战略》》什么是是目标标？什什么是是计划划？目目标和和计划划的区区别突出主主业不能激激进不能保保守发展目目标确确定后后，就就要考考虑使使用何何种手手段、、采取取何种种措施施、运运用何何种方方法来来达到到目标标，即即编制制战略略规划划。战战略规规划应应当明明确企企业发发展的的阶段段性和和发展展程度度，制制定每每个发发展阶阶段的的具体体目标标和工工作任任务，，以及及达到到发展展目标标必经经的实实施路路径工程要要搞规规划设设计，，才能能得出出预算算，否否则只只能是是估算算，即即粗估估冒算算相信车车到山山前必必有路路，是是忽视视计划划作用用的表表现企业应应当加加强对对发展展战略略实施施的统统一领领导，，制定定详细细的年年度工工作计计划，，通过过编制制全面面预算算，将将年度度目标标进行行分解解、落落实，，确保保企业业发展展目标标的实实现。。此外外，还还要加加强对对发展展战略略的宣宣传培培训，，通过过组织织结构构调整整、人人员安安排、、薪酬酬调整整、财财务安安排、、管理理变革革等配配套措措施，，保证证发展展战略略的顺顺利实实施。。如何实实施发发展战战略？？全面预预算，，是指指企业业对一一定期期间经经营活活动、、投资资活动动、财财务活活动等等作出出的预预算安安排。。企业业应当当根据据发展展战略略和年年度生生产经经营计计划，，综合合考虑虑预算算期内内经济济政策策、市市场环环境等等因素素，按按照上上下结结合、、分级级编制制、逐逐级汇汇总的的程序序，编编制年年度全全面预预算。。全面预预算和和如何何编制制预算算？全面预预算作作为一一种全全方位位、全全过程程、全全员参参与编编制与与实施施的预预算管管理模模式，，凭借借其计计划、、协调调、控控制、、激励励、评评价等等综合合管理理功能能，整整合和和优化化配置置企业业资源源，提提升企企业运运行效效率，，成为为促进进实现现企业业发展展战略略的重重要抓抓手。。正如如美国国著名名管理理学家家戴维维·奥奥利所所指出出的那那样：：全面面预算算管理理是为为数不不多的的几个个能把把组织织的所所有关关键问问题融融合于于一个个体系系之中中的管管理控控制方方法之之一。。全面面预预算算————非非常常重重要要的的管管理理控控制制方方法法②国国家家政策策法法律律③经经济济发展展前前景景④技技术术变革革信信息息⑤自自然然资源源条条件件①社社会会整体体环环境境③企企业业上上期期遗留留问问题题①行行业业特特点点⑤竞竞争争对对手手④议议价价能能力力③替替代代产品品（（服服务务））①内内部部优势势劣劣势势②产产品品生命命周周期期②外外部部机遇遇威威胁胁一、、宏宏观观环环境境扫描描二、、行行业业环环境境扫描描三、、微微观观环环境境扫描描第1步步：：目目标标设设定定依依据据提出出目目标标任任务务一、、宏宏观观环环境境扫描描二、、行行业业环环境境扫描描三、、微微观观环环境境扫描描设定定目目标标企业经营环境变化趋势企业业战略略规规划划企业业管管理理＝计计划划＋＋执执行行＋＋检检查查＋＋处处置置目标标、、计划划、、预算算发展展目目标标、、战略略规规划划发展展战战略略＝目目标标＋＋计计划划“三三缺缺一一””现现象象之之一一三无无企企业业（（无目目标标、、无计计划划、、无预预算算）“三三缺缺一一””现现象象之之二二执行行不不力力、、执执行行乏乏力力、、不不作作为为、、假假作作为为、、乱乱作作为为敬业业奉奉献献拼拼搏搏创创新新对党党的的事事业业无无限限忠忠诚诚党的的奋奋斗斗目目标标文化化大大革革命命思想想滑滑坡坡不思思进进取取无所所作作为为得过过且且过过贪污污腐腐化化“三三缺缺一一””现现象象之之三三失察察、、失失控控☞“三三缺缺一一””现现象象之之四四没有有分分析析总总结结，，就就不不会会有有改改善善提提高高，，没没有有改改善善，，就就不不会会有有进进步步☞“貌貌合合神神离离””和和““若若即即若若离离””☞各自自为为政政、、各各自自为为战战☞分工工≠≠分分家家日清清、、周周评评、、月月排排位位、、季警警示示、、半半年年过过关关、、年度度表表彰彰实施施检查查处置置评估、考核与设定的目标对比找出偏差分析原因提出绩效改进建议培训训预预算算培训训目目标标培训训计计划划如果果没没有有执执行行，，就就没没有有一一切切！！！！！！