电信行业战略对标能力提升路径图制定方法

战略对标及改进实施江苏试点项目3.3战略对标能力提升路径图制定方法目录什么是能力提升路径图和执行图三年能力提升路径图制定方法年度竞争能力提升执行图制定方法能力提升路径图和执行图的负责部门能力提升路径图是对能力提升杠杆＊的目标、要素、实施计划、负责部门和里程碑的概括性描述完善采购组织，建立采购中心，实现采购的外部供应商进一步整合，内部横向及纵向进一步集中，深化供应商关系，提高采购流程的效率，从而大幅减省综合采购成本描述现状诊断采购组织有待调整，职责有待集中，考核应进一步明确供应商数量有待压缩，供应商关系有待深化采购相关流程需进一步优化目标描述通过以下方式大力减省采购成本：减少标准化产品供应商的数量实现跨类别供应商的跨类别采购整合进一步向省公司集中实现所有物资的集中采购提高采购流程的效率和质量管理关键成功因素领导对采购组织调整的认可和大力支持采购人员能力培养和正确的考核体系标准化产品供应商数量各类省公司框架协议采购金额比例采购成本减省比例KPI资源需求人力资源部对采购中心人员能力标准进行确认，并调整编制专业采购人员能力培训成本供应商数据库的IT和财务支撑主要改进杠杆及里程碑描述责任部门里程碑RACI200520062007减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等概要实施计划和里程碑注：＊能力提升杠杆是指根据ＴＳＯＥ、竞争分析和内部分析得出的重要的提升竞争能力的领域示例通过三年能力提升路径图，我们可以进一步细化制定下一年的竞争能力提升执行图供应链能力提升是否建立了需求标准化模版和电子流程接口省分级管理的供应商占总供应商数量的比例平均采购供应周期是否成立了由运维部门人员为主的到货检验小组省公司框架协议采购金额占总采购的比例相关供应商采购价格下降幅度是否设立了采购中心是否形成了采购经理职责和考核体系备件和维保服务集中由采购中心采购的比例是否划分了标准化和非标两类产品标准化类别的供应商数量跨类别统谈综合框架协议的数量和金额采购相关流程的优化强化供应商关系管理逐步调整采购部门的组织和职能定位进一步扩大和深化集中采购KPI标准化产品供应商数量各类省公司框架协议采购金额比例采购成本减省比例形成设备生命周期成本的概念，尝试设备采购和维护服务的整合谈判明确采购需求提出部门的职责和标准化需求模版建立采购需求提出流程和采购流程的系统电子接口对价格谈判较困难的供应商在框架协议中加入年采购量的范围继续扩大省公司统谈框架协议供应商的比例在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类适当减少电缆、光缆的供应商数量完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议关键举措2005年关键行动KPI竞争能力提升杠杆建立供应商年度分级评审制度，和相应级别供应商享受的质量控制方法成立由运维部人员为主的到货检验小组示例目录什么是能力提升路径图和执行图三年能力提升路径图制定方法年度竞争能力提升执行图制定方法能力提升路径图和执行图的负责部门每个能力提升杠杆的能力提升路径图包含六大要素能力提升杠杆内容描述公司现状诊断KPI及目标描述主要改进杠杆及各年子举措(里程碑)部门职责关键成功因素及资源需求要素说明对能力提升杠杆加于总体描述在该主题上公司目前尚需要改进的方面，以及公司已经取得的成绩实施该主题的KPI及三年目标三年的主要改进杠杆及相应的的三年子举措(里程碑)与各子举措对应的各部门职责保证该战略举措成功的关键因素及需要的资源保障123456能力提升杠杆的内容描述主要包括要达到的目的及关键举措1示意灵活应用产品组合说明实现目标的主要举措，是三年战略举措的描述和提炼该主题要达到的目的实现该目标对公司价值产生的影响区别不同本地网的发展阶段，建立适合当地发展的产品组合策略制定方法，形成集团、省公司、本地网三级协调一致的产品组合管理体系，确保产品组合能为本地网创造价值对公司现状的诊断要综合各种输入，并由事实支持2在该能力提升杠杆上，公司有哪些不足？