现代项目管理知识体系培训教材

<XYZ公司>人事信息展示台在此处添加公司徽标退出>在此幻灯片插入公司的徽标从“插入”菜单选择图片找到徽标文件单击“确定”重新设置徽标大小单击徽标内任意位置。徽标外部出现的方框是“调整控点”使用这些重新设置对象大小如果在使用尺寸调整控点前按下shift键，则对象改变大小但维持原比例。2023/1/3<现代项目管理知识体系培训>

在复杂多变的环境中如何办好一件事！第一章:绪论什么是项目什么是项目管理项目资源国际项目管理发展中国项目管理状况项目管理知识体系2023/1/3项目定义定义：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。项目基本属性：过程的一次性运作的独特性目标的确定性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性2023/1/3项目管理定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。——项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。。

资源资源:一切具有现实和潜在价值的东西自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(methodofS&T)及市场(market)等.<7M>项目管理作为方法和手段，也是资源。7项目管理的历史、现状和未来在现在和未来全球化的市场竞争中项目管理是成功的关键！2023/1/3项目管理的历史和发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代，‘曼哈顿计划’。近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）

阿波罗登月计划现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素注重顾客注重柔性管理注重管理工具美国项目管理状况（1）IT项目管理现状1994年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标16%项目需要补救50%彻底失败34%2023/1/3美国项目目管理状状况（2）项目平均均预算超超出90%，进进度超出出120%项目总数数33%既超出出预算又又进度推推迟52.7%的的项目费费用是原原估算的的189%以以上.只有16.2%项目按按预算和和进度完完成平均时间间超出量量是原估估算的222%-在在大大公司，，只有9%的的项目按按预算，，按进度度完成2022/12/25美国项目目管理状状况(3)按三个项项目目标标的调查查调查者：：Dr.Frame美国项目目管理协协会成员员时间：1997调查范围围：438位项项目工作作人员2022/12/25美国项目目管理状状况(4)最近参与与的项目目费用执执行情况况：严重费用用超支17%一定程度度费用超超支38%完全按预预算执行行27%一定程度度费用节节余12%大量费用用节余6%2022/12/25美国项目目管理状状况(5)最近参与与的项目目满足预预期规范范程度相差甚远远者29%完全达到到规范要要求51%实际执行行超出规规范要求求20%2022/12/25美国项目目管理状状况(6)最近参与与的项目目满足进进度要求求程度严重拖期期35%一定程度度拖期34%按时完成成22%一定程度度提前8%大量提前1%2022/12/25项目出现问题题的常见原因因组织方面出现现问题对需求缺乏管管理缺乏计划和控控制估算错误2022/12/25国际项目管理理组织1美国项目管理理协会PMI（ProjectManagementInstitute)创建：60年年代，性质：：国际性组织织分会：245个成员：企业、、高校、研究究单位职能：促进国国际间项目管管理发展国际项目管理理组织2国际项目管理理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）创建：1965，性质：：非盈利的国国际性组织成员：国家级级项目管理协协会职能：促进国国际间项目管管理发展产品和服务：：研究和发展展，教育与培培训，标准和和资质认证国际项目管理理知识体系美国PMI——项目管理的知知识体系PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)九个知识领域域欧洲IPMA———项目管理能力力基础ICB(IPMACompetenceBaseline)42个知识和实践元元素，其中核核心元素28个，增加元元素14个。。PMBOK项目管理知识识体系项目过程和整体化项目管理基本概念内外环境项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理

