百货公司绩效管理课程学习

百货公司绩效管理I

2008年

月

日

何谓绩效管理？导论绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效管理——广义与狭义广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。

优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业绩效管理系统的构成组织绩效流程绩效岗位绩效考核内容企业整体绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效被考核者高级管理层流程负责人各个岗位考核者决策层高级管理层流程负责人成功企业的绩效管理被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。成功企业的绩效管理平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。优秀的文化管理和人力资源管理是现代优秀企业的标志持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作人力资源的竞争技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值技术资源和竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产自然资源的竞争市场竞争的几个发展阶段资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值资本资源和竞争企业可持续发展来自企业资源的有效整合人力资源支持企业发展的连续性较高具备核心技术竞争力是企业快速发展的根源相应市场速度快，能够快速填补市场空间，实现资本利润的扩张支持企业发展的动力支持企业中期发展动力支持企业短期成功的因素57家成功企业因素调查突出因素人力资源技术资源资金资源为什么要学习绩效管理？鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！外在环境的不确定性导致企业需要不断提高核心竞争力以获得生存和发展竞争变化多端关键人才流失成功经验不可复制企业自身能力加强外部竞争压力与挑战市场竞争加剧各个行业市场成熟度差异巨大不同的竞争对手背景和资源特点差异各行业各企业成功因素不同我们要时刻刻提醒自己己谁是我们的的客户？他们需要我我们提供那那些服务？？他们的评估估标准与期期望是什么么？目前我们的的服务可以以满足客户户的需求吗吗？哪些应算是是附加价值值？我们能否做做得更好以以满足客户户的需要和和期望？我们可以发发展其他服服务吗？？？

课程内容Part1绩效管理的的意义与难难点Part2绩效效管理对于于百货业的的意义与难难点Part3绩效考核的的常见形式式Part4绩效考核的的工具：BSC与KPIPart5绩效管理过过程：目标标管理Part6从绩效考核核到绩效管管理Part7绩效管理五五步法及把把控要点本课程学习习特点由繁入简，，放大考核核过程、理理解难点和和重点由工具的学学习到工具具的选择和和使用由步骤到过过程，紧扣扣本公司的的绩效管理理特点进行行思考在对所学工工具进行““百货化””的过程中中，掌握绩绩效考核工工具首先，我们们一起来做做人力资源源拼图人力资源模模块人力资源系系统彼得•德鲁鲁克指出：领导人花在在人的管理理与人事决决策上的时时间，应当当远超过花花在其他工工作上的时时间，因为为，没有任任何别的决决策所造成成的后果及及影响，会会像人事决决策与管理理上出现的的错误那样样持久而难难以消弭。。第二阶段人力资源管理第一阶段人事管理第三阶段人力资本管理人力资源发发展的三大大阶段构建人力资资源3P系统的基本本关系图（组织和职职位体系、、绩效管理理体系、薪薪酬福利体体系）企业管理现现状的调研研分析职位描述岗位价值评评估模型岗位价值评评估宽带薪酬福福利系统设设计员工能力素素质模型员工能力评评估薪酬定位绩效分数《薪酬管理手手册》绩效考核《绩效管理手手册》薪酬结构与与薪酬数据据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI基础管理CPI奖惩制度（行为指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设设计3P人力资源包包含三个层层面资源整整合与管理理职责匹配职级结构目标匹配经营结果匹配整体薪酬结构能力模型战略管理组织分析组织优化企业目标分析企业绩效管理企业支付能力分析未来架构和人力资源规划分析组织管理理清职责职位评估目标设定绩效考核薪酬激励个人发展职务管理战略管理组织管理岗位管理岗位管理/员工管理理工作岗位说说明工作岗位评评估目标确定绩效管理与与评估薪酬政策人力资源开开发人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源工具技术人力资源管理制度人力资源管理流程绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织设计职位描述招聘培训构建人力资资源管理体体系的基本本模型把握绩效管理的多个核心概念绩效绩效体系绩效管理KPI绩效指标辞典CPI战略战略地图BSC绩效管理五步法绩效循环绩效计划1243绩效就是我我们想要的的东西，也也可以说是是期望的工工作结果，，投资者对对经营者有有工作期望望，总经理理对员工有有工作期望望，经理对对员工有工工作期望，，这个期望望就是我们们通常所说说的绩效。。绩效有显性性的，也有有隐性的。。abc绩效因素绩效因素绩效的概念结果你知道吗？？由丹—布兰兰斯特研究究会进行的的一项调查查表明：管管理人员最最不愿意做做的工作第第一项是解雇员工；第二项就就是正式评定员员工的工作作业绩。绩效管理的的应用现状状许多经理并并不喜欢绩绩效管理，，许多员工害害怕绩效管管理许多人认为为绩效管理理是走过场场将严格的绩绩效管理与与正负激励励挂钩会产产生很多负负面的影响响建立糟糕的的绩效管理理系统远比比建立有效效的绩效管管理系统容容易得多绩效管理的定义绩效管理绩效计划绩效指标的建立