导致了何种负面影响？通过TSOE能力对标发现了哪些问题？部门内部常遇到哪些问题？利益相关者(包括供应商、客户等)认为哪些需要改进？其他部门或公司领导认为哪些方面还要改进？哪些方面与集团的要求差别较大？与其他省公司及竞争对手相比，我们有哪些差距？这些问题是否由事实支持？它们是否会对公司产生较大影响？最终的现状诊断结果发现问题经常要检查的六大方面能力提升杠杆的实施目标反映实施能力提升杠杆欲达到的理想状态，可能是定量或定性的3公司现有的问题根据公司现状诊断的结果确定需要改进的重点方面，以此为依据设定改进目标该能力提升杠杆对应的价值指标分析与该能力提升杠杆有关的关键价值指标，确定价值指标未来的目标值公司的其他考虑集团公司的要求公司业务组合优化的需求与其他省公司之间的比较战胜竞争对手之必须制定合理的、富有挑战性的目标仅仅“比过去好”是不够的，应该综合考虑公司的需求目标的制定要以事实为依据，不要不切实际有效的目标既不能过于理想，难于达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，不费努力就可以完成，从而无法发挥公司的最大潜力可能是定性的，也可能是定量的把通过竞争能力KPI确定的定量目标作为重要输入可以包含一些定性的目标，比如完成某项工作，等等竞争能力KPI反映该主题的执行效果，并与公司战略目标紧密联系3竞争能力ＫＰＩ是...竞争能力ＫＰＩ能...分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等能有效反映能力提升杠杆对公司战略目标产生的影响对关键经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映需要得到高层领导与被考核者的认同使高层领导清晰了解该能力提升杠杆对公司战略目标带来的影响使相关部门及人员明确在行动中最需要花费精力的方面，更有效地分配人力、财力、物力使相关部门及人员及时诊断经营中的问题并采取行动帮助推动该能力提升杠杆的实施关键业绩指标的情况提供了一个业绩管理和上下级的交流沟通的基础好的竞争能力力KPI应该该具有可衡量量性、可操作作性、平衡性性，并对公司司有重大影响响可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到到这个数据，，并可以量化化地或客观地地表达？指标是否具有有标准可衡量量？定义和计算方方法是否明确确、统一？量化的易于衡量明确定义并易易理解对实现公司战战略目标的驱驱动力相关性有重点的且经经优先排序可影响公正、公平整体性平衡取舍说明问题关键业绩指标标是否经过平平衡，避免了了过多地强调调了业绩的单单个方面？关键业绩指标标是否会误导导管理人员追追求短期成果果，而非对成成长的投资？？关键业绩指标标是否体现了了平衡取舍(如市场份额额与利润)？？指标测量的是是短期价值创创造还是长期期价值创造并并与公司战略略目标相连？？关键业绩指标标是否反映了了业务的最重重要的价值驱驱动因素？关键业绩指标标是否鼓励了了所期望的行行为？所负责的具体体部门或个人人的努力是否否会影响关键键业绩指标？？业绩是否可以以轻易地造假假或歪曲？