项目质量管理质量规划质量保证质量控制质量风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划住处传输进度报告验收报告项目交接管理项目目标再评估接收人员培训机构改组经营流程改造主要的一般管管理技能金融和会计、、销售和市场场、研究和开开发、制造和和发售；战略规划、战战术规划和实实施规划；组织结构、组组织行为、人人事管理、补补偿、福利和和职业培养；；通过激励、授授权、监督、、团队建设、、冲突管理和和其他技术来来处理各种工工作关系；通过个人时间间管理、压力力管理和其他他技术来进行行自我管理。。2022/12/25项目管理与其其他管理学科科的关系一般管理知识识和实践.项目管理知识识体系一般公认的项项目管理知识识和做法应用领域知识识和实践此图表示学科科领域之间关系的概概念,搭接的范围并并非按比例的.2022/12/25国际项目管理理专业资格认认证PMI项目管理专业业人员资格认认证ProjectManagementProfessional---PMPIPMA四级证书认证证CertificatedProgramDirector---CPD工程主任认证证总经经理级CertificatedProjectManager---CPM项目经理认证证RegisteredProjectManagementProfessional---PMP注册项目管理理工程师ProjectManagementFachmann---PMF项目管理技术术员2022/12/25ISO10006第一版颁布时时间:1997-12-15文件名称:Qualitymanagement--Guidelinestoqualityinprojectmanagement中国项目管理理历史和发展展80年代在云云南鲁布格水水电站项目首首次引入项目目管理；90年代末国国家经贸委和和外专局与中中科院开始项项目管理知识识推广；2001开始始建立《中国国项目管理知知识体系和资资格认证标准准》工作。2022/12/25中国项目管理理现状每年经营大型型项目数万个个，资金数以以千亿计，从从事项目管理理事业的人员员数百万；许多不懂或不不精通项目管管理人员正在在管理几百万万到数十亿人人民币的项目目；现代项目管理理思想、方法法和组织在许许多企业尚未未建立，项目目管理工具很很少应用；严重拖期、超超支普遍，重重大事故频繁繁发生。2022/12/25面临加入WTO挑战的中国企业中国在今年加加入WTO已无大障碍；；中国将参加全全球化的公平平的商业市场场竞争；中国市场将失失去高关税的的保护；市场竞争的激激烈残酷，适适应期1--3年；中国项目管理理事业的发展展是企业发展、民民族强盛的重要因素。2022/12/25中国第一届项项目管理国际际研讨会国家经贸委、、中国科学院院、联合国工工业发展组织织联合组办；；美国、欧洲、、澳大利亚、、日本、印度度等国际项目目管理组织参参加；500多位中中外企业家、、中外著名的的项目管理专专家和学者济济济一堂，交交流项目管理理的最新理论论、技术、方方法、工具和和经验；研讨迅速提高高我国企业项项目管理水平平的途径和方方法，发布《中国项目管管理知识体系系和资格认证证标准》。时间：2001年十、一一前后，，地点：北北京2022/12/25第二章项目管管理环境(相关范畴)项目阶段和项项目生命期项目干系人组织的影响主要的一般管管理技能社会经济的影影响2022/12/25项目生命期和和阶段性项目阶段---项目的执执行组织通常常将项目分成成若干个项目目阶段，以便便提供更好的的管理控制，，并与项目组组织的持续运运作之间建立立恰当联系。。项目生命期--项目阶段段的全体被称称为项目生命命期。项目生命期通通常可以归纳纳为启动、规规划、实施、、结尾几个阶阶段项目生命期和和产品生命期期之间有显著著的区别。2022/12/25项目生命期时间开始结束起动阶段中间阶段（一一个或多个））收尾阶段资源投入水水平2022/12/25项目生命期期的特点项目生命期期特征：a)在项目开始始时费用和和人员投入入水平较低低，随着项项目的进展展逐渐增加加，在项目目收尾时又又迅速降低低；b)在项目开始始时，成功功完成项目目的概率是是低的，风风险和不确确定性也最最高。随着着项目的进进展，完成成项目的概概率通常会会逐步提高高；c）项目干系人人影响项目目费用和项项目产品最最终特性的的能力最高高，随着项目的的进展通常常会逐步降降低。（变变更和错误误纠正的成成本逐步增增加）2022/12/25项目生命期期定义的内内容项目生命期期用来定义义一个项目目的开始和和结束，决决定项目收收尾阶段中中应包含或或不应包含含的过渡行行为，如技技术转移和和移交等。。通常定义义如下内容容：a)在每个阶段段所需要进进行的技术术工作；b）在项目各个个阶段所涉涉及的人员员。2022/12/25项目阶段特特征每个项目阶阶段以一个个或几个可可交付成果果的完成作作为标志。。可交付成成果是一种种切实可验验证的工作作成果，如如可行性研研究报告、、详细设计计或一个工工作原形。。项目各个阶阶段的收尾尾主要由对对可交付成成果和项目目执行情况况的检查来来标识，这这种检查可可以确定：项目是否应应当进入下下一阶段；；项目是否进进行了有效效地费用控控制。