战略地图的制订

绩效考核绩效分数应用绩效分析管理者和员员工双方就就目标及如如何达到目目标达成共共识，并增增强员工成成功达到目目标的一种种管理方法法绩效管理不不是简单的的任务管理理，它特别别强调沟通通、辅导以以及员工能能力的提高高绩效管理不不光强调结结果，而且且重视达成成目标的过过程绩效管理的方法论－五步法公司发展战战略经营战略职能战略设定战略地地图核心事件目标传递与与分解高管人员职能部门员工个人制定绩效计计划短期计划及及行动方案案绩效实现流流程绩效考核绩效信息的的收集基于沟通的的量化评估估员工激励激励政策将战略转换换为绩效目目标启动实现绩绩效目标的的计划和方方案根据结果进进行评价确定目标谁谁来承担和和负责运用绩效成成绩激励员员工绩效管理手手册（制度、流流程、表格格）目标体系绩效体系基于战略的的指标基于职责的的指标基于行为的的指标基于能力的的指标绩效管理体体系的构成成常用的英文名称CPI-Commonperformanceindicator基础绩效指标KRA-Keyresultarea关键结果领域KPI-Keyperformanceindicator关键绩效指标BSC-Balancedscorecard平衡计分卡MBO-Managementbyobjective目标管理CSF-Criticalsuccessfactor关键成功因素总经理绩效管理体体系的设计计师，支持持和推动公公司绩效管管理体系向向深入开展展人力资源经经理设计绩效管管理实施方方案，对经经理提供绩绩效管理的的咨询辅导导，组织公公司绩效管管理方案的的实施，并并进行绩效效分析和改改进直线部门经经理执行绩效管管理方案，，对员工的的绩效改进进进行指导导员工绩效的主人人，按照公公司的要求求实现绩效效绩效管理中的四个角色把握绩效管理的几个核心理念绩效管理体体系是人力力资源体系系的核心和中枢枢之一绩效管理的的核心思想想是绩效改进绩效管理体体系非常注注重绩效沟通的管理体系系绩效管理体体系既注重结果，也注重过程绩效管理体体系的主要要驱动对象象是战略目标绩效管理体体系强调各级管理者者的参与管理者的个人素质获提高管理者的管理风格在形成管理者精通业务程度提高管理者对员工的了了解加深管理者科学管理方方法掌握管理者与员工的关关系改善推行绩效管理对管理者的重要作用对管理者的的能力提升升、强化部部门管理、、形成有效效沟通渠道道有重要的的帮助作用用部门内的组织气氛改善部门内的人员配置简明部门内工作的方式式改善部门工作轻重缓缓急清晰部门与部门的关关系改善部门自身的形象象获提高部门间占有有的资源共享推行绩效管理对部门的重要作用将部门变成成一个计划划型、目标标型的部门门有非常重重要的帮助助作用员工的工作环境被改善员工被认可的程程度提高员工的工作技能获提高员工工作方法习习惯改善员工对工作的态度度改善员工需求满足程程度提高员工职业发展规规划清晰员工间的配合程度提高推行绩效管理对员工的重要作用对提升员工工士气、企企业文化建建设、提升升员工满意意度有非常常重要的帮帮助作用讨论：选选择你熟熟悉的企企业作为为讨论对对象，列列出绩效效管理过过程中的的常见问问题。绩效管理理的难点点1）绩效效的多因因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性性）外因（主观性性）内因图1-2：绩绩效因素素P=F（（SOME）此公式说说明，绩绩效是技技能、激激励、机机会与环环境四变变量的函函数2）绩效效的多维维性:对销售人人员，除除了销售售指标完完成情况况外，服服务质量量、团结结、服从从、纪律律等硬、、软方面面都需要要综合考考虑，逐逐一评估估。对管管理人员员也要从从工作绩绩效、工工作能力力、工作作态度等等多方面面进行评评估。3）绩效效的动态态性：员工的绩绩效是会会变化的的随着时时间的推推移，绩绩效差的的可能改改进绩效效，绩效效好的也也可能逐逐步变差差，因此此管理者者千万不不能凭一一时印象象，以僵僵化的观观点看待待下级的的绩效。。绩效文化化的形成成需要““软硬兼兼施”、、“公私私兼顾””“软”：：定性的的指标“硬”：：定量的的指标“公”：：企业的的战略“私”：：个人的的发展软硬兼施施公私兼顾顾目前常见见的绩效效管理问问题绩效管理（考核）与战略脱节绩效考核当成绩效管理考评方式与指标脱节评价标准不准确支持绩效管理有效的内容缺失考核与日常工作脱节什么样的的绩效管管理体系系更加有有效如何让管管理者承承担使员员工创造造高绩效的管管理责任任管理者如如何提高高辅导人人、评价人、、激励人人的技能能绩效管理理的两大大难题Measuretherightthings选择适当当的指标标进行衡衡量Measurethingsright以合适的的方式对对选定的的指标进进行衡量量世界优秀秀企业的的绩效管管理活动动是如何何开展的的高层管理理者参与与设计和和实施绩绩效管理理系统并并起表率率作用绩效评价价指标与与企业战战略目标标紧密结结合管理者与与员工一一起制定定绩效目目标与评评价标准准经理承担担绩效管管理的职职责合适的绩绩效目标标数量通过基于于沟通的的绩效计计划和绩绩效辅导导来改进进和提升升绩效将持续不不断的绩绩效分析析结果应应用到企企业管理理实践中中通过绩效效管理来来为奖金金/激励确定定可衡量量的参考考依据随着企业业管理成成熟的提提高，企企业的的绩效文文化会逐逐步形成成时间企业管理成熟度企业内部形成“绩效文化”系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统绩效管理零星的绩效评估工作