3确定三年改进进方面时可从从流程、组织织、技能、IT系统和绩绩效考核五个个方面来考虑虑，也可结合合相关专业框框架来确定4制定改进杠杆杆的“五种视视角”问题流程IT系统组织绩效考核技能三年发展战略略举措专业部门的框框架人力资源管理理招聘绩效与薪酬职业发展退出个人发展人力规划人力资源管理理框架能力提升杠杆杆改进方面的的制定要接应应集团公司战战略，并综合合各种输入4省公司对集团团公司战略的的接应省公司诊断问问题的解决举举措三年路径图主要改进杠杆及里程碑描述责任部门里程碑RACI200520062007减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等能力提升杠杆杆改进杠杆及及各年举措（（里程碑）的的制定应充分分考虑可行性性，并支持能能力提升杠杆杆的实施目标标4供应链能力提提升示例主要改进杠杆及里程碑描述责任部门里程碑RACI200520062007减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等通常在3－5个之间各年的举措要要具有可行性性，是一个渐渐进的过程各年举措要支支持能力提升升杠杆的实施施目标，并具具有战略重要要性RACI指战战略举措实施施中的负责人人、决策人、、咨询人和告告知人R:负责实施某项活动动的职位“行动者”A:决策具有“是/否”职权的职职位“阀点”C:咨询决策和行动之之前参与或被被咨询的职位位“在环中”I:告知需要知道决策策或行动结果果的职位“保持在视野中中”实际完成任务务的人，行动动者，为行动动和实施负责责。负责的程程度由决策者者确定。负责责人可以有多多个。最终决策人。。具有决定““是/否”的职权并具有有否决权。一一项任务只能能有一个决策策者。最终决策或行行动之前被咨咨询的人。双双向交流。决策制定之后后需要被通知知的人。单向向交流。5RACI模型型将被用来定定义举措实施施过程中相关关职能部门的的职责5RACI分析是一种用用于识别模糊糊不清的职能能领域、关键键活动和决策策点的工具通过该方法能能够明确不同同领域、活动动和决策点的的区别并通过过团队协作得得到解决该方法促使管管理层积极参参与系统描述述关键活动的的流程以及需需完成的决策策，并明确与与上述活动和和决策相关的的每个参与方方的职责关键定义目的/作用协助工作组保保持流程中个个人/部门职责设置置的一致性明确个人/部门的职责和和职能确定决策方消除对流程中中各方对工作作的误解，鼓鼓励团队工作作减少重复工作作设置“咨询步骤”和“通知步骤骤”，实现流程运运作过程中个个人/部门之间更好好的沟通使用RACI的实施指导导方针在制定职责和和职能时考虑虑公司文化消除“自己监督自己己”的现象鼓励团队工作作无需时时保持持100%精确性将决策（A）和负责（R）设置在适当当的层级（接接近行动或所所需具备的知知识）的个人人/部门上每个活动只能能有一个最终终决策者决策者必须具具备所需职权权所有确定的职职责和职能必必须制定成文文档并进行全全面交流5关键成功因素素和资源需求求是能力提升升杠杆取得成成功的重要保保障6关键成功因素素是一个词或或一个词组，，比如低价格，，领导重视等等关键成功因素素指影响公司司能力提升杠杠杆成功实施施的关键要素素不同的行业、、不同企业、、企业不同发发展时期、不不同的能力提提升杠杆都可可能具有不同同的关键成功功因素关键成功因素素之间存在相相互影响和关关联关键成功因素素资源需求通常指为了实实现该能力提提升杠杆及举举措需要的人力、财力、、物力、技术术、政策、时时间等资源这些资源是主主题取得成功功的必要非充充分条件通常需要其它它部门对该主主题的实施予予以支持，要要与RACI相一致关键成功要素素的确定是一一个逐步完善善的过程进行“头脑风风暴”，产生生初始的关键键成功因素收集信息与主要相关部部门进行访谈谈产生初始的关关键成功因素素集应该覆盖相关关组织的所有有重要活动与相关部门共共同检验关键键成功因素重复上面的步步骤，直到完完成的关键成成功因素被很很好地接受确定关键成功功要素的方法法关键成功因素素之间是否避避免了牵连确定的关键成成功因素是否否与战略目标标直接一致有没有完整详详细地阐述关关键成功因素素关键成功因素素应有足够的的高度来驱动动较多的关键键业务流程关键成功因素素是否是一组组清晰而可以以达到的结果果，这些结果果对于达成战战略目标是必必须的一般来说，有有1到5个关键成功因因素便足以达达成能力提升升杠杆的实施施目标确