目标管理与操作流程胶片徐沁

目标管理与操作流程徐沁

观点：人力资源绩效管理体系明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）

薪酬体系的完善长期激励短期激励

人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）主要内容1、团队与群体的区别2、目标管理的思想3、目标管理的作用4、管理者目标导向的思维建立5、目标管理的区别6、KRA与KPI7、目标管理的原则8、如何设计目标管理表9、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）10、设定目标的结构化要件11、目标分解流程图12、目标体系图13、目标发表与述职报告制度案例案例案例

一、团队与群体的区别领导核心共同目标组织结构

团队的特性思考性合作性自主性强制性

统一的方向性

MBO（目标管理）ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克二、目标管理的基本思想公司(部门\个人)思考四问我们公司可以提供的产品或服务是什么？我们主要的客户是谁？我们的专长或核心能力是什么？公司现在和未来的的目标是什么？

·组织必须建立大目标，做为组织方向·组织必须分别设立基本单位的个别目标·个别目标要与大目标取得一致三、目标管理的作用

缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久。哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标60%27%二十五年后：：25年来几乎都不不曾更改过自自己的人生目目标。他们都都朝着同一个个方向不懈地地努力，现在在，他们几乎乎都成了社会会备界的顶尖尖成功人士，，他们中不乏乏白手创业者者、行业领袖袖、社会精英英大都生活在社社会的中上层层。他们的共共同特点是，，那些短期目目标不断被达达成，生活状状态稳步上升升，成为各行行各业的不可可或缺的专业业人士。如医医生、律师、、工程师、高高级主管等等等几乎都生活在在社会的中下下层面，他们们能安稳地生生活与工作，，但都没有什什么特别的成成绩几乎都生活在在社会的最底底层，他们的的生活都过得得很不如意，，常常失业。。靠社会救济济，并且常常常都在抱怨他他人，抱怨社社会，抱怨世世界10%3%龙舟比赛激流划艇“|我没有目标一一样把企业做做大了”三、目标管理理的作用—说明公司期望望—主管负起责任任—提供考核依据据—建立绩效伙伴伴—自我管理基础础—长短利益平衡衡目标管理制度度的全面程序序各项管理作业大目标及组织目标各事业部/各部门目标领导自订的个别目标行动自我控制研討组织决策问题解决激励沟通成果策略规划行动计划行动计划机会资源优先级目标订定作业业程序四、管理者目目标导向的思思维建立为了使员工达达到部门或单单位的目标和和标准，管理理者必须……告诉他们做什什么判断他们做的的如何依据结果给予予奖励或纠正正为什么企业的的高、中、基基层管理人员员不能在目标标管理上目标一致呢呢五、目标管理理的区别goal（长期目标））由企业经营使使命(Mission)而展开的企业业经营长期目目标。由企业的经营营理念（Ideology/Commitments)而展开的企业远景（Vision）。objective（目标）由你和你所在在团队的其它它成员同意，并需在绩效考评评期间内达到到的成果的陈陈述。绩效目标必须须明确而不能能模糊。企业目标名词释义使命/愿景/目标(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责责？计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies组织架构员工评估公司业绩控制Controlling背景文化价值链、核心心能力盼望的未来EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology组织Organizing用人Staffing领导Leading案例：李宁体体育用品公司司Mission:致用于专业体体育用品的创创造，让每一一个人都享受受运动Vision:中国体育用品品市场份额第第一、国际主主流体育用品品品牌诚信激激情求求胜创创新协协作崇崇尚运动动诚信：为人人正直、品行行端正、以诚诚相待、信守守诺言激性：有和和公司一起实实现公司使命命，愿意的激激性对工作有有极大的热情情，有成就事事业的冲动，，在工作中实实现自我价值值求胜：对公公司未来充满满信心，有强强烈的成应动动机，积极地地面对市场挑挑战，对目标标的实现和对对成功执着地地追求和渴望望创新：对市市场有敏锐的的同察力不断断学习新知识识或向成功企企业学习，及及时将新知识识、技术、思思维、理念用用于产品设计计、品牌经营营和内部管理理，不断地为为企业创造更更多的价值。。协作：具有全全局意识，在在工作中，积积极主动地与与他人相互配配合，齐心协协力为实现公公司目标而努努力。崇尚运动：对运动有强烈烈的热爱，专专业从事过某某一项动动或或在业余时间间里积极在研研某一项或多多项运动，并并有所成就。。热爱体育运动动，积极参与与各项体育活活动，热爱的的体育为核心心的积极的生生活方式，用用体育促进人人们的交流，，增进健康，，增强自信，，让每一个人人都运动练习一公公司使命命/愿景/生意目标（S1）贵贵公司的的·公司的使命（（Mission）_______________________________________··公司的愿景（（Vision）_______________________________________··公司的长期（（企业）目标标（BusinessGoals）_______________________________________··公司的短期（（企业）目标标（BusinessObjectives）__________________________________________绩效目标：用用数字表示的的经营成果，，如：销售量和销售售额利润市场占有率存货周转率项目目标：不不易用数字衡衡量，只能用用完成、未完完成来衡量，，一般设定时时间进度。