课程内容容Part1绩效管理理的意义义与难点点Part2绩绩效管理理对于百百货业的的意义与与难点Part3绩效考核核的常见见形式Part4绩效考核核的工具具：BSC与KPIPart5绩效管理理过程：：目标管管理Part6从绩效考考核到绩绩效管理理Part7绩效管理理五步法法及把控控要点绩效管理理对于百百货业的的专门意意义百货管理理的特点点销售与服服务：瞬瞬时性、、面对面面系统管理理工程：：流程化、、部门协协作、专专业知识识、隐形形经验劳动密集集型：人人数多、、岗位多多、流动率相相对偏高高、文化化层次相相对偏低低……带来的管管理问题题？绩效管理理对于百百货业的的难点百货管理理的难点点与绩效效管理重重点销售与服服务：瞬时性、、面对面面、销售售业绩和和服务质质量至上上—目标管理理和关键键控制点点系统管理理工程：：流程、、部门协协作、专专业知识识、隐形形经验—关键业绩绩指标和和绩效管管理体系系劳动密集集型的人人员管理理：人数多、、岗位多多、沟通通层次多多流动率相相对偏高高、文化化层次相相对偏低低—绩效管理理的设计计过程和和沟通过过程

课程内容容Part1绩效管理理的意义义与难点点Part2绩绩效管理理对于百百货业的的意义与与难点Part3绩效考核核的常见见形式Part4绩效考核核的工具具：BSC与KPIPart5绩效管理理过程：：目标管管理Part6从绩效考考核到绩绩效管理理Part7绩效管理理五步法法及把控控要点1、有关关绩效评评估的两两点技术术考虑信度效度（1）信度（Reliability）指评估的的一致性（不因评评估方法法与评估估者的改改变而导导致不同同的结果果）和稳定性（不同的的时间内内重复评评测的结结果应相相同）A、标准数：：评估系系统至少少要有10个标标准要求求，不多多于25个标准准要求，，这样才才能有更更高信度度B、量表本身身：量表形式式很多，，以评估估工作质质量为例例，可用用以下典典型形式式：数字字度量、、等级度度量、文文字描述述等[1]不不满意[2]需要改改进[3]达到到期望[4]超超过期望望[5]杰出出（2）效效度（Validity）是指绩效效评估所所获得的的信息与与待评估估的真正正工作绩绩效之间间的相关关程度。。绩效评估估系统是是否能评评估出员员工的真真正绩效效。不同同的岗位位，采取取不同的的标准要要求来评评估绩效效，要分分类进行行评估。。如：保卫工作作后勤工作作生产营销财会等等等高层管理理工作中层管理理工作基层（一一级）管管理工作作秘书（行行政）工工作研究性工工作讨论：百货公司司如何进进行分类类评估？？2、一些些常用的的绩效评评估形式式：评语法关键事件件法尺度评价价法行为锚定定等级评评价法360°°反馈方方法1）评语语法（EssayAppraisalForm）——这是一种种常见的的用一篇篇简短的的书面鉴定来进进行的评评估方法法员工：工作绩效效追踪记记录致上级主主管：所记录的的内容均均有助于于您完成成下年度度的绩效效评估和和发展规规划，本本表是与与复查分分开的，，所有跟跟踪记录录的资料料不需制制订，以以便查阅阅，同时时注意这这些内容容均是具具有及时时性主管下次复查查日期内容条目目日日期第一部分分致员工在填写该该部分之之前，请请阅读工工作绩效效评价和和发展规规划手册册A、利用为该该绩效评评估期间间制定的的目标，，列出你你工作中中最重要要的业务务B、现在，请请列出在在该绩效效评估期期间完成成上述业业务所取取得的成成绩C、参照你的的成绩和和目标，，列出在在工作中中你运用用的技能能、技术术、培训训D、请说明在在你所在在的职位位上，你你能应用用的自己己拥有的的知识和和技能，，包括在在该职位位上你愿愿意做的的事情第二部分分评价致主管：：请在充分分阅读工工作绩效效评估和和发展规规划手册册后，完完成该部部分审查查工作。。在该职职位上，，该工作作的工作作绩效要要求你在在按指定定的标准准和既定定目标核核对下级级绩效评评估进行行评价。。这些目目标都应应是简要要的、定定量化的的；并附附有完成成的目标标日期，，这一系系列的目目标都应应附在本本审核的的后面。。A、请列出并说明明哪些成就远远超过预想的的地方B、请列出哪些取取得的成就比比预想要差的的地方第三部分改进计划请针对哪些需需要改进和确确认发展规划划的领域提出出意见A、利用第二部分分B内容，谈一谈谈该员工如何何提高和改进进自己的工作作以达到既定定的目标B、请为公司指定定一个发展规规划（纲要）），内容涉及及采取的步骤骤、参加的会会议、特殊的的职能、就业业训练、研讨讨班、社团活活动、专业化化组织机构等等方面第四部分工作绩效表现现定级和评价价（意见）A、根据已表述的的工作责任心心和表现，在在下述表格中中打“√”的的方式对员工工在工作中的的总体表现和和作用进行评评价B、针对总体评价价作出额外的的意见进行解解释，也对那那些影响你工工作表现的因因素提出意见见，并提出合合适的评定方方法C、如员工指导他他人工作，请请说明对支持持以认可的行行动计划的成成绩不满意需要达达到超超过改进期期望期期望杰出的第五部分晋升和总结晋升，根据对对员工的鉴定定以及晋升相相关因素进行行评价——目前的工工作层次缺乏乏责任心——目前职务务层次得到充充分发展——能承担更更高层次的责责任——其它短期潜能的评评价长期潜能的评评价A、同意：主管鉴字日日期部门领导复查查日日期期人事部门复查查日日期期B、员工意见员工鉴字（员工的鉴字字并不表明已已同意审查，，仅说明该程程序已完成））什么是关键事事件法？