定关键成功功要素的原则则6省公司通过五五大步骤制定定能力提升路路径图确定战略执行行图制定模板板召开动员及培培训会议各部门修订能能力提升路径径图公司内部沟通通汇总及整理给出制定能力力提升路径图图的框架和模模板明确定义能力力提升路径图图各元素依据战略目标标制定能力提提升路径图初初稿领导对制定能能力提升路径径图进行动员员明确各战略举举措的部门职职责对制定能力提提升路径图进进行培训各部门梳理制制定能力提升升路径图的主主要输入部门与分管领领导就能力提提升路径图进进行讨论部门内讨论，，对能力提升升路径图予以以修改和完善善有关的职能部部门就能力提提升路径图进进行跨部门沟沟通汇总能能力提提升路路径图图检查各各发展展主题题之间间的一一致性性，形形成最最终的的能力力提升升路径径图主要活动能力提提升路路径图图模板板及说说明能力提提升路路径图图初稿稿能力提提升杠杠杆的的RACI表制定能能力提提升路路径图图的培培训材材料主要输输入汇汇总模模板能力提提升路路径图图修改改稿能力提提升路路径图图二次次修改改稿能力提提升路路径图图终稿稿关键文档整个战战略和和指标标的制制定需需要公公司各各级的的参与与，而而非仅仅仅依依靠个个人团队达达成的的结果果会比比个人人好的的多应有一一个团团队来来进行行整个个的战战略和和指标标制定定理解团团队精精神和和协调调工作作的重重要性性。并并充分分利用用重要要的协协调技技巧：：提问问、积积极的的倾听听、响响应、、解决决、负负责完完成团队的的作用用在建立立战略略和指指标的的过程程中头头脑风风暴的的方法法具有有重要要地位位团队的的力量量远大大于个个人。。然而而团队队仍需需要把把握好好重点点，并并结构构清晰晰地安安排会会议“六顶顶思考考的帽帽子””是一一个进进行结结构化化头脑脑风暴暴的绝绝佳工工具结构化化的头头脑风风暴战略和和指指标的的制定定是一一个多多次的的过程程。不不能期期望在在一次次会议议/回合合就就能能完完成成一般般第第一一次次会会议议会会选选择择一一些些具具有有传传统统眼眼光光的的战战略略和和指指标标随后后反反复复的的头头脑脑风风暴暴会会走走向向更更为为先先进进的的思思维维模模式式，，直直至至突突破破性性的的想想法法抛球球（（Catchball）过过程程鼓鼓励励员员工工和和他他们们的的经经理理通通过过持持续续的的对对话话达达成成一一致致多个个回回合合的的制制定定过过程程RedBlackYellowGreenBlueWhite各部部门门在在制制定定能能力力提提升升路路径径图图时时可可对对下下面面的的问问题题加加以以检检查查能力力提提升升杠杠杆杆内内容容描描述述能力力提提升升杠杠杆杆的的描描述述是是否否清清楚楚?要达达到到的的目目的的相相对对公公司司现现状状是是否否有有显显著著改改进进?实施施该该能能力力提提升升杠杠杆杆是是否否影影响响公公司司价价值值创创造造？？主要要问问题题诊诊断断现状状诊诊断断是是否否考考虑虑了了对对标标结结果果?所列列问问题题是是否否与与竞竞争争对对手手或或可可比比公公司司有有差差距距?所列列问问题题是是否否得得到到部部门门具具体体工工作作人人员员及及领领导导认认同同？？所列列问问题题是是否否由由事事实实支支持持？？所列列问问题题是是否否对对公公司司有有较较大大影影响响？？KPI及目目标标描描述述KPI指标标能能否否反反映映该该主主题题执执行行效效果果？？KPI指标标是是否否具具有有可可衡衡量量性性和和可可操操作作性性？？KPI指标标是是否否考考虑虑了了平平衡衡性性？？KPI指标标对对公公司司是是否否有有重重大大影影响响？？确定定目目标标时时是是否否综综合合了了各各种种输输入入？？目标标是是否否可可行行？？目标标是是否否有有挑挑战战性性？？目标标与与能能力力提提升升杠杠杆杆描描述述是是否否一一致致？？123主要要改改进进杠杠杆杆及及各各年年子子举举措措主要要改改进进方方面面是是否否利利用用了了““五五种种视视角角””或或专专业业框框架架？？