项目目标直接接或间接的支支持现在或未未来的业绩目目标。如：完成销售网络络的IT化改造建成呼叫中心心能力开发目标标：以工作中中需要的核心心能力的提升升作为自己的的目标；而主管不仅要要有自己的能能力开发目标标，还应帮助助下属设立和和实现有价值的能力开发发目标（培养养下属目标））。五、目标管理理的区别革新目标和改改善目标：革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为……项目目标绩效目标责任目标六、KRA&KPIKRA:KeyResultArea,关键成果领域域-是指岗位职责说明明书中所定义的主主要职责，也是对公司经经营最有价值值的部份。公司对于该岗岗位的期望所所在KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩指针针-是从KRA中提取出的主主要工作目标标。-目标达成情况况的衡量手段段。-也是公司用以以衡量员工绩绩效的重要指指标。KRA与KPI总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域域KRA工作执掌财务面客户面流程面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率目标设定依据据个人岗位说明明书组织/部门年度目标标未完成的目标标特定问题的改改善跨部门与部门门内的项目协协作针对竞争对手手的反映和计计划个人发展意愿愿七、目标管理理的原则期望原则SMART原则参与原则SMART原则—Specific（明确的）—Measurable（可测量的））—Action-oriented（行动导向的的）—Realistic（务实的）—Time-related（有时间期限限的）公司在客户服服务方面的希希望(Wish)『从三大方面改改善本公司提提供给客户之之服务水准(1)较短的响应时时间(2)服务人员与客客户间较佳之之沟通(3)以更有效的零零件存货控制制提供维修服服务』目标(Objective)到年底前把我我们从应收帐帐款中所应支支出的款项到到期日从平均均57天减至50天。目标举例「在下季内，，将加班率由目前前的6.2%减至4%以内」「在2004年底前，将管理人员中中受过非人力力资源经理的的人力资源管管理专业培训训的比例从目前之50.8%增至75%」「下一会计年年度中，税税后利益不低低于6%」「在八月底以以前做到随时时有足够的后后勤人员，好好让至少少80%打进来的电话话能在铃响4声之内被接起起」例：1、提高企业经经济效益；2、加大培训力力度；3、激发员工士士气；4、降低成本100万元；如何smart设定目标的公公式之一应于（某某时时间）用（某某金额额的费用）来（执行某某某行动）达到（什么什什么效果）目标数量化举举例预算达成成率……销货量、生产产量、利润、、外销量实绩达成成率……销货量、生产产量、订货量量、利润、外外销、占有率率、货款回回收率、、新顾客节约约率率……人员、人事费费用、出差旅旅费、材料费费、搬运费、、发包加工工费、仓租租、广告费、、推销费用、、动力费、文文具用品费提高高率率……成本、收益率率、服务、交交货期间周转转率率……总资产、库存存工时效效率率……开工率、上班班率、加班、、标准时间、、工时、闲置置时间安全卫生指标标……灾害次数、、强度、患患病率改进进成成绩……机器设备、、制造技术术、新产品品开发、专专利、事务务管理、计计算机机化非量化目标标的基本界界定举例：创新能力1、完全按照照规则办事事，规范化化运作考核：执行行规定的情情况，态度度所占比重重较大2、大部分工工作需按规规定、规则则来做，有有些需要调调整或改进进考核：根据据调整的结结果来评价价（内容须须上报批准准）3、只有少部部分规则，，大部分需需要修正和和改进考核：业绩绩依据，主主管或上级级的评价（（尤指提出出的建议与与方案）4、工作有一一定的方向向，但基本本无规则，，所有的建建议与方案案需要借助助自身资源源或外部经经验提出。。考核：一定定范围内的的分析调查查及总结能能力，在有有效时间内内的规划能能力。5、工作基本本属于完全全的探索过过程，并缺缺少相关的的支持和资资源考核：外部部资源的利利用能力，，做对的事事情比做对对事情更为为重要，连连续的规划划能力，目目标制定能能力。八、如何设设计目标管管理表1、目标设立立部分八、如何设设计目标管管理表2、目标检讨讨部分完成比例未完情况未完原因改进措施备注九、目标导导引的绩效效指针参考考范例（KPI的构成）财务面客户面流程面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率制订您的KPIMisson战略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems设定目标前前应收集的的数据--质量管理部部门单位质量成成本占单位位售价的百百分比？质量成本占占销售价值值的百分比比？质量成本是是否因退回回产品数量量之降低而而降低？质量保证活活动之实行行是否和产产品价值及及需求一致致？或是质质量保证须须赶上其本本身之绩效效标准？是否每位质质量管理人人员须施行行质量培训训及建立其其绩效标准准，并为质质量是否达达到标准负负责？设定目标前前应收集的的数据--质量管理部部门是否质量保保证工作须须全然只根根据顾客之之抱怨来实实施？质量量管理部门门是否收到到完整且正正确之报告告？是否由于质质量保证标标准之设置置，而使不不良率未超超过3%？或是这些些产品之不不良性在生生产在线或或由顾客所所发现的数数量未超过过5%？是否开模后后之测试及及抽样不仅仅可消除生生产问题，，且可消除除质量保证证问题？