关键事件就是是一种书面考考核资料。按按照关键事件件考核方法，，经理应对员员工表现中最最令人赞许和和最令人难以以承受的行为为进行书面的的记录。当一一个员工与工工作有关的关关键事件发生生时，经理便便将其记录下下来。每个员员工的关键事事件清单在整整个考核期间间内始终予以以保留。2）关键事件件法职责目标关键事件安排楼层的销销售计划提升导购技巧巧和服务水平平监督热销产品品的到货率充分利用楼面面主管及品牌牌店的店长；；及时发布各各种指令在既有服务能能力上，提升升销售技巧和和商品知识保障消费者到到达本商场后后，有货可选选，有货可挑挑。为各个品牌专专柜制定合理理的销售计划划；指导和贯贯彻销售指标标；协助品牌牌专柜制定促促销方案和商商品库存管理理。安排培训时间间和培训计划划表，在不影影响正常的销销售基础上，，制定合理的的培训。通过销售台帐帐和外调，了了解品牌的热热销款；通过过检查库存状状况，来了解解热销品库存存和商品量。。运用关键事件件法对百货公公司管理人员员进行工作绩绩效评价举例例关键事件法的的优点它为你向下属属人员解释绩绩效结果提供供了一些确切切的事实证明明它还会确保你你在对下属人人员的绩效进进行考察时，，所依据的员员工在整个年年度的表现而而不是最近一一段时间的表表现保存一种动态态的关键事件件记录还可以以使你获得一一份关于下属属员工是通过过何种途径消消除不良绩效效的具体事例例关键事件法的的缺点对于什么是关关键事件，并并非在所有的的经理人员那那里都具有相相同的定义每天或每周记记下对每个员员工的表现和和评价会很费费时间它可能使员工工过分关注他他们的上司到到底写了些什什么，并因此此而恐惧经理理的“小黑本本”。工作绩效评价价表员工姓名职职位位部门门员员工编号号绩效评价原因因：年度例例行晋升绩效不不佳工资试用期结结束其他他员工到现职时时间最后一次评价价时间正正式式评价日期时时间说明：请根据据员工从事工工作的现有要要求仔细地对对员工的工作作业绩加以评评价。请核查查各代表员工工绩效等级的的小方框。如如果绩效等级级不合适，请请以N/A字样标明。请请按照尺度中中所标明的等等级来核定员员工的工作绩绩效分数，并并将其填写在在相应的用于于填写分数的的方框内。最最终的工作绩绩效结果通过过将所有分数数进行加总平平均而得出评价等级说明明O：杰出(Outstanding)在所有方面的的绩效都十分分突出，并且且明显地比其其他人的绩效要优异异的多3）尺度评价价法V：很好（VeryGood）工作业绩的大大多数方面明明显超出职位位的要求。工工作绩效是高质量量的并且在考考核期间一贯贯如此G：好（Good）是一种称职的的和可信赖的的工作绩效水水平，达到了了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一一方面存在缺缺陷，需要进进行改进U：不令人满意（（Unsatisfactory）工作绩效水平平总的来说无无法让人接受受，必须立即加以改改进。绩效评评价等级在这这一水平上的的员工不能增增加工资N：不做评论（NotRated）。。在绩效等级表表中无法利用用标准或因时时间太短而无法得出结结论一般性工作绩绩效评价要素素评评价尺度度评评价事实依据据或评语1：质量：所所完成工作的的精确度、彻底底性和接受性性O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数2、工作量：：在某一特定定的时间段所所从事的工作作量3、工作知识识：实践经验验和技术能力力以及在工作作中所运用的的信息4、可信度：：某一员工在在完成任务和和听从指挥方方面的可信任任程度一般性工作绩绩效评价要素素评评价尺尺度评评价事事实依据或评评语O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数分数5、勤勉性：：员工上下班班的准时程度度、遵守规定定的工作休息息/用餐时间间的情况以及及总体的出勤勤率6、独立性：：完成工作时时不需要监督督和只需要很很少监督的程程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下一般性工作绩绩效评价要素素评评价尺尺度评评价价事实依据或或评语分数分数姓名职职位评价期间评评价价者姓名评价者职位部部门评价尺度定义义1、未能达到到工作要求2、基本达到到工作要求3、全部达到到工作要求4、很好地达达到了工作要要求5、超过了工工作要求行政秘书职位位的工作绩效效评价表实例被评价职位：：行政秘书工作内容和责责任评价A、打字速写权权重重：30%评价等级12345评价等级12345评价等级12345评价等级12345评价等级12345B、接待权重：25%D、文件与与资料料管理理权权重重：15%C、计划安安排权权重：：20%E、办公室室一般般管理理权权重重：10%第二部部分：：工作作内容容的评评价尺尺度员工是是否能能够按按要求求报告告工作作并坚坚持在在工作作岗位位上？？是是的不不是如如果果不是，，请予予以解解释听从指指挥并并遵守守工作作规章章制度度？是的的不是是如如果不不是，，请予予以解解释在工作作中能能与同同事自自觉保保持协协调一一致并并主动动积极极进行行配合合？是的的不是是如果不不是，，请予予以解解释该员工工是否否具备备顺利利完成成工作作所必必须的的知识识、技技术、、能力力和其其它方方面的的资格要要求？？