举措措是是否否有有战战略略重重要要性性？？举措措数数量量是是否否恰恰当当？？能力力提提升升路路径径图图是是否否接接应应了了集集团团战战略略？？能力力提提升升路路径径图图是是否否能能解解决决诊诊断断得得出出的的问问题题？？是否否有有可可行行性性和和渐渐进进性性？？能否否支支持持能能力力提提升升杠杠杆杆目目标标的的实实现现？？部门门职职责责是否否明明确确了了该该能能力力提提升升杠杠杆杆实实施施中中相相关关部部门门的的职职责责?是否否与与部部门门现现有有职职责责冲冲突突?公司司目目前前情情况况下下是是否否具具有有可可行行性性？？是否否为为相相关关部部门门认认同同？？决策策者者(A)是否否只只有有一一个个？？关键键成成功功因因素素及及资资源源需需求求关键成功功因素是是否一个个词或词词组？关键成功功因素对对能力提提升杠杆杆的实施施是否有有重大影影响？是否考虑虑了行业业状况及及企业所所处的阶阶段？各关键成成功因素素间是否否具有一一致性？？关键成功功要素是是否不超超过5个个？资源需求求是否考考虑了人人、财、、物、技技术、政政策、时时间等要要素？资源需求求对能力力提升杠杠杆实施施是否必必需？456目录什么是能能力提升升路径图图和执行行图三年能力力提升路路径图制制定方法法年度竞争争能力提提升执行行图制定定方法能力提升升路径图图和执行行图的负负责部门门年度竞争争能力提提升执行行图的主主要目的的是将下下一年度度的战略略举措细细化为可可执行的的行动方方案主要改进杠杆及里程碑描述责任部门里程碑RACI200520062007减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等15个能力提提升杠杆杆能力提升升路径图图年度竞争争能力提提升执行行图供应链能能力提升升是否建立立了需求求标准化化模版和和电子流流程接口口省分级管管理的供供应商占占总供应应商数量量的比例例平均采购购供应周周期是否成立立了由运运维部门门人员为为主的到到货检验验小组省公司框框架协议议采购金金额占总总采购的的比例相关供应应商采购购价格下下降幅度度是否设立立了采购购中心是否形成成了采购购经理职职责和考考核体系系备件和维维保服务务集中由由采购中中心采购购的比例例是否划分分了标准准化和非非标两类类产品标准化类类别的供供应商数数量跨类别统统谈综合合框架协协议的数数量和金金额采购相关关流程的的优化强化供应应商关系系管理逐步调整整采购部部门的组组织和职职能定位位进一步扩扩大和深深化集中中采购KPI标准化产产品供应应商数量量各类省公公司框架架协议采采购金额额比例采购成本本减省比比例形成设备备生命周周期成本本的概念念，尝试试设备采采购和维维护服务务的整合合谈判明确采购购需求提提出部门门的职责责和标准准化需求求模版建立采购购需求提提出流程程和采购购流程的的系统电电子接口口对价格谈谈判较困困难的供供应商在在框架协协议中加加入年采采购量的的范围继续扩大大省公司司统谈框框架协议议供应商商的比例例在计划建建设部下下成立专专门的采采购中心心，形成成专职的的采购经经理并按采购购类别和和重要供供应商划划分采购购经理的的责任，，建立采采购经理理的考核核体系将维护备备件和部部分维保保服务的的采购权权由维护护部门转转至采购购中心明确将采采购划分分为标准准化和非非标准化化产品两两大类适当减少少电缆、、光缆的的供应商商数量完成前十十大跨类类别设备备供应商商的综合合统谈框框架协议议建立供应应商年度度分级评评审制度度，和相相应级别别供应商商享受的的质量控控制方法法成立由运运维部人人员为主主的到货货检验小小组按照下面面的四步步法来细细化得到到年度竞竞争能力力提升执执行图年度战略略举措的的分解细化KPI及衡量指指标设定目标标值及业业绩区间间细化年度度竞争能能力提升升执行图图的四个个步骤将年度战战略举措措系统地地分解，，形成年年度竞争争能力提提升执行行图年度竞争争能力提提升执行行图应具具有逻辑