2022/12/25项目生命期期投入和可可交付成果果需求建议书书合合同项项目目标标识别需求提出解决方方案执行项目结束项目时间投入力量启动规规划划实实施和控制制收收尾可行性分析析报告2022/12/25典型的项目目生命期1IT项目生命期期可分为六六个阶段需求确认要求定义系统设计项目实现测试维护2022/12/25项目生命期期的主要特特征（实现六项项功能）需求目标选择项目计划项目实现项目控制评估评估评估结束2022/12/25典型的项目目生命期2美国国防部部5000.2条令令规定采购购项目生命命期阶段0阶阶段段1阶阶段2阶阶段段3阶阶段4概念开发演演示设设计与生生产和动动作和定义和和论证证制制造造开发部部署署和和维护护任务需求确定里程碑0批准概念研研究里程碑1批准概念论论证里程碑2批准开发里程碑3制造开发里程碑4根据需要批批准主要的的更正2022/12/25典型的项目目生命期3建筑工程项项目生命期期生产制造可交付成果果土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行最后测试维护2022/12/25典型的项目目生命期4软件开发项项目生命期期概念设计逻逻辑设计物物理设计最最终设计概念测试第一次构建建第二次构构建最终构构建风险分析评价评价测试单元需求子系统需求求系统需求商业需求操作和产品品支持2022/12/25项目干系人人项目干系人人：积极参参与项目或或其利益在在项目执行行中或成功功后受到积积极或消极极影响的组组织和个人人。主要的项目目干系人：：顾客、项项目经理、、执行组织织、项目发发起者。—内部的和和外部的、、业主和资资金提供者者、供应商商和承包商商、项目班班子成员及及其家庭成成员、政府府机构和媒媒体、市民民和社会团团体…整个个社会。2022/12/25项目目当当事事人人（（parties））和项项目目干干系系人人（（stakeholders）项目目当当事事人人是指指项项目目的的参参与与各各方方。。如如业业主主、、投投资资方方、、贷贷款款方方、、承承包包人人、、设设计计师师、、监监理理,通通过过合合同同和和协协议议联联系系在在一一起起，，项目目干干系系人人:项项目目的的利利害害关关系系者者。。2022/12/25业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议当事事人人之之间间的的关关系系2022/12/25项目目组组织织（（1））什么么是是组组织织作动动词词，，组组织织就就是是把把多多个个人人联联系系起起来来，，做做一一个个人人无无法法做做的的事事作名名词词，，组组织织包包括括与与它它要要做做的的事事相相关关的的人人和和资资源源，，及及其其相相互互关关系系。。2022/12/25项目目组组织织（（2））特点点：：1．．有有其其生生命命期期，，2．．在在不不断断地地更更替替和和变变化化。。3．．因因事事设设人人.有有柔柔性性。。2022/12/25项目目组组织织结结构构（（3））项目目班班子子项目目组组织织:项目目单单列列式式组组织织职能能式式组组织织矩阵阵式式组组织织2022/12/25职能能式式组组织织职员员职员员职员员职能能经经理理职员员职员员职员员职能能经经理理职员员职员员职员员职能能经经理理总经经理理项目目协协调调（虚虚线线内内表表示示参参与与项项目目活活动动的的人人员员））2022/12/25项目单单列式式组织织2022/12/25紫色框框人员员从事事项目目活动动项目协协调微弱矩矩阵组组织形形式2022/12/25白色框框人员员从事事项目目活动动助理助理项目经理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理总经理项目协调均衡矩矩阵组组织形形式2022/12/25强化矩矩阵组组织形形式助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理项目经理项目经理项目经理项目经理的经理总经理白色框人员从事项目活动项目协调2022/12/25助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理项目经理项目项理项目经理项目经理部经理总经理紫色框人员从事项目活动项目协调1项目协调2混合组组织形形式2022/12/25组织结结构形形式对对项目目的影影响2022/12/25领导和管管理领导主要要涉及：1、确定定方向——预测未未来并提提出为迎迎接未来来所做变变革的策策略。2、协调调思想——以语言言和行为为通知那那些在合合作中需需要获得得这种观观点的人人们。3、激励励和鼓舞舞—帮助助人们激激发自己己以克服服政治、、行政和和资源障障碍进行行变革。。管理主要要关心持持续不断断地为项项目干系系人创造造他们所所期望的的主要成成果。两者之间间不可或或缺：只只有一个个而无另另一个则则可能造造成不良良后果。。2022/12/25沟通沟通是信信息的交交流。发发送者应应当确保保发送的的信息清清晰、不不模糊和和完整，，以确保保接受者者能正确确地接收收。接受受者确保保信息被被完整地地接受并并正确地地理解。。沟通有有多种表表现形式式：书面和口口头的，，听的和和讲的。。内部的（（在项目目内）和和外部的的（对顾顾客和公公众等））。正式的（（报告，，简报等等）和非非正式的的（备忘忘录，专专门会谈谈等）。。纵向的（（组织的的上下级级之间））和横向向的（并并列的各各部门之之间）。。2022/12/25谈判在一个典典型的项项目过程程中，项项目成员员可能会会就下面面所举的的任何或或所有问问题进行行谈判：：范围、费费用、进进度指标标范围、费费用或进进度的变变更合同条款款和条件件职责资源2022/12/25对组织施施加影响响对组织施施加影响响是“把把事情办办妥”的的能力。。