企企业业的的成成功功执执行行是是每每一一个个员员工工在在自自己己岗岗位位上上一一丝丝不不苟苟的的执执行行。。执行行力力就就是是执执行行的的能能力力。。第第一一个个层层面面是是按按照照命命令令和和规规则则做做事事的的过过程程，，简简单单讲讲就就是是能能够够听听话话照照做做；；第第二二个个层层面面是是按按照照预预定定的的计计划划行行为为的的过过程程，，简简单单讲讲就就是是做做事事章章法法；；第第三三个个层层面面是是将将想想法法变变成成现现实实的的过过程程，，简简单单讲讲就就是是规规划划实实现现。。指挥、协调、激励、控制(OEC)执行力是主动力，没有主动的执行力就没有核心竞争力，赢在执行目标确定了以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行事事事有有人人管管，，人人人人有有事事做做责任任落落实实到到人人为此此要要先罗列列工工作作并且且根根据据重重要要性性设定定权权重重明确确责责任任人人依据据责责任任大大小小确确定定绩效效比比例例先梳理理小辫子子再梳理理大辫子子为实现目标而制定的为控制提供依据人财物资源组合配置作业计划、行动计划作业标准、程序时限、进度、频率落实相关责任人形成具体实施方案投入产出的预先核算为财务控制提供依据谁执行预算，谁编制提交预算草案对口审核集中审议谁的娃娃谁报提交预算草案依据严谨:环境分析数据真实准确合理为控制提供依据宏观、行业、微观（STEEP、SWOT）目标是预期的结果期望的产出编制、审批、下达（三书一表）OBS/WBS/OEC（例会/培训）凡事预则立、不预则废√√知信行管理以实实际际行行动动贯贯彻彻实实施施党党中中央央的的部部署署坚决决反反对对假假作作为为、、乱乱作作为为、、不不作作为为严肃肃追追究究失失职职、、失失察察、、越越权权、、专专断断等等情情形形工作记录表自我我激激励励自自我我控控制制目标标计划划预算算100%追踪、检查问责、警示日清清、、周周评评、、月月排排位位、、季警警示示、、半半年年过过关关、、年度度表表彰彰实施施检查查处置置评估、考核与设定的目标对比找出偏差分析原因提出绩效改进建议指挥、协调、激励、控制(OEC)执行力是主动力，没有主动的执行力就没有核心竞争力，赢在执行目标确定了以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行为实现目标而制定的为控制提供依据人财物资源组合配置作业计划、行动计划作业标准、程序时限、进度、频率落实相关责任人形成具体实施方案投入产出的预先核算为财务控制提供依据谁执行预算，谁编制提交预算草案对口审核集中审议谁的娃娃谁报提交预算草案依据严谨:环境分析数据真实准确合理为控制提供依据宏观、行业、微观（STEEP、SWOT）目标是预期的结果期望的产出编制、审批、下达（三书一表）OBS/WBS/OEC（例会/培训）凡事预则立、不预则废√√工作记录表目标标计划划预算算100%追踪、检查问责、警示控制制控制制目标PDCA计划划组织织实施施PlanDoControlAim企业业内内控控规规范范（见见五五部部委委2008文文件件））计划划实实施施控控制制目目标标培训训预预算算培训训目目标标培训训计计划划怎样样做做？？How目标标→→做什什么么？？做到到什什么么程程度度？？预期期的的结结果果是是什什么么？？WhatHowmanyWhenWhoWhichWhenWhereWhy计划划→→6W＋＋3H名名词词解解释释：：⑥Which／／How⑤When④Where③Who②Why①What经营营6W＋＋3H管理理哪些些关关键键点点KPI哪些些关关键键点点KPI／／如如何何交交易易如何何做做成成买（（卖卖））什什么么为什什么么买买（（卖卖））何地地买买（（卖卖））何时时买买（（卖卖））做什什么么为什什么么这这样样做做谁做做何地地做做何时时做做（（时时效效进进度度频频率率））买（（卖卖））多多少少数数量量达成成多多少少数数量量、、质质的的量量⑦Howmuch谁构构成成市市场场／／谁谁是是市市场场的的主主体体谁参与买买（卖））⑧Howmany收入成本本