辑性和系系统性，，保证战战略举措措及行动动的一致致性通过标杆杆分析,历史史绩效表表现,价价值模模型分析析,确确定指标标的目标标值通过分析析和讨论论,设设定目标标值的绩绩效范围围根据主题题的KPI进一步细细化得到到举措的的KPI，，以及关键键行动的的完成标标志平衡结果果性指标标和预期期性指标标，财务务指标和和非财务务指标描述审视年度度竞争能能力提升升执行图图，保持持与三年年能力提提升路径径图的一一致性重新审视视年度竞竞争能力力提升执执行图，，保持年年度竞争争能力提提升执行行图和能能力提升升路径图图的一致致性建立各个个举措的的时间,资源源和风险险的规划划并在部部门间达达成共识识步骤1234战略执行行图是战战略举措措分解的的主要工工具战略执行行图清晰实在在的内容容主题描述述要可执执行、可可衡量以以及可控控制严密的逻逻辑关系系垂直关系系应该“互互相独立立，完全全覆盖，，没有重重叠”（MECE）逻辑上在在同一程程度或水水平与其它主主题不矛矛盾有超过2个但不超超过7个的并列列项水平关系系具有因果果联系，，低层支支持高层层在高一层层战略的的范围内内斜角关系系同上层主主题没有有冲突建立战略略执行图图的指导导原则愿景主题举措子举措行动1按照下面面的模板板将2005年年的举措措细化成成可执行行的行动动对年度目目标予以以描述，，通常为为定性描描述针对该主主题对应应的KPI设定年度度目标值值对举措设设定KPI及目标值值明确各部部门的职职责将举措分分解到关关键行动动设定每个个行动的的完成标标志安排行动动执行进进度安排排1战略执行行图的构构建是一一个反复复循环的的过程初步建立立战略执执行图检查三年年发展规规划的目目标和关关键业绩绩指标能能否为举举措和关关键行动动所支持持检查逻辑辑性访谈业务务经理及及相关人人员产生最初初的分析析逻辑图图抓取重要要而独特特的商业业属性决定/更新经理理对每版版战略执执行图的的视角访谈确认图中中的联系系评估执行行图，确确保每项项和潜在在的衡量量标准是是相关的的比较图中中的元素素和当前前的衡量量标准来来确保完完整性从宏观角角度审查查，确保保与总体体愿景的的一致性性分析整理理确认1依据能力力提升杠杠杆的KPI，，得到各各举措对对应的KPI2行动完成成标志行动完成成标志行动完成成标志子举措目目标子举措目目标子举措目目标举措目标标举措目标标举措目标标能力提升升杠杆举措举措举措子举措子举措子举措行动行动行动战略执行行图指标体系系战略目标标为对KPI和其其它衡量量指标设设定有效效的、可可实现的的目标值值和业绩绩区间，，需理解解曾经使使用的目目标，并并建立初初始的目目标值3每个指标标的历史史表现可可以帮助助理解这这个指标标一直以以来的变变化和可可能的偏偏差需勘查指指标历史史上的主主要波动动需要时，，对每个个指标进进行细化化的分解解（分地地区，部部门，时时间等））。这样样的分解解会让人人更好的的理解发发展趋势势，一些些异常情情况以及及某些需需要特别别关心的的地区应充分利利用以前前的数据据对一些以以前没有有跟踪过过的指标标，没有有历史数数据。可可以试图图估计当当前的绩绩效水平平理解当前前绩效与同类公公司的比比较可以以作为理理解历史史数据的的背景同类公司司包括：：竞争者者、其它它业务单单元、以以前的目目标等潜在来源源包括标标杆比较较研究、、管理杂杂志、内内部管理理报告当数据可可得性影影响分析析时，尽尽量获得得可能的的信息（（分地域域、产品品线等））在这个阶阶段，我我们更注注重大小小的排序序，而不不是数值值确定参考考点并不是每每个指标标都有延延伸的目目标的绩效目标标应与公公司总体体目标一一致选中的绩绩效目标标将决定定使用的的设定目目标所用用的分析析方法应有不同同种类选选定的绩绩效目标标形成的的组合确定绩效效目标基于过去去的绩效效、参考考点和绩绩效目标标，设定定每个评评估指标标的初始始目标这些目标标是初步步的–无需花费费过多时时间追究究精确值值这一步要要与股东东密切合合作，这这样提出出的目标标很易于于接受注意，指指标有不不同的时时间范围围。