它要求求对所有有组织的的正式和和非正式式结构有有明确的的理解，，同时也也需要对对权利和和政治的的机制有有所理解解。Eccles：：“政治就是是驱动一一群有不不同兴趣趣、利益益的人进进行集体体行动，，需要创创造性的的运用冲冲突和无无序。”Pfeffer：“权利是影影响行为为、改变变事情的的过程和和方向、、克服阻阻力、使使人们进进行原本本并不愿愿意进行行的事情情的潜在在能力。。”2022/12/25社会经济济的影响响社会经济济领域的的现状和和发展趋趋势可能能对项目目产生的的影响：：社会经经济条件件的一个个小小的的变化都都可能造造成项目目本身的的剧变变：1、标准准和规则则：标准是一一个公认认的组织织批准的的文件，，是非强强制执行行的。规则是一一种规定定产品、、过程或或服务特特征的文文件，，包括适适用的行行政管理理条例，，是强制制执行的的。标准在开开始时经经常作为为一种指指导方针针，它描描述了首首选的方方法，随随着广泛泛的使用用成了事事实上的的规则。。2、国际际化3、文化化影响2022/12/25第三章项项目管理理过程1、项目目过程2、过程程组3、过程程相互作作用4、顾客客化过程程相互作作用2022/12/25项目过程程项目由多多个过程程构成。。过程是是“产生生结果的的一系列列行为””。项目目过程由由人执行行通常属属于下列列两类主主要过程程的一种种：项目管理理过程，，他关心心描述和和组织项项目的各各项工作作。面向产品品过程，，它关心心具体描描述和创创造项目目产品。。项目管理理过程和和面向产产品过程程在项目目整个过过程中重重叠并相相互作用用。例如如，项目目范围的的定义不不可能缺缺少对如如何生产产产品的的基本理理解。2022/12/25过程组项目管理理过程可可被分成成5个过过程组，，每个过过程组有有一个或或多个管管理过程程：初始过程程：识别一一个项目目或阶段段应当开开始并提提交去完完成；计划过程程：设计和和维护一一个可以以工作的的规划方方案去实实现项目目所要达达到的商商务需要要；执行过程程：协调人人员和其其他资源源完成计计划；控制过程程：通过监监督和测测量进展展，并在在必要时时采取正正确的动动作保障障项目目目标的实实现；收尾过程程：定型为为认可形形式，并并清晰地地结束该该阶段。。2022/12/25某一个阶阶段中过过程之间间的联系系准备过程程计划过程程控制过程程执行过程程收尾过程程2022/12/25某一阶段段中各过过程的交交叉初始过程程计划过程程执行过程程控制过程程收尾过程程2022/12/25项目各个阶段段的交互作用用准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段实现阶段阶段之间相互互影响2022/12/25过程相互作用用在每个过程组组中，各个过过程通过他们们的输入和输输出进行联系系。我们可用用下列术语描描述每一个过过程：输入—将要执执行的文档或或可文档化的的项目；工具和技术——由输入产生生输出的途径径（各种方法法）输出—某一过过程的结束，，可以是文档档或可文档化化的项目。2022/12/25（一）项目启启动项目初始过程程需求分析项目建议书可行性研究项目评估项目选择项目规划过程程2022/12/25项目来源项目的来源：：项目来源于各各种需求和要要解决的问题题。如：能能源项目、改改革项目、扶扶贫项目、科科研项目目一个项目会带带动其它项目目，创造项目链。2022/12/25战略性计划所有项目都应应服从执行组组织的战略目目标——执行行组织的战略略性计划应该该作为项目选选择决策的一一个因素。2022/12/25战略规划组织进行战略略规划的方式式因其自身情情况而异。我们在这里作什么？任务陈述我们现在那里？SWOT分析市场分析和预测技术预测我们想达到什么目的？目标为达到目标我们如何做？战略计划问题结果战略规划问题题及其结果2022/12/25SWOT分析析SWOT分析：优势、、弱点、机会会、威胁StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSTEEP因素：社会、、技术、经济济、生态和政政治Social,Technological,Economic,EcologicalandPolitical.2022/12/25明确的需求是是项目的基础础1要求/需求的的生命周期：：需求产生（变变化、内部、、外部）需求认识（现现存、潜在、、超前、前景景分析secenariobuilding）需求表达：1、让提出需需求的人尽可可能清楚地说说明他们的需需求；2、对需求提提出一系列问问题：2022/12/25明确的需求求是项目的的基础2？提出需求求得人是如如何描述需需求的？需求真实实吗，是真真正需求还还是表面现现象？我们能满满足这个需需求吗，其其他人能满满足吗，是是不是真的的有解决方方法？需求重要要吗，值得得去满足他他吗？满足需求求的关键问问题在那里里，会不会会有新的需需求产生，，还要进一一步满足其其他需求吗吗，新的需需求能取代代目前这个个需求吗？需求直接接涉及什么么人，他们们认为这是是一个必要要的需求吗吗，满族足足需求后对对他们有什什么影响，，他们的反反映会怎么么样？需求对机机构的影响响是什么，，对我的影影响是什么么2022/12/25明确的需求求是项目的的基础33、作一些些必要的研研究工作，，更好地理理解需求4、根据以以上三步得得出结论，，尽可能清清楚地描述述这个需求求5、听听用用户对你的的阐述的反反映，并作作适当修改改。