是是的不不是如如果果不是是，请请予以以解释释请说明明员工工需要要采取取何种种特定定的行行动来来改善善其工工作绩绩效请根据据以上上的情情况总总结该该员工工的总总体工工作绩绩效水水平第三部部分：：工作作绩效效评价价表第四部部分：：签名名此份报报告是是根据据本人人对工工作以以及员员工行行为的的观察察和了了解而而得到到的。。（（员工工的鉴鉴字并并不表表明同同意，，仅说说明该该程序序已完完成））评价者者姓名名日日期期审查者者姓名名日日期期员工姓姓名日日期期行为锚锚定等等级评评价法法的目目的在在于：：通过过一个个等级级评价价表，，将关关于特特别优优良或或特别别差的的绩效效的叙叙述加加以等等级性性量化化，从从而将将描述述性关关键事事件评评价法法和量量化等等级评评价法法的优优点结结合起起来。。行为锚锚定等等级评评价法法的步步骤：：（1））获取取关键键事件件（2））建立立绩效效评价价等级级（3））对关关键事事件重重新加加以分分配（4））对关关键事事件进进行评评定（5））建立立最终终的工工作绩绩效评评价体体系4）行行为锚锚定等等级评评价法法（BehaviorallyAnchoredRatingScale））行为锚锚定等等级评评价法法的应用举举例三位研研究人人员对对一家家连锁锁店中中的收收银员员设计计了一一个行行为锚锚定等等级评评价法法。他他们搜搜集了了大量量的关关键事事件，，然后后将他他们划划分为为如下下的6种工工作绩绩效评评价要要素：：1、知知识和和判断断能力力；2、知知觉能能力3、人人际关关系能能力；；4、经经营或或接待待能力力5、对对结帐帐顾客客的组组织能能力；；6、货货币交交易能能力然后他他们分分别为为这些些绩效效要素素设计计了各各自的的行为为锚定定评价价等级级。他他将工工作绩绩效从从“非非常差差”到到“非非常好好”一一共划划分为为9个个等级级行为锚锚定等等级评评价法法的优点：1、对对工作作绩效效的计计量更更为精精确2、工工作绩绩效评评价标标准更更为明明确3、具具有良良好的的反馈馈功能能4、各各种绩绩效评评价要要素之之间具具有良良好的的独立立性5、具具有较较好的的连贯贯性行为锚锚定等等级评评价法法的缺点：能力导导向缺乏与与短期期目标标的结结合静态5）360度反反馈方方法(360DegreeFeedback)什么是是360度度反馈馈方法法一种从从经理理人员员、客客户、、合作作者、、供应应商等等方面面来收收集员员工行行为特特征及及其影影响的的信息息收集集与反反馈、、评估估方法法。360度反反馈方方法的的应用用360度反反馈方方法适适宜于于对组组织中中高层层管理理人员员的评评价行行为；；360度反反馈方方法适适宜于于对管管理者者的技技能、、知识识和行行为模模式进进行评评价；；在使用用360度度反馈馈方法法收集集信息息过程程中，，问卷卷调查查和面面对面面访谈谈是两两种有有效的的方式式。360度反反馈过过程的的管理理计划介绍360度反反馈过过程选择评评估者者分发问问卷处理问问卷进行反反馈360度反反馈与与绩效效评价价360度反反馈方方法能能够改改进组组织的的绩效效评价价过程程。有助于于组织织与员员工之之间就就组织织目标标进行行沟通通。能够在在绩效效评价价过程程中使使用从从多个个方面面收集集到的的信息息。便于组组织与与员工工之间间对绩绩效评评价结结果进进行公公开沟沟通。。360度反反馈法法的优优点（1））打破破了由由上级级考核核下属属的传传统考考核制制度，，可以以避免免传统统考核核中考考核者者极容容易发发生的的“光光环效效应””、““居中中趋势势”、、“偏偏紧或或偏松松”、、“个个人偏偏见””和““考核核盲点点”等等现象象。（2））一个个员工工想要要影响响多个个人是是困难难的，，管理理层获获得的的信息息更准准确。。（3））可以以反映映出不不同考考核者者对于于同一一被考考核者者不同同的看看法。。（4））防防止止被被考考核核者者急急功功近近利利的的行行为为（（如如仅仅仅仅致致力力于于与与薪薪金金密密切切相相关关的的业业绩绩指指标标））。。（5））较较为为全全面面的的反反馈馈信信息息有有助助于于被被考考核核者者多多方方面面能能力力的的提提升升。。360度度考考核核法法实实际际上上是是员员工工参参与与管管理理的的方方式式，，在在一一定定程程度度上上增增加加他他们们的的自自主主性性和和对对工工作作的的控控制制，，员员工工的的积积极极性性会会更更高高，，对对组组织织会会更更忠忠诚诚，，提提高高了了员员工工的的工工作作满满意意度度。。360度度反反馈馈法法的的主主要要缺缺点点（1））考考核核成成本本高高。。当一一个个人人要要对对多多个个同同伴伴进进行行考考核核时时，，时时间间耗耗费费多多，，由由多多人人来来共共同同考考核核所所导导致致的的成成本本上上升升可可能能会会超超过过考考核核所所带带来来的的价价值值。。（2））成成为为某某些些员员工工发发泄泄私私愤愤的的途途径径。。某某些些员员工工不不正正视视上上司司及及同同事事的的批批评评与与建建议议，，将将工工作作上上的的问问题题上上升升为为个个人人情情绪绪，，利利用用考考核核机机会会““公公报报私私仇仇””。。（3））考考核核培培训训工工作作难难度度大大。。组组织织要要对对所所有有的的员员工工进进行行考考核核制制度度的的培培训训，，因因为为所所有有的的员员工工既既是是考考核核者者又又是是被被考考核核者者。。不同同的的考考核核者者具具有有不不同同的的特特点点考核主体优点缺点上司具有目标导向明确、了解业务内容、受考核者个人主观影响明显等特点