每项项都有自自己的时时间表建立初始目标标草案理解当前绩效效确定参考点确定绩效目标标建立初始目标标草案同时需要分析析现有资源，，帮助制定更更合理的目标标3根据不同的情情况，资源限限制可以使““自上而下””的估计，或或是“自下而而上”的过去去预算的叠加加在战略规划的的流程中应反反映战略投资资和运营预算算此阶段精确性性并不是最重重要的。在情情景建立中，，会需要更精精确的预测资源限制的估估计会处于一一个范围中这一步用于标标出每个指标标在既定资源源限制下的可可能达到的边边界值因为在开始阶阶段，目标的的建立都是相相互独立的。。所以在达到到某个目标时时，就无法达达到另一个目目标目标之间的让让步和协调是是有必要的–这一步的目标标是确定基于于资源的目标标边界限制理解高层的资资源限制理解达到目标标的难易程度度最后根据组织织目标和资源源限制建立目目标选项，并并确定最后定定案目标和绩绩效带3挑选几个标准准来评估不同同的情景（如如达成目标的的容易程度、、与目标的一一致程度、延延伸因素、组组织内部的支支持等）以对达到公司司战略目标的的影响为评判判标准，评估估不同的情景景这一步可能需需要合作完成成。同时，鉴鉴于其战略重重要性，应得得到高层的关关注目标设定对个个人绩效目标标影响甚大，，从而成为热热点话题。对对这一点应保保持敏感。这一步更似流流程性的步骤骤，而非管理理层来做很大大的改变目标必须得到到高层执行官官和负责目标标的经理的完完全一致的统统一目标在组织中中的广泛沟通通能创造一种种对目标的感感知，同时也也鼓励合作应注意到目标标的设定是多多个回合的过过程，可能需需要在整个计计划以及管理理循环中不断断的调整的修修改绩效带驱动一一个预警系统统，比如当指指标值落出了了安全区域，，会以红灯警警示绩效带开始又又背指标的人人来设定，并并又他/她的上级来通通过使用历史信息息和统计工具具能帮助设定定初始的绩效效带，但是背背指标的人来来确定安全和和危险的区域域目标一旦改变变，绩效带必必须随之修改改优先排序措施施定案目标定案绩效带设定目标可以以采取标杆比比照、增量改改进和延伸目目标等方法和和工具3目标设定的工工具标杆比照010203040506070809010019851986198719881989199019911992199319941995199619971998(1)客户满意度

(%)TimeB公司A公司本公司描述根据与同类公公司相关绩效效的比较来改改进优点典型的数据收收集过程突出了本公司司的弱点易于阐明目标标设定背后的的逻辑缺点同类公司的战战略可能与本本公司不一样样，从而削弱弱的可比性进行全局的比比较需较大的的投入没有激励本公公司超越竞争争者的表现描述通过了解历史史数据和目前前状况，在过过去绩效的基基础上作改进进优点易于阐明目标标背后的逻辑辑方法简便，不不会耗费太多多时间合适与非战略略的评估指标标缺点忽略了设定的的目标可能不不足以达成战战略目标与战略没有连连接基本没有考虑虑延伸客户的的能力来获得得突破性的绩绩效描述对于为突破性性的战略目标标服务的举措措来说，延伸伸目标法是可可行的优点推动组织向更更高的成就行行进易于计算（在在范围内）缺点经常会导致公公司低层对相相关经理的反反感缺乏信息的逻逻辑，解释目目标值与公司司战略目标的的联系增量改进1999掉话率

(1,000Call)02.557.510Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q21995199619971998历史表现目标绩效延伸目标时间延伸目标突破指标