功能和技术术要求1、把需求求变成功能能要求；2、功能要要求应描述述项目最终终交付产品品的特征3、技术要要求根据功功能要求产产生4、功能要要求应用日日常语言陈陈述清楚2022/12/25定义需求时时的问题1含糊的需求求：1、不断变变化的需求求（人员变变化、预算算变化、技技术变化、、商业环境境变化）2、误解需需求（我说不清清楚我所需需要的是什什么，但我我见到东西西时就会知知道—感觉觉会随环境境变化）过早作出结结论（截断断需要表达达过程———需求分析析需要耐心心和自我控控制）与真正的用用户讨论需需求2022/12/25定义义需需求求时时的的问问题题2多种种用用户户，，多多种种需需求求（（确确定定优优先先级级，，即即需需求求层层次次））曲解解用用户户的的需需求求需求求镀镀金金对用用户户的的需需求求有有选选择择的的过过滤滤包办办代代替替2022/12/25需求求和和目目标标基本本需需求求:项项目目实实施施范范围围、、质质量量要要求求、、利利润润或或成成本本目目标标、、时时间间目目标标以以及及必必须须满满足足的的法法规规要要求求等等期望望要要求求:如一一种种新新产产品品性性能能之之外外的的外外形形、、色色彩彩、、使使用用舒舒适适2022/12/25项目目的的三三重重约约束束时间间性能能费用用2022/12/25进度快质量好成本高成本本、、质质量量、、进进度度三三者者的的相相互互关关系系2022/12/2545最佳规模利润目标的选择成本最大利润成本收益成本－－收益关系2022/12/25工作范围成本进度计划客户满意度制约约项项目目成成功功的的因因素素2022/12/25项目目建建议议书书项目目建建议议书书的的内内容容:1））项目的必要性性。2）项目产品或服服务的市场预预测。3）产品方案、项项目规模和用用地设想。4）项目建设必需需的条件、已已具备和尚不不具备的条件件分析。5）投资估算和资资金筹措的设设想。6）经济效果和投投资效益的估估计。2022/12/25项目建议书的的内容《计资[1984]1684号》1、建设项目目提出的必要要性和依据；；2、产品方案案、拟建规模模和建设地点点的初步设想想；3、资源情况况、建设条件件、协作关系系和引进国别别、厂商的初初步分析；4、投资估算算和资金筹措措设想；5、项目的进进度安排；6、经济效果果和社会效益益的初步估计计，包括初步步的财务评价价和国民经济济评价。2022/12/25可行性研究(FeasibilityStudy)对任何可接受受的建议书，，都应该设立立一个小组承承担可行性研研究，并尽量量产生方案（（Scenarios)。。产生的方案和和该研究所要要阐述的全部部目标，应该该被用来准备备一份功能说说明书（FunctionalSpecification)，，把一项建议的的范围、目标标、财务和时时间约束讲清清楚，并且阐阐述技术和经经济可行性问问题。一份职职能说明书阐阐述需要作什什么和操作时时有什么约束束，确保至少少有一种另人人满意的操作作方法。2022/12/25可行性研究要要素1）技术可行性；；2）组织体制可行行性;3）财务可行性；；4）经济可行性;5）生态和社会可行性;6)风险和不确确定性。2022/12/25评估一项方案案的可行性需要注意财务务和技术因素素--“硬””的可以计量量的方面,也也要注重其他他“软”的因因素.软性系统分析析(SoftSystemsAnalysis,简称SSA)是对数量和事事实的“硬””信息之外的的信息进行处处理的一种方方法.SSA可以在一项研研究的初期用用来识别任何何评估需要考考虑的交互作作用.SSA所使用一种有有用的特殊方方法是丰富图图画分析法(RICHPictureAnalysis),这是对一种形形式展开的完完整分析:它它识别问题领领域、结构、、过程及政治治、心理和社社会因素。2022/12/25技术可行性评价技术是否否成熟；-有利部件分分析法（FeatureAnalysis)是对用于共同同目的的各种种产品信息进进行收集和整整理的一种方方法。有利部部件（Feature）是项目要求背背景中重要的的组成成分，，包括一批设设备、系统或或其他重要成成份。分析步骤：1、识别有利利部件并赋予予权数；2、计算优点点值（FigureofMerit简称FOM);3、比较FOM最高者一般应应作为首选产产品。2022/12/25财务可行性对一个特定的的项目进行资资源投资是否否值得？如何何获得值得的的回报？如果投资资源源有几种备选选的机会，那那一种会带来来最佳回报？？2022/12/25成本—收益分分析