同事彼此间一起工作时间长，相互了解多，评价比较客观，有利于增强小组协调团结性有时候个别人会故意贬低被考核者。本人通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处，可以提高员工的自我管理意识一般人对自己的考核结果都高于其他人下属可以使高层管理者对组织的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈信息有个别人故意贬低被考核者的现象客户可以获得来自组织外部的信息从而保证较为公正的考核结果在实际运用时往往不太容易获得客户的支持实际际运运用用360度度考考核核法法时的的注注意意事事项项（1））根根据据企企业业所所处处的的生生命命周周期期及及业业务务类类型型重重新新审审视视是是否否合合适适用用360度度考考核核法法。。（2））创创建建实实施施360度度考考核核法法的的外外部部环环境境。。（3））合合理理界界定定考考核核者者和和被被考考核核者者。。（4））根根据据实实际际需需要要确确定定考考核核要要素素。。（5））选选用用合合适适的的考考核核方方法法。。（6））制制定定合合适适的的考考核核周周期期。。

课程程内内容容Part1绩效效管管理理的的意意义义与与难难点点Part2绩绩效效管管理理对对于于百百货货业业的的意意义义与与难难点点Part3绩效效考考核核的的常常见见形形式式Part4绩效效考考核核的的工工具具：：BSC与KPIPart5绩效效管管理理过过程程：：目目标标管管理理Part6从绩绩效效考考核核到到绩绩效效管管理理Part7绩效效管管理理五五步步法法及及把把控控要要点点什么是平衡计分卡1992年由由卡卡普普兰兰和和诺诺顿顿提提出出首先先它它是是一一种种管管理理工工具具哈佛佛商商业业评评论论评评为为8年来来最最有有影影响响力力的的管管理理工工具具500强超超过过60％的的企企业业在在使使用用它能能将将战战略略转转化化为为绩绩效效目目标标平衡计分卡的发展历程199219962000第一一代代第二二代代第三三代代发展展史史1990年年:研究究未未来来组组织织的的績效效衡衡量量方方法法，有有12家企业业共同同参与与，，由哈哈佛佛教教授授Kaplan和Norton负责责组组织织研究究1992年年:提出出BSC1993年:发表表BSC的實實踐踐1996年:出版版《平衡衡计计分分卡卡》2000年:出版版《战略略执执行行》平衡计分卡的四个维度VisionandStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財務“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives學習與成長“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧客“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives內部流程“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”顧客的外界衡量內部衡量衡量過去的努力成果驅動未來績效平衡计分卡四个维度的内在逻辑关系平衡衡计计分分卡卡的的内内在在逻逻辑辑关关系系实实际际上上是是一一连连串串的的假假设设问问题题：：如果果我们们有有出出色色的的员员工工，，那么么服务务和和质质量量就就会会提提高高。如果果服务务和和质质量量提提高高，，那么么消费费者者的的忠忠诚诚度度就就会会提提高高。如果果消费费者者的的忠忠诚诚度度提提高高，，那么么财务务回回报报就就会会提提高高。。平衡衡计计分分卡卡四四个个方方面面的的相相关关性性BSC四个纬度的内涵是什么财务我们要达成股东什么样的财务回报？——内涵是什么顾客我们该满足客户怎样的需求？——内涵是什么？流程我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？——内涵是什么？员工我们的员工该如何学习和成长？——内涵是什么？财务务视视角角的的指指标标如如何何建建立立？？股股东东期期望望的的最最大大财财务务回回报报财务务回回报报是是所所有有投投资资者者所所追追逐逐的的，，投投资资者者通通常常会会选选择择几几个个最最核核心心的的财财务务指指标标作作为为衡衡量量企企业业是是否否成成功功的的标标志志。。RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard”财务视角－股东期望的最大财务回报营业收入入收入趋势势投资回报报率经济增加加值等……现金流量量现金流量量趋势利息保障障倍数资产周转转率存货周转转率应收帐款款周转率率坏帐比率率等……盈利性流动性主要产品品销售额额销售趋势势新产品销销售比率率销售预测测准确度度等……股票价格格市盈率每股市价价对帐面面价值的比比率等……销售市场价值值百货业财务视角－股东期望的最大财务回报ROI（投资回回报率））平均扣点点企划费率率物业管理理费率其他合约约谈判收收入现金流库存金额额主营业务务以外投投资（如如：商业业地产投投资）盈利性流动性销售同比比增长销售预算算达成率率新进品牌牌销售业业绩同比比增长百货公司司连锁发发展潜力力企业业内内影响力力企业吸引引投资能能力销售市场价值值客户视角的指标如何建立？