(%)40%50%60%70%80%绩效带的建立立过程需要基基于对历史信信息严谨的数数据分析，经经过管理层的的输入和接受受后，绩效带带才能最终定定案3有无收集历史信息息进行数据分析析RegressionlineSumofsquareduetoerror(SSE)分析有意义么么？R2=90%管理层通过定定性分析决定定绩效带管理层接受之之后最最后定案绩效效带设定初始绩效效带管理层的输入入和接受是定定案绩效带的的必要条件有效的实施管控执行过程中需要专门的机构或部门对执行情况进行监控要与各个部门和员工的绩效挂钩与能力提升路径图之间一致年度竞争能力提升执行图是能力提升路径图的细化，要支持三年目标的实现要为下一年度的行动做准备能力提升杠杆杆得到有效执执行并改进公公司绩效领导层的支持公司领导要将三年发展战略路径图和年度竞争能力提升执行图作为安排公司工作的重要工具管理KPI及目标值，确保执行效果为战略举措和行动配置所需的资源各部门之间的认同大量战略举措和行动都需要跨部门协作，不同部门都要担任不同的角色确保所有的举措和行动能得到各部门认同，能获得所需的支持和资源能力提升杠杆杆得到有效执执行的关键成成功因素目录什么是能力提提升路径图和和执行图三年能力提升升路径图制定定方法年度竞争能力力提升执行图图制定方法能力提升路径径图和执行图图的负责部门门三年能力提升升路径图制定定中各部门的的职责企发部财务部市场/大客部部网发部其它专业部门门人力资源部集团公司领导1.A上报的对标结结果接应集团战略略汇总三年目标预测测外部环境分析析报告1.C三年目标值范范围初稿1.2确认目标1.3确认认目标1.4确认目目标1.5确认认目标1.6确认认目标1.7确认认目标1.D三年目标值1.B分省对标结果果汇总1.8主业业量收目标分分解1.9网络络投资目标分分解1.10财务务目标分解1.11人力力资源目标分分解1.12其其它目标分解解4确定重重点提升杠杆杆及路径图3初步三三年业务发展展战略2初步制定定三年竞争能能力提升战略略1三年发展展目标设定1.13主主业量收预测测1.14网络络投资规划预预测1.15财务务预测1.16人力力资源目标分分解1.17其它它目标预测4确定重重点提升杠杆杆及路径图三年能力提升升路径图制定定中各部门的的职责（续））3初步三三年业务发展展战略企发部财务部市场/大客部部网发部其它专业部门门人力资源部集团公司领导2.初步三年年竞争能力提提升战略2.A各省公司能力力经验交流文文集接应集团战略略汇总1.B2.B能力发展战略略初稿3.A业务发展战略略初稿2.C三年业务发展展规划2.D三年网络发展展规划2.E三年人力发展展规划2.F三年部门发展展规划4.A三年发展战略略主题初稿4.1提供供筛选意见4.B三年发展战略略主题及路径径图4.2公司司讨论会/部部门讨论会确确定三年战略略发展主题及及路径图2.1领导导输入1.2.A年度竞争能力力执行举措制制定中各部门门职责7编制年度财务务预算6汇总形成年度度战略举措5形成部门年度度计划及战略略举措企发部财务部市场/大客部部网发部其它专业部门门人力资源部集团公司领导2.C2.D2.E2.F4.A5.2制定年度业务务发展计划（（包括年度战战略举措）5.3年度网络发展展计划（包括括年度战略举举措）5.4年度人力发展展计划（包括括年度战略举举措）5.5三年部门发展展规划（包括括年度战略举举措）5.1制定年度战略略举措初稿6.A年度战略举措措初稿6.1审核年度战略略举措6.2部门沟通及审审核6.B年度战略举措措6.3备案7.1制定年度财务务预算初稿7.2部门沟通及协协调7.3审核7.4年度财务预算算终稿9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。14:15:1114:15:1114:1512/25/20222:15:11PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2214:15:1114:15Dec-2225-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。14:15:1114:15:1114:15S