目标绩效和员工激励4

让我们做得更好！——目标、绩效和员工激励目标管理：用目标来进行管理什么是目标管理？是一种主动的管理，也是一种以结果为导向的管理方式。怎样的企业目标是有效的？能够激发斗志的重点明确的以结果为导向的个体和团队的目标相结合的目标管理有什么好处？提升团队绩效改变员工的工作态度使思考和行动的方法合理化促进双向沟通提高工作士气目标管理需要怎样的组织结构？群体：乌合之众团队：共识共鸣集合在一起是开始 工作在一起是进步 凝聚在一起是成功把工作单位变成小团队小团队带动大团队每个人会更活泼6—8人最合适面对面的小团队把“高架式”变成“平坦式”目标管理需要更频繁的双向沟通把“线的组织”变成“面的组织”目标管理需要横向连接把团队和和团队重重叠结合合明确角色色，组织织团队化化经理级团团队主管级团团队组长级团团队基层组长主管经理目标管理理推行的的5个步步骤：由最高管管理层制制订大目目标，并据以制制订策略略计划各层面的的经理制制订各自自的短期期目标依据短期期目标制制订行动动计划制订目标标执行状状况及监监控制度度，并将有关关资料向向较高层层面进行行反馈如不到预预期目标标，则需需采取纠纠正措施施推行的管管理层次次和目标标层次大目标员工目标标小组目标标部门主管管部门目标标部门经理理董事会员工个人人策略规划划行动计划划行动计划划如何设定定并分解解目标的的12步步：错误的做做法会导导致：无法提出出公司的的真正需需要和重重点下级不会会支持上上级的目目标部门和部部门也不不会协调调和支持持如何设定定并分解解目标的的12步步：第一步：：建立信信息网第二步：：建立协协作网第三步：：确定职职责第四步：：确定关关键目标标领域第五步：：能力分分析第六步：：建立主主要假设设准备阶段段：如何设定定并分解解目标的的12步步：第七步；；编写有有效目标标第八步：：制订计计划第九步：：分配资资源第十步：：协调第十一步步：确定定权限第十二步步：确定定目标的的反馈编写、行行动阶段段：目标设定定阶段的的原则由命令到到合作的的转变：：期望原则则参与原则则由命令到到合作的的转变：：服从命令合作参与期望目标执行行阶段的的原则：：由控制到到协助的的转变：：授权原则则信息流原原则互动原则则由控制到到协助的的转变：：遵从控制协助自控支持目标考核核阶段的的原则：：由单向考考核到共共同评定定的转变变：公开原则则公平原则则共鸣原则则由控制到到协助的的转变：：疏远控制共同评定定自我评价价切磋8个推行行原则目标考核核目标执行行期参参望与与原原原则则则目标设定定公公公 共开平平 鸣原原原 原则则则 则授信信 互权息息 动原流流 原则原原 则则绩效管理理，治治疗企业业低效益益的系统统人们为什什么不喜喜欢绩效效评估？？被评估者者的焦虑虑：由于蒙在在鼓里而而带来的的担心对可能带带来的批批评或惩惩罚感到到焦虑害怕自己己的弱点点被暴露露出来人们为什什么不喜喜欢绩效效评估？？评估者的的焦虑：：认为这件事事情没有意意义担心因此与与员工发生生的冲突为什么我们们需要绩效效管理？组织为什么么需要？组织的使命命组织的战略略组织的目标标部门的目标标每个职位的的职责个人的绩效效团队的绩效效组织的绩效效为什么我们们需要绩效效管理？管理者为什什么需要？？便于把组织织目标传递递给员工能够向员工工说明期望望值和衡量量标准便于对团队队状况作出出及时的反反映和调整整为什么我们们需要绩效效管理？员工为什么么需要？员工有更高高层次的需需要员工希望得得到公正、、公开地评评估员工希望了了解自己的的优劣，提提升竞争力力绩效管理中中我们应该该反思的问问题作为高层管管理者作为运作管管理者作为评估者者作为被评估估者作为系统的的设计和实实施者绩效管理流流程绩效计划：：与员工一起起确定绩效效目标、发展目标和和行动计划划时间：新绩绩效期间的的开始绩效实施和和管理：观察、记录录和总结绩绩效；提供供反馈和指指导时间：整个个绩效期间间绩效管理流流程绩效评估：：评估员工绩绩效时间：绩效效期间结束束时绩效反馈面面谈：主管就评估估的结果和和员工讨论论时间：绩效效期间结束束时绩效管理流流程图目标分解工作职责绩效反馈面面谈绩效评估绩效实施和管理绩效计划评估结果使使用绩效管理循循环绩效评估结结果的用途途是什么？？用于薪资的的分配和调调整用于职位的的变动用于员工培培训和发展展的改进计计划作为员工选选拔和培训训结果的有有效标准制定个人发发展计划（（IDP））个人发展计计划的内容容有待发展的的项目发展这些项项目的原因因目前的水平平和期望达达到的水平平发展这些项项目的方式式设定达到目目标的期限限个人发展计计划的制定定过程员工和主管管进行评估估沟通，使使员工认识识到哪方面面做得好，，哪方面做做得不好帮助员工分分析存在差差距的原因因以未来的工工作目标为为依据，找找到最迫切切需要改进进的个人发发展项目共同制定目目标、计划划、核查方方式列出所需资资源，员工激励让我们做得得更好！