最大化实现顾客的价值主张除非你让让顾客的的价值主主张变为为现实，，否则我我们所做做的一切切根本没没有任何何意义。。PhilipKotler顾客视角－最大化实现顾客的价值主张具有竞争争力的价价格优良的质质量购买便捷捷准时提交交产品等……产品出色色的功能能新产品等……产品优势势产品功能能融洽的关关系完整的解解决方案案出色的服服务个性化需需求满足足等……服务百货业顾客视角－最大化实现顾客的价值主张ECR管理优势势（高效效消费者者回应））品牌优势势商品品类类优势缺货率控控制优势势先进的行行销手段段媒体宣传传VIP管理商品优势势企划优势势硬件环境境及配套套服务设设施导购技巧巧收银客诉的应应对服务内部视角的指标如何建立？

整合流程以实现优势战略的根根本在于于企业的的活动，，也就是是选择与与竞争对对手不同同的过程程，或与与竞争者者不同的的活动。。每一个个活动和和过程都都是竞争争优势的的单元。。MichaelE.Porter内部视角－整合流程以实现优势经营过程程的时间间概念快速响应应缩短运作作周期等……经营过程程的质量量概念提高产品品质量提高服务务质量等……对流程&活动的反反应速度度进行衡衡量对流程&活动的运运作质量量进行衡衡量经营过程程的成本本概念降低成本本等……对流程&活动的运运作成本本进行衡衡量百货业内部视角－整合流程以实现优势经营过程程的时间间概念快速回应应决策时间间短运行周期期短经营过程程的质量量概念顾客满意意率提升升供应商满满意率提提升等。。。。对流程&活动的反反应速度度进行衡衡量对流程&活动的运运作质量量进行衡衡量经营过程程的成本本概念减低成本本对流程&活动的运运作成本本进行衡衡量员工视角的指标如何建立？

形成支持战略新的能力如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。员工视角－形成支持战略的新能力培训技能改进优化接班人培养等……招聘合作外脑引进等……内部开发外部获取百货业员工视角－形成支持战略的新能力