（Cost-BenefitAnalysis)成本—收益分分析：该项目计划中中的生命期识识别、详述和和评估建议的的成本，包括括采购、建设设、保养、维维修、运行成成本、退役；；在其设计中的的生命周期内内，识别、详详述和评估建建议的收益。。无形成本—收收益分析：某些成本和收收益不易于转转化成财务术术语。一次成本—收收益分析不仅仅考虑潜在项项目的财务可可行性，而且且需要考虑无无形成本和收收益。2022/12/25相关概念和信信息1资本成本[CapitalCost]包括：对一项资产的的基本收购价价格；在安装和使用用一项使用资资产时以及把把它投入正常常工作状态使使招致的任何何额外成本。收入成本[RevenueCost]:在一个项目中中不是为了收收购或增加资资产而招致的的任何成本。收入成本是作作为日常经营营部分而在一一个持续基础础上发生的，，这些需要包包括计划中的的维护和修理理成本，替换换磨损部件以以及类似的成成本。2022/12/25相关概念和信信息2管理费包括：：行政费用，如如租金和费用用、职员薪金金、主要的和和其他的服务务、保险、文文具等等；普通管理人员员的薪水和费费用；行政机构、机机器和家具上上的折旧。融资成本：财财务资源的使使用本身所花花费的金钱。。它们通常是是对项目投入入资金的显著著收支平衡必必须支付的利利息，除非项项目收益把这这些余额还清清。为判断项目建建议在经济上上是否可行，，可用融资成成本百分比费费用与项目赢赢利能力的计计算值相比较较。2022/12/25相关概念和信信息3报酬率[RateofReturn]——项目建议的报报酬率应大于于资金在目前前使用中所赚赚得的报酬率率。融资成本率—取下列最高高的成本率：：对借来的资金金所要支付的的利息；如果投在其他他具有最佳优优势的地方，，该资金所获获得的利率；；企业当前投资资汇报率。如果一个建议议的评估显示示潜在的报酬酬率超过了所所选择的融资资成本率，从从财务角度看看，其可行性性不会有什么么疑问。2022/12/25现金流流量表表[CashFlowStatement]2022/12/25确定计计算价价值的的方法法回收期期法；；净现值值法；；内部收收益率率法。。回收期期法[举例例]期初投资净现金流量的期望模型（＄100，000）（都为正数）第一年45，000第二年35，000第三年20，000第四年20，000第五年15，0002022/12/25净现值值法净现值值（NetPresentValiu,简称NPV）：：企业在在项目目过程程中发发生的的收入入和成成本流流量的的净贴贴现总总额。。年净现金流量＄贴现因子净现值NPV＄0（100，000）1.0000（100，000）145，0000.909140909235，0000.826428924320，0000.751315026420，0000.683013660515，0000.62099313

建议书中净现金流量的NPV78322022/12/25内部报报酬率率法(IRR)这是NPV发的逆逆转,正好好需要要同样样的数数据和和贴现现因子子参考考表.IIR法计栓栓算该该建议议获得得的报报酬率率,是是基于于下面面的假假设:未来来净现现值流流量的的贴现现价值值将正正好付付清初初始投投资.通过试试错法法可以以找到到答案案,不不断试试用更更高的的贴现现率知知道NPV减少到到0或或接近近于0。在在上面面的例例子中中，IRR计算的的结果果为14%，如如下图图所示示：2022/12/25内部报报酬率率法(举例例)年净现金流量＄贴现因子净现值NPV＄0（100，000）1.0000（100，000）145，0000.877239474235，0000.769526933320，0000.675013500420，0000.592111842515，0000.51947791

建议书中净现金流量的NPV460这说明明如果果管理理层能能够接接受低低于14%的回回报率率,我我们的的样本本建议议就值值得去去实施施.2022/12/25生态和和社会会因素素生态方方面：：一个个组织织的现现在和和潜在在客户户宁愿愿购买买对环环境无无害的的产品品而不不是有有害产产品，，或者者从股股东或或雇员员的角角度看看，健健康和和安全全法规规也强强制人人们考考虑生生态问问题。。社会因因素：：项目目、过过程或或产品品对就就业、、工人人和公公众健健康、、安全全、民民族文文化、、伦理理道德德的影影响。。2022/12/25高风险险建议议书如果新新奇要要素在在一个个项目目中占占优势势，潜潜在的的成本本变化化应该该被看看作一一种风风险。。包含含了研研究、、开发发或不不成熟熟技术术的建建议书书比诸诸如土土木建建设工工程这这样成成熟的的领域域有更更高的的风险险。存在三三方面面的风风险：：1、规规模；；2、技技术的的成熟熟；3、结结构的的复杂杂性。。项目越越大，，风险险也越越大。。规模模的增增长往往往意意味着着复杂杂性的的增加加，包包括行行政管管理参参与者者之间间的等等等复复杂性性。2022/12/25可行性性研究究工作作程序序2022/12/25可行性性研究究报告告的内内容：：1）实施要要点；；2）项目背背景和和历史史；3）市场和和生产产能力力；4）原材料料投入入；5）项目的的设计计；6）项目投投产后后的组组织结结构和和管理理费；；7）人力；；8）项目执执行；；9）财务和和经济济评价价。2022/12/25国家计委：工业项目可可行性研究究报告1、总论2、需求预预测和拟建建规模3、资源、、原材料、、燃料及公公用设施情情况4、设计方方案5、建厂条条件与厂址址方案6、环境保保护7、企业组组织、劳动动定员和人人员培训8、实施进进度建议9、投资估估算和资金金筹措10、社会会及经济效效果评价2022/12/25项目选定1.机会会研究:进行行具体可行行性研究前前的预预备性调查查研究。2.项目目选定社会的某种种需要可以以通过多种种不同的项项目来满足足。个人和组织织可能会同同时识别出出多个项目目，需对这些项项目设想进进行筛选―――项目选选定。