欲动天下者者，先动天天下人之心心欲欲动天天下人之心心，必先动动己之心什么是激励励？鼓舞人们做做出抉择并并展开行动动激励的含义义调整情绪解决问题马斯洛需求求理论自我实现尊严归属安全生存价值观优先先罗列定义排序好的管理就就是一种激激励观念管理：：为什么而而工作？态度管理：：为谁而工工作？行为管理：：应该怎么么做？观念管理使命：钱以以外的工作作动力在团队中的的存在价值值远景：工作作目标和发发展目标价值观：保保证目标被被达成的手手段态度管理就业保障———职业保保障有了职业化化，走遍天天下都不怕怕！是什么构成成了职业化化？职业品牌职业能力职业结果职业化态度度职业化技能能态度真的重重要吗？令人惊讶的的结果：观念态度专业技能成功因素85%15%学校教育10%90%什么是职业业化态度？？创业心态积极心态游戏心态创业心态是是什么？把工作当成成经营自己己、经营品品牌的通道道以经营者的的立场看待问题、、面对压力力、承担责责任…创业心态带带给你什么么？让你更快的的脱颖而出出让你获得更更多奖赏让你更轻松松、更快乐乐创业心态从从哪里来？？提高对工作作的期望值值找一找钱以以外的动力力结交值得结结交的朋友友把自己重新新定位积极心态是是什么？是一种思维维方式，这种思维方方式考虑积积极因素让阻力变成成动力让绝望变成成希望让坏事情变变成好事情情……积极心态从从哪里来？？问自己一些些好问题心存感激和和赞美找个值得仿仿效的榜样样游戏心态是是什么？投入松弛平和不急不贪不乱行为管理别让“动力力”蒙住了了眼训练你的队队员保持工作之之外的友谊谊谁都希望能能够做得更更好行为管理：：影响个人人行为的因因素员工不知道道为什么要要做员工不知道道怎么做员工不知道道让他们做做什么对员工来说说做此事没没有正面结结果员工认为他他们正在按按你的指令令做事对员工来说说不好的行行为没有任任何负面结结果员工的私人人问题员工不知道道为什么要要做要让员工知知道两个原原因：正确完成任任务对组织织的好处以以及错误执执行任务对对组织的危危害正确完成任任务对员工工自身的好好处及错误误做事给他他们带来的的危害预防之道解释问题，，解释目标标从细节入手手讨论问题题的解决方方案详述成功的的好处和失失败的坏处处不要以“公公司的荣耀耀”作为理理由告诉员工他他们将从自自己的行为为中得到什什么员工不知道道怎么做问题是这样样发生的：：经理们认为为员工知道道怎么做“告诉”并并不等于““教”经理们决定定不去浪费费培训所需需要的时间间预防之道选择有授课课技巧的人人来负责员员工训练为执教者写写一本教材材，使培训更具具指导性和和标准化提供后续的的参考手册册提供可能引引起失败的的所有案例例采用测试来来检查员工工是否真的的学会员工不知道道让他们做做什么至少得告诉诉你的员工工：什么时候开开始？什么时候结结束？成功和失败败的标准是是什么？含糊的指令令只会带给给你含糊的的结果！预防之道把工作描述述当作和员员工达成的的行为租借借协议不要问他们们知不知道道，而要他他们向你陈陈述不要去限制制工作描述述的篇幅，，重要的是完完整的阐述述和你的员工工共同完成成工作描述述，而不是推给给人力资源源部对员工来说说做此事没没有正面结结果每月的薪水水是不是奖奖励？奖励可以强强化好的行行为小的奖励对对行为的影影响比大的奖励励在时间上上和频率上上更有效预防之道用及时正面面的强化来来保持有效效行为的不不断发生赞赏应该针针对已经做做过的某件件事，让员员工感到你你是真心实实意的有形奖励和和无形奖励励要结合有有度员工认为他他们正在按按你的指令令做事你认为哪里里出了错？？反馈是人类类保持行为为水平的关关键之一太笼统的反反馈并不能能使行为固固定或改变变预防之道随时的反馈馈比结束时时的反馈效效果更好口头、正面面、特定的的反馈是有有效的对员工的差差劲表现一一定要提供供反馈对于差劲表表现的反馈馈应该是特特定而中性的，，只讨论行行为，不针针对个人。。对员工来说说不好的行行为没有任任何负面结结果员工的不良良行为可能能是你鼓励励的结果人们因为痛痛苦而改变变他们的行行为，因为快乐而而保持他们们的行为对员工的不不良行为保保持沉默是是使行为得得以改进的的障碍预防之道了解员工的的期望，一一旦有了不不良记录，，就以背离离他们的期期望作为惩惩罚不要奖励员员工的非正正常行为经常出现在在他们工作作的场所员工的私人人问