培训技能改进优化接班人培养等……

招聘合作外脑引进等……内部开发外部获取回顾－平衡计分卡的核心内涵财务我们要达成股东什么样的财务回报？——为股东创造价值顾客我们该满足客户怎样的需求？——战略要实现顾客的价值主张流程我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？——整合流程&活动以实现顾客价值主张员工我们的员工该如何学习和成长？——形成支持实现战略的能力关于平衡衡计分卡卡的理解解平衡记分分卡是一一种以信信息为基基础的管理工具具，分析哪哪些是完完成企业业使命的的关键成成功因素素以及评评价这些些关键成成功因素素的项目目，并不不断检查查审核这这一过程程，以把把握绩效效评价促促使企业业完成目目标。平衡记分分卡为企企业管理理人员提提供了一一个全面面的框架。它把企企业的使使命和战战略转变变为目标标和衡量量方法，，这些目目标和衡衡量方法法分为四四个方面面：财务务，客户户，内部部经营过过程和学学习和成成长。该记分卡卡提供一一个框架架，一种语言言，以传播播使命和和战略。。它利用用衡量结结构来把把驱动当当前和未未来成功功的因素素告诉员员工———要让企业业的每一一位员工工每天的的行动都都与企业业的战略略挂钩。平衡计分分卡最核核心特点点：绩效效管理与与公司战战略挂钩钩平衡记分分卡平衡记分分卡分成成四个方方面的衡衡量指标标。财务：希望你的的企业对对投资者者具有巨巨大的吸吸引力和和带来丰丰厚利润润。为了使股股东们满满意，我我们必须须完成怎怎样的财财务目标标？指标：获获利能力力、增长长、股东东价值；；衡量方方法、目目标值、、责任。。客户：为了取得得卓有成成效的成成果，如如何使你你的顾客客感到满满意。为了完成成财务目目标，我我们应该该如何满满足客户户需求？？指标：形形象、服服务、价价格/成成本；衡衡量方法法、目标标值、责责任。内部措施施：为了使股股东和客客户满意意，我们们必须检检查达到到此目的的所采取取的方法法。为了使股股东和客客户满意意，我们们应该怎怎样改善善我们的的内部流流程为了了是股东东和客户户满意，，我们应应该怎样样改善我我们的内内部措施施和流程程？指标：获获利能力力、增长长、股东东价值；；衡量方方法、目目标值、、责任。。学习与不不断提高高：重要的是是分析员员工的能能力、知知识、技技术资源源和内部部改进可可能创新新的价值值。为了实现现上述目目标，组组织应当当如何提提升自己己的能力力？指标：变变革效率率、持续续学习、、沟通效效率；衡衡量方法法、目标标值、责责任。建立平衡衡计分卡卡的步骤骤为平衡衡记分分卡计计划确确定目目标，，选择择设计计人员员选择适适当的的企业业部门门——选选择战战略核核心部部门就该部部门的的战略略目标标达成成共识识选择和和设计计评估估手段段对于每每个目目标，，设计计出能能够最最佳实实现和和传达达这种种目标标意图图的评评估手手段；；对每一一种评评估手手段，，找到到必要要的信信息源源和为为获得得这种种信息息而采采取必必要的的行动动；对于每每一目目标的的评价价体系系之间间的相相互影影响以以及与与其它它目标标的评评价体体系的的影响响进行行评估估。制定实实施计计划，包括括帮助助下属属单位位制定定相关关计划划通过最最终的的实施施计划划，把平衡衡记分分卡融融入企企业的的管理理制度度并发发挥作作用。。说明远远景*说明明远景景：完完整、、具体体*达成成共识识：成成功的的因素素业务规规划*设订订业务务目标标*保证证与战战略目目标的的一致致*资源源的优优化配配置*建立立衡量量尺度度和标标准平衡记记分卡卡沟通通*沟通通与理理解*设定定目标标：部部门与与个人人*报酬酬与绩绩效的的联结结反馈与与学习习*明确确对远远景的的共识识*提供供反馈馈*促进进战略略考察察与学学习平衡计计分卡卡的运运作步步骤平衡计计分卡卡是一一个战战略管管理系系统平衡记记分卡卡战略学学习和和反馈馈制订共共同设设想提供战战略反反馈帮助进进行具具有战战略意意义的的反馈馈和学学习对憧憬憬和战战略加加以阐阐明和和实施施阐明憧憧憬达成共共识制订计计划和和确定定目标标确定目目标资源分分配战略倡倡议的的衔接接建立里里程碑碑传播和和联系系宣传和和教育育确定目目标把奖惩惩与业业绩联联系促进了了组织织的变变革平衡计计分卡卡失败败的原原因全球众众多的的公司司实施施绩效效管理理成功功的案案例很很多，，但也也有不不少失失败的的例子子。美美国的的两个个机构构RenaissanceWorldwide和CFO期刊曾曾对数数百家家实施施绩效效管理理的企企业进进行调调查分分析。。分析结结果表表明，，实施施绩效效管理理失败败的原原因，，主要要是这这些企企业的的绩效效测评评是围围绕企企业年年度预预算和和运营营计划划建立立的，，鼓励励的是是短期期的、、局部部的和和战术术性的的行为为，具具体表表现是是：1．企业业的远远景目目标不不具可可行动动性；；2．目标标和激激励体体系与与战略略脱节节；3．实施施中的的资源源配置置与战战略脱脱节；；4．绩效效评估估的反反馈仅仅仅是是战术术性的的，而而不是是战略略性的的。关键业业绩指指标作作用与与意义义KeyPerformanceIndex通过对对组织织内部部某一一流程程的输输入端端、输输出端端的关关键参参数进进行设设置、、取样样、计计算、、分析析，衡衡量流流程绩绩效的的一种种目标标式量量化管管理指指标。。也称：：KeyProcessIndication关键业业绩指指标理论定定义使用关关键业业绩指标的的意义义KPI绩效指指标是是实施施绩效效改进进的工工具和和基础础，为为组织织业务务流程程优化化、经经营分分析、、经营营决策策等管管理活活动的的提供供数据据支持持；KPI绩效指指标对对于实实行改改进式式的绩绩效考考核，，保证证流程程、部部门绩绩效目目标的的有效效达成成，明明确绩绩效改改进目目标及及评价价标准准，进进而改改善组组织氛氛围、、显著著提高高组织织氛围围的明明确性性、奖奖励性性和进进取性性。关键业业绩指指标/关关键键绩效效指标标KeyPerformanceIndex(KPI)关键绩绩效指指标特特征1、将将员工工的工工作与与公司司的远远景、、战略略及部部门的的目标标想连连接，，层层层支持持，使使每一一个员员工的的个人人绩效效与部部门的的绩效效和公公司的的整体体效益益直接接挂钩钩。2、保保证员员工的的绩效效与内内、外外部客客户的的价值值连接接，共共同为为实现现客户户的价价值服服务。。3、员员工绩绩效评评估指指标的的设计计是基基于公公司的的发展展战略略与流流程，，而非非岗位位的功功能。。关键绩绩效指指标与与一般般绩效效指标标相比比，更更注重重把个个人和和部门门的目目标与与公司司整体体的成成败联联系起起来，，也就就是更更具有有长远远的战战略意意义。。因为为关键键绩效效指标标体系系集中中评估估我们们需要要的行行为，，对员员工而而言，，关键键绩效效指标标体系系使得得员工工能按按照绩绩效测测量标标准和和奖励励标准准去做做，这这就真真正发发挥了了作用用绩效效评估估指标标的牵牵引和和导向向作用用。例：KPI在政政府绩绩效体体系中中的运运用如何分分步建建立关关键绩绩效指指标建立关关键绩绩效指指标体体系，，其主主要步步骤如如下：：1、确确定个个人与与部门门业务务重点点，确确定哪哪些个个体因因素或或组织织因素素与公公司相相互影影响。。2、确确定每每一职职位的的业务务标准准，定定义成成功的的关键键因素素，即即满足足业务务重点点所需需要的的策略略手段段。(PAST)3、确确定关关键绩绩效指指标，，是判判断一一项绩绩效标标准是是否达达到的的实际际因素素。4、关关键绩绩效指指标的的分解解与落落实。。KPI体系建建立--PAST法PAST：：流程分分析系系统技技术（（ProcessAnalysisSystemTechnique）流程是是实现现组织织目标标的实实际过过程和和方式式，是是牵引引组织织成员员达成成共同同目标标的纽纽带；；原则：基于流程；；面向客户；；责任结果导导向；关键的少数数；部