2022/12/25决策树：用图来展示示决策过程程和各种可可能后果的的一种方法法估算货币值值（EstimatedMonetaryValue,简称EMV）36k24k15k40k2022/12/25表单2022/12/25度量过的表表单2022/12/25决策者的思思考2022/12/25规划过程各各子过程及及其相互之之间的联系系项目规划过程依赖性的过程（必要时反复进行）活动排列活动时间估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用计划项目规划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别交流沟通规划询价规划采购规划人员招收初始过程控制过程到执行过程辅助过程2022/12/25项目计划执行保证性过程信息分发团队建设询价和招标资源选择合同管理质量保证范围核实执行过程控制过程计划过程控制过程2022/12/25控制过程进展报告整体控制保证性过程范围变更控制进度控制成本控制质量控制风险控制计划过程收尾过程执行过程2022/12/25结过程范围核实行政收尾合同收尾控制过程2022/12/25第四章项目整整体管理项目计划制定定1、输入其他计划编制制的输出历史信息组织方针约束条件假定2、工具和技技术项目计划编制制的方法项目干系人的的技能和知识识项目管理信息息系统3、输出项目计划详细依据2022/12/25组织方针任何与项目有有关的组织都都有正式或非非正式的方针针，这些方针针的影响应当当予以考虑。。一般予以考考虑的组织方方针包括，但但不限于：质量管理—过过程审计，不不断改进的目目标。人事管理—雇雇佣和解雇的的指导方针、、雇员表现评评审。财务控制—报报告时间、规规定的花费和和支出审查、、会计准则、、标准合同条条款。2022/12/25项目计划1项目计划是一一份经过批准准的正式文件件，用来管理理和控制项目目执行。它应应当按沟通管管理计划中所所定义的方式式进行分发。。应该明确区分分项目计划和和项目执行情情况基准计划划。项目计划划是一个文件件或文件集，，随着有关项项目信息的获获得而不断改改变。而项目目执行情况测测量基准计划划表示一种管管理控制，它它通常仅间歇歇地变化，通通常仅为响应应批准的范围围变更而变化化。2022/12/25项目计划2项目计划通常常包括如下内内容：项目章程项目管理方法法和策略描述述范围说明执行控制工作作分解结构的的人费用估算、计计划开始时间间和职责进度和成本执执行情况测量量基准计划主要里程碑和和每个目标的的实现日期关键的或所需需人员主要风险，包包括约束条件件和假定，以以及各自计划划的应对措施施。辅助管理计划划未解决事宜和和未定的决策策组织结构图2022/12/25项目章程项目章程是正正式确认项目目存在的文档档，它应该直直接或参见其其它文件以包包括以下文件件：项目要满足的的商业需求.产品或服务描描述.项目章程应当当由项目以外外的负责人发发布，其地位位根据项目的的需要而定。。项目章程授授权项目经理理为项目活动动使用组织资资源的权利。。当项目在合同同环境下执行行时，所签定定的合同常被被作为卖方的的项目章程。。2022/12/25项目计划实施施1、输入项目计划详细依据组织的方针纠正措施2、工具和技技术一般管理技术术产品所需的技技能和知识工作授权体系系执行情况检查查例会项目管理信息息系统组织程序2、输出工作结果变更申请2022/12/25项目计计划实实施的的工具具和技技术11、一般管管理技技术。。诸如如领导导、、沟通通和谈谈判等等一般般管理理技术术对有有效的的项目目计划划实施施来说说是必必不可可少的的。2、产产品所所需的的技能能和知知识。。3、工工作授授权体体系。。工作作授权权体系系是批批准项项目工工作的的一个个正式式程序序，用用来确确保按按着恰恰当的的时间间、合合适的的顺序序完成成工作作。典典型的的授权权形式式是开开始某某具体体活动动或工工作包包的书书面授授权。。授权权体系系的设设计应应使得得提供供的控控制与与控制制成本本相平平衡。。例如如，对对许多多小型型项目目，采采用口口头授授权更更为合合适。。2022/12/25项目计计划实实施的的工具具和技技术24、执执行状状况检检查例例会。。执行行状况况检查查例会会应定定期按按计划划进行行，以以交流流项目目的信信息。。对大大多数数项目目而言言，执执行状状况检检查理理会有有不同同的频频率和和层次次。5、项项目管管理信信息系系统。。6、组组织程程序。。项目目涉及及的所所有组组织在在项目目实施施期间间都有有正式式或者者非正正式的的有用用程序序。2022/12/25整体变变更控控制过过程1、输输入项目计计划执行情情况报报告变更申申请2、工工具和和技术术变更控控制系系统性能管管理执行情情况测测量补充计计划编编制项目管管理信信息系系统3、输输出项目计计划更更新纠正措措施教训2022/12/25整体变变更控控制整体变变更控控制所所关心心的是是：对保证证能够够产生生利益益的变变更因因素施施加影影响；；确定变变更是是否已已经发发生；；当变更更发生生时对对实际际变更更进行行管理理。整体变变更控控制要要求：：维护执执行情情况测测量基基准计计划的的完整整性——所有有批准准的变变更应应该反反映在在项目目计划划中，，但只只有项项目范范围变变更将将影响响到执执行情情况测测量基基准计计划。。确保产产品范范围的的变更更反映映在项项目范范围定定义中中。