产品上线前前，质量保保证部门是是否透过质质量控制来来消除产品品不良之问问题？设定目标前前应收集的的数据—人力资源管管理部门公司是否明明确区分营营运所需各各类人员之之技术能力力？是否主动发发掘拥有营营运所需专专业技能之之人才？人力资源管管理部门工工作是否包包括公司每每日之管理理活动？或或是人力资资源管理部部门须在事事情发生前前预测问题题，并在发发生后予以以讨论，但但很少能解解答问题？？公司内部是是否有一公公开环境，，或是处于于僵化之环环境中？人力资源管管理部门是是否有责任任发现及招招聘人员，，且加以训训练？员工执行工工作时，是是否完成特特定工作甚甚于执行简简单之工作作？每项工工作之责任任是否根据据目标精确确划分？设定目标前前应收集的的数据—人力资源管管理部门公司之培训训及管理发发展计划是是否采取结结果导向？？这些培训训及管理发发展计划之之设计是否否经由专家家完成？公司是否有有“人力数数据库”，，以储存所所有人员之之绩效数据据？是否有些部部门有“传传统之问题题”，如缺缺席或流动动率高？全公司之生生产力为何何？全公司司之生产力力能否在最最低成本下下，强化公公司人力资资源？公司其它部部门之经理理人是否将将人力资源源管理部门门视为具专专业技术之之部门，且且对组织有有广泛之影影响？明后年是否否有管理重重整计划？？未来五年年是否也有有？绩效参考指指针--质量管理绩绩效目标降低A产品不良品品之比率达达3%。降低质量保保证费用达达10%。定期内在资资本预算1000万元及费用用预算200万元内装置置新的检验验设备，以以减少5%产品比率的的检查。绩效参考指指针—人力资源管管理绩效目目标降低招募成成本10万元或20%。在年底前完完成PMP系统培训中中级经理人人共30名。至年底完成成降低加班班费用10%绩效参考指指标--质量保证部部门质量控制成成本和产品品成本之比比较。不良品之数数目。品管部门员员工用于检检验之时间间比率。工厂每20个员工中质质量管理人人员之数目目。所有生产产产品项目中中重新生产产之项目，，以配合质质量管理标标准之数量量。绩效参考指指标--质量保证部部门每月及每年年之品管成成本。每月品管成成本占销售售之百分比比。每月品管成成本占产品品保证成本本之百分比比。每条产品线线之质量保保证时数占占全部生产产时数之百百分比。不良制成品品系由于缺缺乏质量保保证控制之之比率。绩效参考指指标—人力资源管管理（效能能比率）人事费用（（成本）/平均雇用人人数招募成本/招募人数培训成本/平均雇用人人数超过同业标标准所增加加之工资成成本/平均雇用人人数因产业关系系发生之生生产损失成成本/平均雇用人人数损失之每人人工作天数数/全部工作天天数因缺席而损损失之每人人工作天数数/全部之工作作工数员工离职数数目/平均雇用人人数今年进入公公司之员工工/去年雇用之之员工数绩效参考指指标—人力资源管管理（效能能比率）服务超过一一年之员工工数/总员工数。。培训成本/培训天数。。培训天数/受训员工数数。受训员工数数/总员工数。。招募成本/招募面谈次次数。招募选取员员工数/招募面谈次次数。接受雇用之之招募员工工数/招募选取之之员工数。。接受招募而而进入公司司服务一年年之员工数数/招募选取员员工数。制订您的KPIMISSON战略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems部门绩效指指针参考范范例部门别财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)部门绩效指指针参考范范例部门别财会指标管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)部门绩效指指针参考范范例部门别财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)部门绩效指指针参考范范例部门别财会指标管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度部门绩效指指针参考范范例部门别财会指标管理指标行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)部门绩效指指针参考范范例部门别财会指标管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率部门绩效指指针参考范范例部门别财会指标管理指标IT预算达成率(部门内)信息预算成长率外包/内部讯成本比率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时部门绩效指指针参考范范例部门别财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)部门绩效指指针参考范范例部门别财会指标管理指标采购预算控制制度闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短部门绩效指指针参考范范例部门别财会指标管理指标工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)部门绩效指指针参考范范例部门别财会指标管理指标客服顾客满意度顾客抱怨次数问题解决程度十、设定目目标的结构构化要件目标须界定定为能达成成的预期结结果。目标要明确确且能衡量量。目标总括所所有欲达成成的结果。。所有目标均均能配合公公司最高目目标。个人目标须须达成功能能性目标，，而功能性性目标则应应达到组织织的需求。。所有目标均均有其优先先级。设定目标的的结构化要要件目标具一致致性。长、短期目目标兼顾。。最后目标之之订定是经经由协商而而得。个人目标与与组织目标标不相互冲冲突或重迭迭。如个人目标标能配合，，则部门或或组织目标标也能配合合。每位管理者者应全程参参与目标制制定过程，，以使每一一目标均能能与整体计计划一致。。十一、目标标分解流程程图上