下图描描述了了知识识领域域间的的变更更协调调，例例如一一个建建议的的进度度变更更通常常将影影响到到项目目成本本、风风险、、质量量和人人员配配置。。2022/12/25协调涉涉及整整个项项目的的变更更执行情情况报报告整体变变更控控制辅助变变更控控制范围变变更控控制进度变变更控控制费用变变更控控制质量控控制风险变变更控控制合同管管理2022/12/25变更更控控制制系系统统变更更控控制制系系统统是是一一系系列列正正式式的的、、文文档档式式的的程程序序，，它它定定义义了了正正式式的的项项目目文文档档变变更更的的步步骤骤。。变变更更控控制制系系统统包包括括文文档档工工作作、、跟跟踪踪系系统统和和用用于于授授权权变变更更的的批批准准层层次次。。许多多变变更更控控制制系系统统包包含含变变更更控控制制委委员员会会（（CCB）），，负责责批批准准或或否否决决项项目目变变更更请请求求。。变变更更控控制制委委员员会会的的权权利利和和责责任任需需要要明明确确定定义义，，并并应应征征求求主主要要项项目目干干系系人人的的同同意意。。对对于于大大型型、、复复杂杂的的项项目目，，可可能能会会有有多多个个不不同同职职能能的的变变更更控控制制委委员员会会。。变更更控控制制系系统统应应该该包包括括某某些些程程序序，，用用来来处处理理无无须须审审查查而而批批准准的的变变更更。。例例如如，，紧紧急急原原因因，，典典型型的的变变更更控控制制系系统统会会允允许许对对某某些些确确定定类类型型变变更更的的““自自动动””确确认认，，这这些些变变更更事事后后仍仍需需进进行行文文档档整整理理并并归归档档，，以以保保证证不不在在后后续续的的项项目目管管理理中中引引起起麻麻烦烦。。2022/12/25第五五章章项项目目范范围围管管理理项目目范范围围管管理理包包括括了了用用以以保保证证项项目目且且只只包包括括所所有有需需要要完完成成的的工工作作,以以顺顺利利完完成成项项目目所所需需要要的的所所有有过过程程.它它主主要要涉涉及及定定义义及及控控制制项项目目应应该该包包括括或或不不包包括括的的内内容容。。产品品范范围围——产产品品或或服服务务所所包包含含的的特特征征或或功功能能。。项目目范范围围——为为交交付付具具有有规规定定特特征征和和功功能能的的产产品品或或服服务务所所必必须须完完成成的的工工作作。。产品品范范围围的的完完成成是是对对照照产产品品要要求求进进行行衡衡量量的的，，而而项项目目范范围围的的完完成成是是对对照照项项目目计计划划进进行行衡衡量量的的，，两两种种范范围围管管理理应应该该很很好好地地结结合合起起来来，，以以确确保保项项目目所所做做的的工工作作能能够够取取得得规规定定的的产产品品。2022/12/25项目范围围管理概概要1一、启动动1、输入入：产品描述述策略计划划项目选择择标准历史信息息2、技术术和工具具项目选择择方法专家判断断3、输出出项目流程程图项目经理理鉴定和和委派约束条件件前提1、输入：产品描述项目流程图约束条件前提2、技术和工具项目分析利益/成本分析替换方法鉴别3、输出范围说明支持细节范围管理计划二、范围计划三、范围定义1、输入：范围说明约束条件其他计划输出历史信息2、技术和工具工作分解结构模版分解3、输出工作分解结构模版2022/12/25项目范围围管理概概要2四、范围核实1、输入：工作结果产品文件2、技术和工具检验3、输出正式接收五、范围变更控制1、输入：工作分解结构执行报告变更需求范围管理计划2、技术和工具范围变更控制系统执行测量增加计划3、输出范围变更纠正行为学习课程2022/12/25一、启动动1、输入入：产品描述述策略计划划项目选择择标准历史信息息2、技技术和和工具具项目选选择方方法专家判判断3、输输出项目流流程图图项目经经理鉴鉴定和和委派派约束条条件前提2022/12/25产品描描述产品描描述把把项目目将要要创造造的产产品或或服务务的特特征编编制成成文档档。产产品描描述一一般在在项目目早期期阶段段不能能详细细，而而在后后续阶阶段随随着产产品特特性的的逐步步详尽尽而细细化。。产品描描述应应该把把产品品或服服务与与商业业需求求或导导致生生产原原因之之间的的关系系也编编制成成文档档。虽虽然产产品描描述的的形式式和内内容可可能发发生变变化，，但他他们都都应该该详细细到能能够支支持到到后续续项目目计划划编制制的程程度。2022/12/25二、范范围计计划1、输输入：：产品描描述项目流流程图图约束条条件前提2、技技术和和工具具项目分分析利益/成本本分析析替换方方法鉴鉴别3、输输出范围说说明支持细细节范围管管理计计划2022/12/25项目范范围计计划编编制范围计计划编编制过过程是是编制制一份份书面面范围围说明明的过过程，，这个个范围围说明明是将将来项项目决决策的的基础础，尤尤其用用于确确定项项目阶阶段是是否已已成功功完成成的标标准。。范围围说明明通过过确定定项目目目标标和主主要的的可交交付成成果，，为项项目班班子与与项目目客户户之间间达成成协议议奠定定了基基础。。2022/12/25项目范范围说说明1范围说说明在在项目目干系系人之之间确确认或或建立立一个个对项项目范范围的的共识识，作作为未未来项项目决决策的的文档档基准准。随随着项项目的的进展展，项项目范范围说说明可可能需需要根根据项项目范范围的的变更更而进进行修修改或或细化化。范范围说说明应应当直直接或或通过过参见见其他他文档档包括括如